Fachhochschule Frankfurt am Main
7. Semester, WS 2005/ 2006

Darstellung und kritische Würdigung eines
Personalentwicklungssystems aus dem öffentlichen Sektor

von: Sandy Krapohl

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

2 Grundlagen und Begriffe 2

2.1 Personalentwicklung 2
2.2 Personalbildung 3
2.3 Personalförderung 4
2.4 Organisationsentwicklung 4

3 Personalentwicklungssystem der Universität Bremen 5

3.1 Beteiligte 5

3.1.1 Träger der Personalentwicklung und ihre Aufgaben 5
3.1.2 Zielgruppen der Personalentwicklungsmaßnahmen 6

3.2 Bedarfsorientierung und Qualitätssicherung 6

3.2.1 Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial 6
3.2.2 Qualitätssicherung 7

3.3 Instrumente der Personalentwicklung 8

3.3.1 Einsatz moderner Methoden 8
3.3.2 Nachfolgeplanung und berufliche Förderung 9

3.4 Bildungsmaßnahmen 9

3.4.1 Berufsausbildung 9
3.4.2 IT-Qualifizierung 10
3.4.3 Fremdsprachenqualifizierung 10
3.4.4 Aufbauprogramm für Sekretärinnen 11
3.4.5 Personalentwicklung für Mitarbeiter im wissenschaftlichen Bereich 11
3.4.6 Einzelmaßnahmen 12

3.5. Fördermaßnahmen 12

3.5.1 Führungskräfteentwicklung 12
3.5.2 Nachwuchsführungskräfteentwicklung 13
3.5.3 Frauenförderung 13

3.6 Sonstige Maßnahmen 14

3.6.1 Auswahl und Einführung neuer Mitarbeiter 14
3.6.2 Wiedereingliederung von beurlaubten Mitarbeitern 15

3.7 Information und Evaluation 15

3.7.1 Information des Personals 15
3.7.2 Evaluation der durchgeführten Maßnahmen 16

4 Kritische Würdigung des Personalentwicklungssystems 17

5 Schlussbemerkung 20

Literaturverzeichnis


 

1 Einleitung

Die durch den Reformprozess im öffentlichen Sektor bedingten Umstrukturierungen in Verwaltungen und öffentlichen Unternehmen stellen eine Herausforderung insbesondere für deren Personalentwicklung dar. Um das Ziel eines kundenorientierten Dienstleistungsunternehmen zu erreichen, müssen bestehende Strukturen und Abläufe optimiert und die Mitarbeiter dazu befähigt werden, die dadurch entstehenden neuen Anforderungen bewältigen zu können.¹ Die Leistungsqualität und Wirtschaftlichkeit einer Organisation hängt entscheidend von dem eingesetzten Personal ab. Vor diesem Hintergrund spielt die Personalentwicklung eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht, die Mitarbeiter bei der Bewältigung der unmittelbaren und zukünftigen Anforderungen zu unterstützen.²

Die Universität Bremen hat sich 1995 das Ziel gesetzt, ein modernes Dienstleistungsunternehmen („Unternehmen Universität“) zu werden. Die Initiierung eines dafür erforderlichen langfristigen Organisationsentwicklungsprozesses wurde von Beginn an durch die Personalentwicklung begleitet und unterstützt. Der Universität wurden vom Land Bremen personalrechtliche und wirtschaftliche Kompetenzen übertragen. Des Weiteren wurden Entscheidungskompetenzen dezentralisiert und die Mitarbeiter bekamen mehr Verantwortung zugeteilt. All diese Veränderungen verlangten eine Qualifizierung der Mitarbeiter und somit wurde 1998 das erste Personalentwicklungskonzept zusammen von der Universitätsleitung, dem Personalrat und der Frauenbeauftragten erstellt.³

Diese Ausarbeitung vermittelt zu Beginn einen Überblick über die wesentlichen Grundlagen und Bereiche der Personalentwicklung. Anschließend wird am Beispiel der Universität Bremen ein Personalentwicklungssystem dargestellt. Dieses ist dadurch gekennzeichnet, dass die verschiedenen Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung in ein System geregelter Strukturen und Abläufe eingebunden sind. Führungsgrundsätze sowie Leitfäden zu relevanten Personalentwicklungsmaßnahmen sind wesentliche Bestandteile eines Personalentwicklungssystems⁴. Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung des vorgestellten Personalentwicklungssystems der Universität Bremen.

