Berufsakademie Mosbach

- Staatliche Studienakademie -

Personalentwicklung im Mittelstand

am Beispiel der xxx GmbH

Diplomarbeit

für die

Prüfung zur Diplom-Betriebswirtin (Berufsakademie)

an der

Berufsakademie Mosbach

Studiengang: Industrie

Studienjahrgang:

2003

Name: Tabea

Weilbrenner

Name und Sitz des Ausbildungsbetriebes: xxx GmbH

Bad

Rappenau-Fürfeld

Abgabedatum: 29. September 2006

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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis V

Tabellenverzeichnis V

1 Problemstellung

1

2 Theoretische Grundlagen der Personalentwicklung

3

2.1 Begriffsklärungen

3

2.1.1 Personalentwicklung

3

2.1.2 Mittelstand

4

2.2 Ziele der Personalentwicklung

5

2.2.1 Unternehmensbezogene Ziele

5

2.2.2 Mitarbeiterbezogene Ziele

6

2.3 Aufgaben der Personalentwicklung

7

2.3.1 Bestimmung der Entwicklungsziele

7

2.3.2 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs

8

2.3.3 Bedarfsdeckung

9

2.3.4 Kontrolle der Zielerreichung

9

2.3.4.1 Ökonomische Erfolgskontrolle

9

2.3.4.2 Pädagogische Erfolgskontrolle

11

2.3.4.3 Probleme der Erfolgskontrolle

11

2.4

Arten

der

Personalentwicklung

12

2.4.1 Berufsvorbereitende Personalentwicklung

12

2.4.2 Berufsbegleitende Personalentwicklung

12

2.4.3 Berufsverändernde Personalentwicklung

13

2.5 Träger der Personalentwicklung

13

2.6 Entwicklung von verschiedenen Kompetenzmerkmalen

14

2.6.1 Entwicklung der fachlichen Kompetenz

14

2.6.1.1

Leistungsbeurteilung

14

2.6.1.2

Mitarbeitergespräch

15

2.6.1.3 Personal- und Mitarbeiterbefragungen

15

2.6.1.4 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil

16

2.6.1.5 E-Learning

17

2.6.2 Entwicklung der persönlichen Kompetenz

18

II

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2.6.2.1 Coaching und Mentoring

18

2.6.2.2 Mitarbeiterführung

19

2.6.2.3 Teambildung

20

2.6.2.4 360°Feedback-Beurteilung

21

2.6.2.5 Laufbahnplanung

22

2.7 Qualifikationsvermittlung

23

2.7.1 Bildung ,,on the job"

23

2.7.2 Bildung ,,off the job"

23

2.7.3 Bildung ,,near the job"

24

2.8 Informationsgrundlagen für die Personalentwicklung

24

3 Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs der xxx GmbH

25

3.1 Unternehmensvorstellung

25

3.2 Methoden der Gegenüberstellung von Anforderungs- und Fähigkeitsprofil

27

3.2.1 Mitarbeitergespräch

27

3.2.2 Potenzialanalyse

28

3.2.2.1 Lokalisierung der Potenzialträger

28

3.2.2.2 Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs

28

3.3 Organisation der Qualifizierungsmaßnahmen

29

4 Personalentwicklungskonzepte für die xxx GmbH

30

4.1 Ausgewählte Konzepte für Losberger

30

4.1.1 Ausbildung

30

4.1.2 Fort- und Weiterbildung

31

4.1.2.1 Schulungen / Seminare

31

4.1.2.2 Coaching für Führungskräfte

31

4.1.3 Leistungsbeurteilung / Mitarbeitergespräch

32

4.1.4 Stellenbeschreibung

33

4.1.5 Konzept für die Nachfolgeplanung

34

4.1.5.1 Abgrenzung der Positionen für die Nachfolgeplanung

34

4.1.5.2 Abgrenzung der internen oder externen Stellenbesetzung

34

4.1.5.3 Festlegung der Anforderungskriterien

35

4.1.5.4 Ermittlung und Auswahl von potentiellen Nachfolgern

36

4.1.5.5 Festlegung von Qualifizierungsmaßnahmen

36

4.1.5.6 Einarbeitungsphase

37

4.2 Erfolgskontrolle

37

III

---

5 Einbeziehung von Interessengruppen bei der Einführung von
Personalentwicklungsmaßnahmen

39

5.1 Gesetzliche Regelungen

39

5.1.1 Betriebsrat

39

5.1.2 Gleichbehandlung von Arbeitnehmern

39

5.2 Überzeugung der Geschäftsleitung

40

5.3 Überzeugung der Mitarbeiter

41

6 Fazit

42

Literaturverzeichnis 44

Anlagenverzeichnis 47

IV

---

Abkürzungsverzeichnis

BA

=

Berufsakademie

Aufl.

