Hochschule Fulda
Fachbereich Wirtschaft

Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard

Burak Dennis Atik

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ... 7

II. Abkürzungsverzeichnis ... 8

2. Grundlegung der Arbeit ... 8

2.1. Vorwort ... 8
2.2. Zielsetzung ... 9
2.3. Aufbau der Arbeit ... 10

3. Ausgewählte wesentliche Grundlagen des Unternehmens ... 10

3.1. Das Unternehmen ... 10
3.1.1. Unternehmensphilosophie ... 11
3.1.2. Unternehmensgrundsätze ... 11
3.1.3. Unternehmenskultur ... 11
3.2. Die Mitarbeiter ... 12
3.3. Die Mission ... 13
3.4. Werte ... 13
3.5. Die Vision ... 14
3.6. Das Leitbild ... 14
3.7. Die Strategie ... 14
3.8. Ziele ... 15
3.8.1. Zielarten ... 15
3.8.2. Zielsysteme ... 16
3.9. Kennzahlen ... 16

4. Förderung von Mitarbeitermotivation ... 18

4.1. Was ist Motivation? ... 18
4.1.1. Motive erkennen ... 18
4.1.2. Motivierung als zentrale Führungsaufgabe ... 18
4.1.3. Intrinsisch Motivierte Mitarbeiter ... 18
4.1.4. Extrinsisch Motivierte Mitarbeiter ... 19
4.2. Motivationsbarrieren ... 20
4.2.1. Demotivation ... 20
4.2.2. Innere Kündigung ... 20
4.2.3. Erfolgssucher und Mißerfolgsvermeider ... 21
4.2.4. Mobbing ... 21
4.3. Motivationstheorien ... 22
4.3.1. Die X/Y Theorie ... 22
4.3.1.1. Theorie X ... 22
4.3.1.2. Theorie Y ... 22
4.3.2. Die Bedürfnispyramide ... 23
4.3.3. Die ERG Theorie ... 24
4.3.4. Die Zwei Faktoren – Theorie ... 24
4.3.5. Die V-I-E- Theorie ... 26
4.3.6. Die Belohnungstheorie ... 27
4.3.7. Das 3K Modell ... 28
4.4. Motivationsinstrumente ... 28
4.4.1. Immaterielle Motivationsinstrumente ... 28
4.4.1.1. Job rotation ... 28
4.4.1.2. Job enlargement ... 29
4.4.1.3. Job enrichment ... 29
4.4.1.4. Teilautonome Arbeitsgruppen ... 30
4.4.1.5. Coaching ... 31
4.4.2. Materielle Motivationsinstrumente ... 32
4.4.2.1. Finanzielle Anreize ... 32
4.4.2.2. Mitarbeiterbeteiligungen ... 33
4.4.2.3. Sozialleistungen ... 35
4.5. Mitarbeiterführung ... 35
4.5.1. Das moderne Führungsleitbild ... 35
4.5.2. Führungsgrundsätze ... 36
4.5.2.1. Instrumentelle Funktionen von Führungsgrundsätzen ... 36
4.5.2.2. Funktionen von Führungsgrundsätzen ... 37
4.5.3. Führungsstile ... 38
4.5.3.1. Autoritärer Führungsstil ... 39
4.5.3.2. Patriarchalischer Führungsstil ... 40
4.5.3.3. Kooperativer Führungsstil ... 41
4.5.3.4. Laisser-faire Führungsstil ... 41
4.5.3.5. Mehrdimensionale Führungsstile ... 42
4.5.4. Führungstechniken ... 44
4.5.4.1. Management by Objectives ... 44
4.5.4.2. Management by Delegation ... 45
4.5.4.3. Management by Exception ... 46
4.5.5. Das Harzburger Modell ... 46
4.5.6. Regeln für nachhaltige Mitarbeitermotivation ... 47