2 Grundlagen und Begriffe

2.1 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung (PE) ist Bestandteil der Personalwirtschaft und hat die Aufgabe, allen Mitarbeitern einer Organisation die gegenwärtig sowie auch künftig von Ihnen geforderten Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln.⁵ Entsprechen die Leistungen und Qualifikationen eines Mitarbeiters nicht den Anforderungen der Stelle, so sind die vorhandenen Defizite durch geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen zu beseitigen.⁶ Voraussetzung dafür ist, dass einerseits der Mitarbeiter den Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung hat und zudem über das notwendige Entwicklungspotenzial verfügt, und andererseits diese individuellen Bedürfnisse mit den Interessen der Organisation abgestimmt werden können. ⁷ In regelmäßigen Förder- oder Personalentwicklungsgesprächen werden die bisherigen Leistungen und bestehenden Entwicklungspotenziale des Mitarbeiters durch dessen Vorgesetzten beurteilt. Dies dient als Grundlage für die Diskussion über künftige Arbeitsinhalte und –ziele.⁸ Personenbezogene Daten wie Fähigkeiten, Kenntnisse und Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter können in einem computerunterstützten Personalinformationssystem erfasst werden und die Arbeit der Personalentwicklung unterstützen.⁹ Die Personalentwicklung übernimmt die Auswahl, Durchführung und Kontrolle der Maßnahmen für die Mitarbeiter, für die ein Entwicklungsbedarf festgestellt wurde.¹⁰ Einen Überblick über die Aktions- felder der Personalentwicklung und deren Instrumente vermittelt Anlage 1.

2.2 Personalbildung

Die berufliche Bildung der Mitarbeiter (Personalbildung) wird als Personalentwicklung im engeren Sinne angesehen und umfasst neben der Ausbildung auch die Bereiche Fortbildung und Umschulung.¹¹ Während bei der Ausbildung Kenntnisse und Qualifikationen vermittelt werden, die notwendig sind, um den gewählten Beruf später ausüben zu können¹², ist es Aufgabe der Fortbildung, das vorhandene Wissen der Mitarbeiter durch geeignete Maßnahmen zu vertiefen und an die Erfordernisse der Organisation anzupassen.¹³ Eine Umschulung kommt für Mitarbeiter in Betracht, die aufgrund einer Berufskrankheit ihren Beruf nicht mehr ausüben können, aber auch für nicht Erwerbstätige, deren erlernter Beruf nicht mehr den Anforderungen des Arbeitsmarktes entspricht.¹⁴ Die Vermittlung von Handlungskompetenz, die sich aus sozialen, fachlichen und methodischen Kompetenzen zusammensetzt, ist ein wesentliches Ziel der Personalbildung.¹⁵ Personalbildung kann am Arbeitsplatz (z.B. Job Rotation, Einführungsprogramm) oder außerhalb des Arbeitsplatzes (z.B. Qualitätszirkel, Lehrvortrag) durchgeführt werden.¹⁶

2.3 Personalförderung

[...]

1 Vgl. Hopp (2004), S. 321.

2 Vgl. Hilgenstock (2001), S. 151f.

3 Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/pdf/PEkonzept.pdf, (08.11.2005), S. 2.

4 Vgl. www.mid-online.de/organi/entwicklung.html, (22.11.2005).

5 Vgl. Hentze (2001), S. 339.

6 Vgl. Horsch (2000), S. 197.

7 Vgl. Mentzel (2001), S. 18ff.

8 Vgl. Hentze (2001), S. 355.

9 Vgl. Hopp (2004), S. 358f; Mentzel (2001), S. 61f.

10 Vgl. Drumm (2005), S. 402.

11 Vgl. Olfert (2005), S. 383; Horsch (2000), S. 45.

12 Vgl. Drumm (2005), S. 381.

13 Vgl. Hentze (2001), S. 366.

14 Vgl. Olfert (2004), S. 175.

15 Vgl. Bruns (2005), S. 302; Olfert (2005), S. 386.

16 Vgl. Mentzel (2001), S.181ff; Hentze (2001), S. 377f.