=

Auflage

KMU

=

Kleine

und

Mittlere

Unternehmen

AGG

=

Allgemeines

Gleichbehandlungsgesetz

PE

=

Personalentwicklung

MA

=

Mitarbeiter

BBiG

=

Berufsbildungsgesetz

SGB =

Sozialgesetzbuch

HWO =

Handwerkerordnung

CBT

=

Computer Based Training

WBT

=

Web Based Training

sen. =

senior

BetrVG =

Betriebsverfassungsgesetz

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenhang der verschiedenen Kompetenzbereiche

2

Abb. 2: Dienst nach Vorschrift: Wie engagiert arbeiten deutsche Mitarbeiter?

6

Abb. 3: Maslow′sche Bedürfnispyramide

6

Abb. 4: Lernzielarten

8

Abb. 5: 360°Feedback-Beurteilung

22

Abb. 6: Weiterbildungspotenzial der Mitarbeiter

29

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Neue Mittelstandsdefinition des IfM Bonn

4

Tab. 2: Kennzahlen für Personalentwicklungsmaßnahmen

10

Tab. 3: Träger und Aufgabenverteilung der Personalentwicklung

14

Tab. 4: Ablauf einer Coachingberatung

19

Tab. 5: Vor- und Nachteile der internen und externen Stellenbesetzung 35

V

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1 Problemstellung

Aufgrund des immer rascheren technologischen Fortschritts, der zunehmenden

Globalisierung, der kürzeren Produktlebenszyklen und den wirtschaftlichen

Schwankungen ist es besonders heutzutage von essentieller Bedeutung, dass sich die

Unternehmen diesen wachsenden Herausforderungen kontinuierlich stellen und sich

an die neuen Gegebenheiten anpassen1. Um dieses zu gewährleisten, muss zunächst

bei dem für den Unternehmenserfolg wichtigsten und entscheidenden Faktor, dem

Humankapital bzw. den Mitarbeitern, angesetzt werden. Nur Unternehmen mit

qualifizierten und motivierten Mitarbeitern können den Anforderungen der heutigen Zeit

auf Dauer Stand halten. Der Erfolg des Unternehmens steht und fällt mit seinen

Mitarbeitern!2

Es ist also unerlässlich, die Belegschaft eines Unternehmens umfassend und

ausreichend zu qualifizieren, sowohl im fachlichen und methodischen Bereich als auch

zunehmend im sozialen Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen. Diese Kompetenzen

können auf unterschiedliche Weise ausgeprägt werden.

Sonntag

schlägt für die

einzelnen Bereiche verschiedene Entwicklungsmethoden wie z.B. kognitive

Trainingsmethoden für die Fachkompetenz oder Gruppentrainings für die

Sozialkompetenz vor3. Besonders in Führungspositionen gewinnt die Entwicklung von

persönlichkeitsspezifischen Eigenschaften zunehmend an Bedeutung. Dazu gehören

zum Beispiel Zeitmanagement, Arbeitsorganisation, Teamarbeit und Führungs-Know-

how. Diese Entwicklung hin zu mehr zwischenmenschlicher Kommunikation ist unter

anderem auf die immer komplexer werdenden betrieblichen Problemstellungen und die

Zunahme von Informationsvermittlung über elektronische Medien zurückzuführen. Um

diesem Wandel gerecht werden zu können, bedarf es einer systematischen

Entwicklung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz ­ zusammen genommen der

Handlungskompetenz ­ wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Daraus lässt sich die

Tatsache ableiten, dass die Personalentwicklung - auch Human Resource

Management genannt - eine der wichtigsten Managementaufgaben der Zukunft sein

wird, wobei dieser Trend bereits in der Gegenwart Anwendung findet.

1 Vgl. Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 7. Aufl., Rudolf Haufe Verlag,

Freiburg i. Br. 1997, S. 15

2 Vgl. Marschlich, A.: Vom Beiboot der Strategieverwirklichung zum Motor des Mutterschiffes, Online im

Internet, http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/strategischepersonalentwicklung.asp, Abfrage vom

04.07.06

3 Vgl. Sonntag, K.: Personalentwicklung in Organisationen, 3. Aufl., Hogrefe Verlag, Göttingen 2006, S.

273

1

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Sozialkompetenz

Fachkompetenz

Handlungskompetenz

Methodenkompetenz

Abb. 1: Zusammenhang der verschiedenen Kompetenzbereiche

Quelle: eigene Darstellung, vgl. Olfert, K.: Personalwirtschaft, 11. Aufl., Friedrich Kiehl Verlag,

Ludwigshafen (Rhein) 2005, S. 386

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, das Wesen und die Bedeutung der Personalentwicklung

aufzuzeigen und praktische Anregungen und Vorschläge für die Umsetzung in einem

mittelständischen Unternehmen, konkret am Beispiel der xxx GmbH, zu vermitteln. Die