5. Die Balanced Scorecard ... 48

5.1. Ursprünge der Balanced Scorecard ... 48
5.2. Definition der Balanced Scorecard ... 48
5.3. Probleme als Auslöser für die Balanced Scorecard ... 49
5.4. Die Balance innerhalb der Scorecard ... 51
5.5. Die klassischen Perspektiven ... 52
5.5.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive ... 52
5.5.1.1. Wachstumsphase ... 52
5.5.1.2. Reifephase ... 53
5.5.1.3. Erntephase ... 53
5.5.2. Die Kundenperspektive ... 54
5.5.2.1. Strategische Ziele der Kundenperspektive ... 54
5.5.2.2. Spätindikatoren ... 55
5.5.2.3. Frühindikatoren ... 56
5.5.3. Interne Prozessperspektive ... 57
5.5.3.1. Strategische Ziele der internen Prozessperspektive ... 57
5.5.3.2. Der Innovationsprozess ... 57
5.5.3.3. Der Betriebsprozess ... 58
5.5.3.4. Kundendienst ... 58
5.5.4. Die Lern – und Entwicklungsperspektive ... 59
5.5.4.1. Prioritätsverschiebungen ... 60
5.5.4.2. Personalpotentiale ... 61
5.5.4.3. Personalbezogene Kennzahlen ... 61
5.5.4.4. Spätindikatoren ... 62
5.5.4.4.1. Mitarbeiterzufriedenheit ... 62
5.5.4.4.2. Mitarbeitertreue ... 63
5.5.4.4.3. Mitarbeiterproduktivität ... 64
5.5.4.5. Frühindikatoren ... 64
5.5.4.5.1. Weiterbildung der Mitarbeiter ... 64
5.5.4.5.2. Informelle Infrastruktur im Unternehmen ... 65
5.5.4.5.3. Verbesserungs – und Vorschlagswesen ... 65
5.5.4.5.4. Individuelle Zielausrichtung des Managements ... 66
5.5.4.5.5. Potentiale von Informationssystemen ... 66
5.5.4.6. Messung der unternehmensweiten und individuellen Zielausrichtung ... 66
5.5.5. Welches sind die richtigen Perspektiven? ... 67
5.5.6. Weitere Perspektiven ... 67

6. Erstellung einer Balanced Scorecard ... 69

6.1. Die strategischen Grundlagen klären ... 69
6.2. Den organisatorischen Rahmen schaffen ... 70
6.3. Eine Balanced Scorecard entwickeln ... 70
6.4. Den Roll – out managen ... 71
6.5. Kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen ... 71
6.6. Ursache-/ Wirkungsbeziehungen ... 71
6.7. Die aktive Rolle der Personalabteilung ... 72

7. Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Scorecard führen ... 72

7.1. Neue Erwartungen der Mitarbeiter berücksichtigen ... 73
7.2. Einen Regelkreis der Personalführung schaffen ... 74
7.3. Balanced Scorecard mit Management by Objectives verknüpfen ... 75
7.3.1. Die Superbowl Variante ... 75
7.3.2. Balanced Scorecard Ziele ... 76
7.3.3. Top- Down- Individualisierung ... 77
7.3.4. Personal Balanced Scorecard ... 78
7.3.5. Die Selbststeuerung der Mitarbeiter fördern ... 78
7.3.6. Mitarbeiter – Fragebogen ... 79
7.4. Erfolgreiche Strategieausrichtung ... 80
7.4.1. Kommunikations – und Weiterbildungsprogramme ... 81
7.4.2. Die Verknüpfung mit den Zielvorgaben ... 82
7.4.3. Die Verknüpfung mit dem Anreizsystem ... 82
7.5. Einführung einer Balanced Scorecard als Instrument im Rahmen einer wertorientierten Personalarbeit bei der Lufthansa Cargo AG ... 83
7.6. Darstellung der Bundestrainer – Scorecard ... 85
7.6.1. Der Rahmen für die Bundestrainer- Scorecard ... 86
7.6.2. Die Kundenperspektive ... 87
7.6.3. Die Teamperspektive ... 87
7.6.4. Die Motivationsperspektive ... 87
7.6.5. Die Umfeldperspektive ... 88
7.6.6. Die Lern – und Entwicklungsperspektive ... 89
7.7. Die Führungs – Scorecard ... 89
7.8. Humankapital Scorecard ... 90

8. Hindernisse bei der Umsetzung der Balanced Scorecard ... 93

9. Ergebnis und kritische Würdigung ... 94

III. Literaturverzeichnis ... 96

2. Grundlegung der Arbeit

2.1. Vorwort

Stellen Sie sich vor, Sie kommen in das Cockpit eines Flugzeuges und sehen nur ein Instrument. Wie würden sie sich nach folgendem Gespräch mit dem Kapitän fühlen:

Frage: Es überrascht mich zu sehen, dass Sie in Ihrem Flugzeug mit nur einem Instrument zurechtkommen. Wozu dient es?

