Mentoring

von: Alex Doll

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung 4

2. Mentoring 5

3.1 Der Mentee: Aufgaben und Chancen 7
3.2 Der Mentor: Aufgaben und Chancen 8
3.3 Übersicht der Anforderungen und des Nutzen 10

4. Formen des Mentoring 12

4.1 Informelles Mentoring 12
4.2 Formelles Mentoring 13
4.2.1 Internes Mentoring 14
4.2.2 Externes Mentoring 15
4.2.3 Cross-Mentoring 17

5. Mentoring für Frauen 18

6. Mentoring und die Abgrenzung zum Coaching 20

7. Fazit 22

8. Literaturverzeichnis 24
 

1. Einleitung

Bevor Odysseus in den trojanischen Krieg zog, überließ er seinen kleinen Sohn Telemachos der Obhut eines Vormundes namens Mentor, dem er die Erziehung seines Sohnes anvertraute. Zehn Jahre dauerte der Krieg, zehn Jahre brauchte Odysseus um nach Hause zu reisen. Als er dann zurückkam, war aus Telemachos unter der Leitung seines Mentors ein Mann geworden.¹

Aus diesem kleinen antiken Sagenschatz leitet sich also der Begriff des Mentors ab und zugleich auch seine wichtigste Interpretation: Der Mentor als Förderer und Berater einer jungen Nachwuchskraft, der das Lernen und das Heranreifen seines Schützlings, des so genannten Mentee, begleitet und lenkt. Diese Form direkter Förderung von ambitionierten, begabten und lernwilligen Nachwuchskräften hat eine lange Tradition. Im Griechenland der Antike gab es die Schulen der Philosophen. Diese vermittelten ihren Protegés ihre Lehre, aber sie waren nicht Lehrer und Pädagogen im heutigen Sinn, vielmehr waren sie waren Vorbilder mit neuen Gedanken. Sie förderten und forderten ihre Schüler durch Diskussionen, Gespräche und Beratungen und schliffen aus einem Rohdiamanten ein Juwel. Im Mittelalter übernahmen Äbte und Äbtissinnen diese Rolle in den Klostergemeinschaften des christlichen Abendlandes, schließlich auch Generäle in der Armee oder Wissenschaftler an den Universitäten. Es wird somit ersichtlich, dass Mentoring keine Erfindung der modernen Management-Psychologie und Betriebspädagogik ist, sondern ein Impuls mit langer Tradition für eine neue, gelebte Unternehmenskultur im 21. Jahrhundert.

Für diese moderne Unternehmenskultur bedeutet Mentoring eine erfolgreiche gesellschaftsinnovative Strategie, die in den Phasen des Wandels von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft wieder entdeckt wurde. Durch die permanente Neuorientierung innerhalb von Organisationen und Unternehmen müssen strukturelle Änderungen flexibel gestaltet sein. Der Blick auf bisher nicht genutzte Ressourcen und Potentiale wird immer unverzichtbarer und veranlasst dazu, ständig neue Synergien zu finden. In diesem Sinne stellt Mentoring ein informelles und organisationspolitisches Instrument dar, das durch sein Facettenreichtum für Personal- und Organisationsentwicklung eingesetzt werden kann. Mentoring- Programme sind keine Modeerscheinung und dürfen als effizientes Instrument der Personalpolitik nicht unterschätzt werden. Ziel des zweiten Kapitels dieser Studienarbeit ist es, den Begriff Mentoring zu analysieren und die Grundidee von Mentoring- Programmen zu erläutern. Im darauffolgenden Kapitel 3 werden die Aufgaben, Anforderungen und Chancen der teilnehmenden Personen, der Mentoren und der Mentees, erläutert. Danach wird ein kurzer Überblick über die verschiedenen Strukturen von Mentoring- Programme gegeben, ehe eine präzise definitorische Abgrenzung zwischen dem Informellen und dem Formellen Mentoring erfolgt. Auf dieser Basis beschäftigt sich Kapitel 5 mit geschlechtsspezifischen Aspekten von Mentoring und zeigt die besondere Rolle von Frauen in Führungspositionen auf. Danach findet eine Abgrenzung zu einem dem Mentoring ähnlichen Programm, dem so genannten „Coaching“, statt.

Eine kritische Würdigung aktueller Forschungsergebnisse rundet die ganze Arbeit schließlich ab. Klarzustellen gilt, dass es sich dabei um Definitionen des Mentorings handelt, die eine Haltung und Einstellung veranschaulichen, aber keine einseitige, geschlechtsspezifische Rolle festlegen. Mentoring richtet sich in gleichem Maße an Frauen und Männer, sowohl in der Position des Mentors als auch in der des Schützlings.

2. Mentoring

Neben der ständigen Weiterentwicklung des Sachkapitals, der Modernisierung von Maschinen und Anlagen, gilt die Sorge vor allem dem Menschen als Humankapital. Dieses wird in fast allen Organisationen vorrangig von den Führungskräften getragen, weshalb der Führungskräfteentwicklung eine besondere Bedeutung zukommt. Eine Möglichkeit dieser Entwicklung bietet das Mentoring, eine Personalentwicklungsmaßnahme zur beruflichen und persönlichen Karriereförderung. Es basiert auf einer Zweierbeziehung, dem so genannten Tandem. Tandems sind hierarchien- und generationenübergreifend angelegt. Eine erfahrene Persönlichkeit (Mentor) unterstützt die Entwicklung und Karriere einer jüngeren, weniger erfahrenen Person (Mentee) aus derselben (internes Mentoring) oder aus einer anderen Institution (Cross-Mentoring) außerhalb der normalen Vorgesetzten- Untergebenen- Beziehung. Über einen vereinbarten Zeitraum lernt der Mentee von seinem Ratgeber und kann von dessen Einfluss und Kontakte profitieren. Der Mentor gibt eigene Erfahrungen weiter und reflektiert dabei die eigene Karriere sowie den persönlichen Arbeitsstil. Er gibt dem Mentee Hilfe zur Selbsthilfe.²

Der Begriff Mentor wurde so zum Synonym für einen gebildeten und geachteten Menschen, der für einen jungen und unerfahrenen Menschen Verantwortung übernimmt und diesem sowohl als Berater als auch als Erzieher zur Seite steht.³ Auch Mentoren lernen voneinander und können sich untereinander austauschen. Auf diesem Wege profitiert jeder von den Erfahrungen des anderen. Durch Workshops und gemeinsame Projekte können diese Mentoren- Netzwerke in ihrer Struktur gestärkt, vergrößert und in Ihrem Ablauf effektiver werden. Die Aufnahme und Weitergabe von neuem Wissen setzt einen zeitlich unbefristeten Lernprozess voraus. Lernen bedeutet hier nicht nur die Aufnahme von neuen, zusätzlichen Informationen, sondern die Erweiterung von Fähigkeiten und Fertigkeiten und die Auseinandersetzung mit den eigenen Gedanken und Vorstellungen.⁴

3.1 Der Mentee

[...]

1 Vgl. Brockhaus 2006

2 Vgl. www.tuwien.ac.at/pr/news/news_050622a.shtml

3 Vgl. Hofmann-Lun I., 2002 S. 17

4 www.professional-mentoring.de/link03/seite03htm