Fragestellung dieser Arbeit ergibt sich aus der Notwendigkeit, sich auch im Hause xxx

Gedanken über die Möglichkeiten der gezielten Mitarbeiterqualifizierung und -förderung

zu machen. Bislang wird dem Bereich der Personalentwicklung keine größere

Bedeutung beigemessen. Das einzige Instrument der Personalförderung, das derzeit

bei xxx Anwendung findet, ist die Ausbildung von Industriekaufleuten, Textilen

Konfektionären und BA-Studenten in den Fachrichtungen Industrie und Internationales

Management. Für weiterbildende Maßnahmen, die den Großteil der Belegschaft

betreffen, ist momentan, hauptsächlich aus Kostengründen, kein strukturiertes und

durchdachtes Konzept vorhanden. Es wird vielmehr so gehandhabt, dass auftretender

Bedarf eher kurzfristig berücksichtigt wird. Eine ausdrückliche Ermittlung dieser

Erfordernisse erfolgt jedoch nicht. Die Entscheidung, ob und welche Maßnahme für

wen durchgeführt werden soll, kommt meist eher ,,aus dem Bauch heraus" als dass

zuvor ein systematischer Entwicklungsplan konzipiert wurde, der auf Basis eines

detaillierten Soll-Ist-Vergleichs beruht.

Zu Beginn dieser Arbeit werden zunächst die Begriffe Personalentwicklung und

Mittelstand ausgehend von einschlägiger Literatur definiert. Anschließend folgt eine

Ausführung der verschiedenen Ziele, Aufgaben, Arten und Träger der

Personalentwicklung. Im Anschluss daran werden die unterschiedlichen Möglichkeiten

an Instrumenten zur Umsetzung dieser Ressource vorgestellt. Im Kapitel drei wird

2

---

dann auf die konkrete Situation bei der Firma xxx umgeschwenkt. Dazu wird zunächst

das Unternehmen kurz vorgestellt, damit der Leser Einblick in das behandelte

Unternehmen gewinnen kann. Außerdem werden Methoden zur Ermittlung des

Weiterbildungsbedarfs und deren Organisation vorgeschlagen. Im vierten Kapitel

werden dann ausführlich ausgewählte und sich anbietende Konzepte für die Firma xxx

aufgezeigt. Anschließend wird im Kapitel 5 noch auf die verschiedenen

Interessengruppen eingegangen, die bei der Einführung von Personalentwicklungs-

maßnahmen einzubeziehen sind, um zum Schluss ein Fazit aus dieser Arbeit zu

ziehen.

2 Theoretische Grundlagen der Personalentwicklung

2.1 Begriffsklärungen

2.1.1 Personalentwicklung

Personalentwicklung ist ein Teilbereich der Personalwirtschaft und diese gehört

wiederum zur betriebswirtschaftlichen Lehre. In der Literatur finden sich zahlreiche

Definitionen und Auslegungen hinsichtlich der Personalentwicklung. Allgemein

beschreibt sie alle Maßnahmen eines Unternehmens, die der Aktivierung, Erhaltung

und Verbesserung der Qualifikationen seiner Mitarbeiter dienen4. Im engeren Sinne

zählen hierzu Ausbildung, Fort- bzw. Weiterbildung und Umschulung. Die Ausbildung

bezeichnet die berufliche Erstausbildung, die betriebliche Grundkenntnisse und

Fertigkeiten vermitteln soll. Im Gegensatz dazu versteht sich die Fort- bzw.

Weiterbildung als Maßnahme, um diese in der Erstausbildung erworbenen Kenntnisse

und Fertigkeiten an aktuelle Veränderungen anzupassen oder gar weiterzuentwickeln.

Die Umschulung bedeutet eine Zweitausbildung, die dem Teilnehmer eine berufliche

Neuorientierung ermöglicht.

Jung

konkretisiert diese Definition noch: Demnach verfolgt

die Personalentwicklung das Ziel, die Mitarbeiter zur Bewältigung sowohl der

gegenwärtigen als auch der zukünftigen Anforderungen zu befähigen5.

Mentzel

spricht

ganz allgemein von der Sicherstellung einer ,,bedarfsgerechten Förderung und Bildung

der Mitarbeiter"6.

Im Idealfall wird in drei Ebenen gearbeitet. Der strategische Planungshorizont erstreckt

sich über fünf bis zehn Jahre. Darin werden die grundsätzlichen Entwicklungsziele

festgelegt, die mit den allgemeinen Zielen des Unternehmens abgestimmt sein sollten.

4 Vgl. Olfert, K.: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 383

5 Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 6. Aufl., Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München 2005, S. 244

6 Mentzel, W.: Personalentwicklung, 2. Aufl., Deutscher Taschenbuch Verlag, München 2005, S. 1 f

3

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