Antwort: Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit

Frage: Die Fluggeschwindigkeit ist wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich?

Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert. Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten.

Frage: Stört Sie das nicht, dass Sie keine Kraftstoffanzeige haben?

Antwort: Nützlich wäre so ein Ding schon, aber ich kann mich nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich das nächste Mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren.

Wahrscheinlich würde niemand nach dieser Diskussion an Bord dieses Flugzeugs gehen. Aber kein Pilot würde nur davon träumen, eine so komplizierte Maschine wie ein Flugzeug mit nur einem einzigen Instrument zu steuern. Trotzdem gestaltet es sich heute schwierig, moderne Organisationen durch ein turbulentes Wettbewerbsumfeld zu steuern. Es ist sicher nicht einfacher, als einen Jet zu fliegen. Warum sollten Manager ein weniger umfangreiches Instrumentarium benötigen, um ihre Unternehmen zu steuern. Sie brauchen genauso wie die Piloten ein Instrumentarium, das die unterschiedlichen Aspekte der Umgebung und der Unternehmensleitung anzeigt, um eine Navigation in Richtung Unternehmen zu ermöglichen.¹ Es geht darum, wie man in einem Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern und zufriedenen Kunden mehr Umsatz machen, mehr Gewinn erzielen und den Wert des Unternehmens nachhaltig steigern kann. Es geht um das ganzheitliche Managementkonzept der Balanced Scorecard.
Was bewirkt eine Balanced Scorecard:

• Sie motiviert Mitarbeiter durch den kommunikativen Aspekt und bietet so eine bessere und effizientere Nutzung der Investitionen in die Mitarbeiter.
• Sie stärkt das Unternehmen als Ganzes, weil sich Mitarbeiter mit der Strategie des Unternehmens identifizieren und die Erfolgspotentiale besser genutzt werden.²
• Sie ist eine Methode zur Erarbeitung und unternehmensweiten Kommunikation von Mission, Vision und daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens.
• Sie soll allen Beteiligten mit Hilfe geeigneter Kennzahlen vermitteln, wie die strategischen Ziele mit der Mission und der Vision des Unternehmens zusammen hängen. Die Kennzahlen müssen in kommunikativer Zusammenarbeit so dargestellt werden, dass sie allen Mitarbeitern verständlich ist.³

Die Balanced Scorecard ist ein Performance Measurement System. Dieses stellt ein Managementsystem dar, welches der mehrdimensionalen Leistungsmessung und Unternehmenssteuerung dient.

2.2. Zielsetzung

Seit dem Grundstudium stand für mich außer Frage, das ich als Schwerpunkt das betriebliche Personalmanagement wählen würde. Die Themen Motivation und Mitarbeiterführung interessieren mich seit meiner Ausbildung zum Groß – und Außenhandelskaufmann. Die Ausbildung wurde zwar erfolgreich abgeschlossen, aber der Weg dorthin war steinig. Durch mangelhaftes Auftreten seitens der Geschäftsleitung oder einiger Kollegen musste man sich regelmäßig die Frage stellen, warum man überhaupt in den Betrieb geht. Lag es vielleicht an einem selber und seinem Auftreten was man mit 18 Jahren noch hat? Das Berufspraktische Semester, war in dieser Hinsicht um vielerlei besser. Das lag entweder an den Vorgesetzten und Kollegen, die in diesem Unternehmen eine andere Art hatten miteinander umzugehen oder auch an einem selbst mit einem geänderten Auftreten aufgrund von Erfahrungen. Die verschiedenen Ansätze im Bereich der Motivation und Mitarbeiterführung gaben den Ausschlag, mich mit dieser Thematik auseinandersetzen zu wollen. In dieser Arbeit möchte ich darstellen, wie man die Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Scorecard motivieren und führen kann. Dazu ist es notwendig zunächst die Aspekte der Motivation und Mitarbeiterführung darzustellen und danach die Balanced Scorecard. Diese beiden Aspekte werden dann zusammen dargestellt, um zu zeigen wo die Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard 10 Vorteile und auch evtl. Nachteile dieses Management – Instruments liegen. Auch die Erstellung einer Balanced Scorecard wird aufgezeigt, da dies eine Voraussetzung ist, um damit Mitarbeiter führen zu können. Eine häufige Forderung ist es, den Mitarbeiter als wichtigste Ressource in den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen. Aber im täglichen Arbeitsleben wird der Mitarbeiter nur als Kostenfaktor betrachtet. In dieser Arbeit soll der Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Scorecard in den Mittelpunkt gestellt werden.

