Potenziale und Nutzungsmöglichkeiten von
Workflow-Management-Systemen im Krankenhaus

Ruhr-Universität-Bochum

Bachelor-Prüfung für den Studiengang
Angewandte Informatik

Marcel Schmolewski

20.07.2006

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ... 1

1.1 Krankenhaus im Wandel ... 1

1.2 Aufgabenstellung und Aufbau der Arbeit ... 3

2 Workflow-Management-Systeme (WfMS) ... 5

2.1 Definitionen ... 5
2.1.1 Definition Workflow ... 5
2.1.2 Definition Workflow-Management (WfM) ... 6
2.1.3 Definition Workflow-Management-System (WfMS) ... 7

2.2 Systemcharakterisierung von WfMS ... 9

2.3 Ziel des Einsatzes von Workflow-Management-Systemen ... 11

2.4 Abgrenzung: Geschäftsprozess - Workflow ... 12

2.5 Abgrenzung: Groupware - Workflow-Management-Systeme ... 14

3 Krankenhausinformationssysteme (KIS) ... 17

3.1 Definition Krankenhausinformationssysteme ... 17

3.2 Ziele und Funktionen von Krankenhausinformationssystemen ... 18
3.2.1 Ziele ... 18
3.2.2 Funktionen ... 19

3.3 Systemkonzepte bzw. Systemarchitektur ... 21
3.3.1 Verbundlösungen ... 22
3.3.2 Autonome Systeme ... 23

3.4 Subsysteme und Spezialsysteme ... 25

4 Einsatzbeispiele aktueller WfMS in Krankenhäusern ... 27

4.1 GWI AG mit KIS ORBIS® ... 27
4.1.1 Hardwareanforderungen ... 31

4.2 GSD mbH mit KIS i.s.h.med® ... 31
4.2.1 Grafische Modellierung von i.s.h.med® ... 32
4.2.2 Kernfunktion von i.s.h.med®-Pathways ... 33

4.3 Siemens Medical Solutions Health GmbH mit KIS Soarian® ... 34
4.3.1 Möglichkeiten von Soarian® ... 36
4.3.2 Workflow-Management-System Process Suite™ ... 37

5 Einführung von WfMS in Krankenhäusern ... 39

5.1 Vorgehensmodelle ... 39
5.1.1 Workflow-Life-Cycle ... 39
5.1.2 Vorgehensmodell zur Entwicklung von Workflow-Anwendungen nach BECKER ... 40
5.1.3 Vorgehensmodell nach KUENG ... 41
5.1.4 Vorgehensmodell nach KARAGIANNIS ... 41

5.2 Das IWiG® 5 Phasen-Modell ... 42
5.2.1 Dokumentation ... 43
5.2.2 Ist-Analyse ... 44
5.2.3 Prozessgestaltung ... 44
5.2.4 Prüfung auf Eignung und Entwicklung von Workflow-Anwendungen ... 45
5.2.5 Implementierung und Prozessevaluation ... 45

5.3 Einsatz von Workflow-Management am Beispiel der stationären Patientenaufnahme mit Hilfe des 5 Phasen Modells ... 46
5.3.1 Phase 1 (Dokumentation) ... 46
5.3.1.1 Modellierung ... 46
5.3.1.2 Prozesskostenrechnung ... 51
5.3.2 Phase 2 (Ist-Analyse) ... 52
5.3.2.1 Ankunft des Patienten ... 52
5.3.2.2 Administrative Aufnahme ... 52
5.3.3 Phase 3 (Prozessgestaltung) ... 53
5.3.3.1 Verbesserung: Ankunft des Patienten ... 54
5.3.3.2 Verbesserung: Administrative Aufnahme ... 54
5.3.4 Phase 4 (Prüfung auf Eignung und Entwicklung von Workflow-Anwendungen) ... 57
5.3.4.1 Prüfung der Kriterien ... 57
5.3.4.2 Umstellung der Prozesse ... 58
5.3.5 Phase 5 (Implementierung und Prozess-Evaluation) ... 59

6 Zusammenfassung ... 60

6.1 Fazit ... 60

Vorwort

In Krankenhäusern findet momentan ein Wandel - hervorgerufen durch die aktuellen gesetzlichen Veränderungen der Rahmenbedingungen und durch eine stärkere Wettbewerbsorientierung - statt. Das Krankenhaus der Zukunft soll prozessorientiert, prozessstrukturiert und workflowbasiert sein, deshalb greifen nun viele Krankenhäuser auf das Workflow-Management und ihre Systeme zurück.

Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über das Workflow-Management und ihrer bereits vorhandenen Systeme in Krankenhäusern verschaffen. Dabei werden die Ziele und insbesondere die Vorteile bei der Einführung eines Workflow-Management-Systems verdeutlicht. Mit Hilfe des IWiG® 5 Phasen Modells, welches aus den Phasen

1) Dokumentation
2) Ist-Analyse
3) Prozessgestaltung
4) Prüfung auf Eignung und Entwicklung von Workflow-Anwendungen
5) Implementierung und Prozess-Evaluation

besteht, wird beispielhaft dargestellt, wie die Einführung eines Workflow- Managements abläuft. Einige Beispiele aktueller Workflow-Management- Systeme geben einen zusätzlichen Überblick über die heutigen Einsatzmöglichkeiten der Systeme und ihren Funktionen.

1 Einleitung

1.1 Krankenhaus im Wandel

Aufgrund von vielen Umstrukturierungsmaßnahmen z.B. durch das GKV Gesundheitsreformgesetz, welches 2000 in Kraft getreten ist und den Krankenhausbereich verpflichtet, ein internes Qualitätsmanagement einzuführen¹, oder auch die Umstellung der Vergütung von Krankenhausleistungen auf Fallpauschalen² nach dem Fallpauschalengesetz (FPG), ist mehr und mehr ein Wandel in Krankenhäusern zu beobachten. Dabei tauchen immer häufiger Worte wie „klinische Behandlungspfade“ oder „Prozessmanagement“ auf.

Wenn man nun die Krankenhausprozesse in Bezug auf den Behandlungsablauf eines Patienten betrachtet, kann man feststellen, dass die unterschiedlichsten Berufsgruppen von der Aufnahme bis zur Entlassung an der Behandlung (sei es nun direkt oder indirekt) beteiligt sind. Es wird deutlich, dass sich hieraus ein sehr hoher Koordinations- und Kommunikationsaufwand zwischen den einzelnen Berufsgruppen bzw. Abteilungen entwickelt.

Das einzig Beständige ist der Wandel³. Da jedoch Krankenhäuser dauerhaft einem Wandel unterworfen sind, geschehen viele Veränderungen unbeabsichtigt und bleiben lange Zeit mehr oder weniger unbemerkt. Dieser ungeplante Wandel kann zu einem passiv-abwartendem oder reaktiv-handelndem Verhalten führen, das im Allgemeinen darauf ausgerichtet ist, den ursprünglichen, durch die situativen Einflüsse gestörten Gleichgewichtszustand wieder herzustellen⁴.

Demgegenüber umfasst der geplante organisatorische Wandel alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Bemühungen zur antizipativen und zielgerichteten Organisationsgestaltung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung⁵. Um eine Prozessoptimierung zu erreichen, sollten also ausschließlich geplante Veränderungen in einem Krankenhaus auftreten und ein ungeplanter Wandel vermieden werden.

Man unterscheidet zwischen 2 Ansätzen: Dem revolutionären und dem evolutionären Wandel. Während revolutionäre Veränderungen schmerzhaft, konfrontativ und sprunghaft sind, sind evolutionäre Veränderungen kontinuierlich und kaum wahrnehmbar. Evolutionäre Veränderungen entstehen ohne Plan im täglichen Prozess des Aufeinandereinlassens von Subjekten und Objekten (der Auseinandersetzung von Akteuren mit ihrer Umwelt), während revolutionäre Veränderungen einen Plan und damit ein Ziel voraussetzen und in der betrieblichen Lebenswelt meist im top-down-Verfahren durchgesetzt werden⁶. Dabei sind die Voraussetzungen und die Folgen von evolutionärem Wandel „Vor-Ort-Wissen“ oder „Ausführungserfahrung der Akteure“. Revolutionärer Wandel setzt demgegenüber analytisches und konzeptionelles Wissen bzw. Planungserfahrung der Akteure voraus⁷.

Nun stellt sich noch die Frage welche Veränderungsstrategie sich für die Prozessoptimierung im Krankenhaus anbietet. Sollte eher der evolutionäre oder der revolutionäre Ansatz angewendet werden? Beide Ansätze können in einem Krankenhaus zum Einsatz kommen. Hier gibt es allerdings einige Vor- und Nachteile zu beachten⁸:

[...]

1 Vgl. Paracelsus-Kliniken (2006), Abschnitt 2.
2 Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (2004), Abschnitt 6.
3 Vgl. Kirchner (2001), S. 5.
4 Vgl. Vahs (2001), S. 228.
5 Vgl. Vahs (2001), S. 228.
6 Vgl. Derboven, Dick, Wehner (1999), S. 8-9.
7 Vgl. Derboven, Dick, Wehner (1999), S. 9.
8 Vgl. Ziegenbein (2001), S. 151-153.