2.3. Aufbau der Arbeit

Diese Diplomarbeit gliedert sich in acht Kapitel. Nach der Grundlegung in Kapitel eins werden im zweiten Kapitel Grundlagen des Unternehmens vorgestellt. Dazu gehört u.a. das Wertesystem eines Unternehmens mit der Unternehmensphilosophie oder den Unternehmensgrundsätzen. In Kapitel drei wird ausführlich beschrieben, wie man die Mitarbeitermotivation fördern kann. Es werden einige Grundlegende Begriffe erklärt, danach folgen Motivationsbarrieren, d.h. Faktoren die dazu Beitragen, das Mitarbeiter die Motivation vermissen lassen. Nach diversen Motivationstheorien folgen Motivationsinstrumente. Hier werden immaterielle und materielle Motivationsinstrumente beschrieben. Danach werden sowohl Führungsstile als auch Führungstechniken beschrieben. In Kapitel vier wird dann die Balanced Scorecard im Grundkonzept beschrieben. Nach den Ursprünge und der Definition folgen die klassischen Perspektiven. Hier legt der Verfasser besonderes Augenmerk auf die letzte Perspektive in der Balanced Scorecard, die Lern – und Entwicklungsperspektive. Diese Perspektive stellt am besten dar, wie Mitarbeiter motiviert werden können, da diese Perspektive auch Motivationsperspektive genannt wird.
Danach wird noch ein kurzes Augenmerk auf weitere Perspektiven gelegt. In Kapitel fünf wird beschrieben, wie die Erstellung und Implementierung einer Balanced Scorecard funktioniert. Im sechsten Kapitel wird gezeigt, wie die Balanced Scorecard so eingesetzt wird, dass die Mitarbeiter motiviert werden, so wie schon teilweise im vierten Kapitel bei der Lern – und Entwicklungsperspektive. Dabei wird auch aufgezeigt, wie die Balanced Scorecard mit dem Anreizsystem verknüpft werden kann. Es folgt beispielhaft eine Einführung einer Balanced Scorecard bei der Lufthansa Cargo AG. Danach folgen weitere Innovationen der Balanced Scorecard. Dazu gehört die Bundestrainer – Scorecard der deutschen Fußball – Nationalmannschaft. Diese wird aus Anlass der Weltmeisterschaft und privatem Interesse des Verfassers beschrieben. Durch einige Ereignisse in den letzten Wochen (Ausscheiden der deutschen Mannschaft im Halbfinale; Rücktritt von Bundestrainer Jürgen Klinsmann) ist diese Scorecard nicht mehr ganz aktuell. Es folgen mit der Humankapital Scorecard und der Führungs – Scorecard weitere Scorecards beschrieben. Am Schluss folgen noch Hinweise, die es zu beachten gilt, damit die Balanced Scorecard auch so wirkt, wie es gewünscht wird. Im achten Kapitel wird kurz auf die zurückliegende Arbeit eingegangen.

[...]

1 vgl. Kaplan, Norton – Balanced Scorecard S. 1
2 vgl. Morganski – Balanced Scorecard- Auf dem Weg zum Klassiker
3 vgl. Friedag, Schmidt – Balanced Scorecard- Mehr als ein Kennzahlensystem S. 13