Fachhochschule im DRK Göttingen
Modul Controlling (B 2), Studiengang Pflegemanagement
Sommersemester 2006, den 11. August 2006

Die Balanced Scorecard im Krankenhaus

von: Heike Homburger

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung  3

2 Das „Unternehmen“ Krankenhaus  4

3 Das Konzept der Balanced Scorecard  5

3.1 Grundlagen der Balanced Scorecard  5
3.2 Die Einordnung der Balanced Scorecard als Kennzahlensystem  7
3.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem  8
3.4 Der Entwicklungsprozess  10

4 Einsatz der Balanced Scorecard im Krankenhaus  10

4.1 Überblick  10
4.2 Klärung strategischer Grundlagen  11
4.3 Konstruktion eines organisatorischen Rahmens  12
4.4 Entwicklung einer Balanced Scorecard  13

4.4.1 Sozialperspektive 13
4.4.2 Kundenperspektive  14
4.4.3 Prozessperspektive  16
4.4.4 Innovationsperspektive 17
4.4.5 Finanzperspektive 19

4.5 Roll-out und Implementierung  20
4.6 Sicherstellung eines kontinuierlichen BSC-Einsatzes  22

5 Fazit  23

Literatur- und Quellenverzeichnis  25
 

1 Einleitung

Die Gesundheitsversorgung ist weltweit einem hohen Druck ausgesetzt, sodass die nationalen Gesundheitssysteme vieler Länder zunehmend der Reformen bedürfen, um die nächsten Jahre überleben zu können. Das zu Grunde liegende Problem besteht in der Befriedigung der steigenden Nachfrage der Bevölkerung mit mangelnden finanziellen Ressourcen. Der Anspruch nach Wirtschaftlichkeit und Qualität zwingt das Gesundheitswesen dazu marktwirtschaftliche und qualitätsgeleitete Prozesse zu installieren. Für die Krankenhäuser bedeutet das die Notwendigkeit der Anwendung von betriebswirtschaftlichen Methoden. Durch die Einführung der Diagnosis Related Groups (DRG`s), den Regelungen des Krankenhausentgeltgesetzes (KHEntgG), dem wachsenden medizinischen Fortschritt sowie den demografischen Veränderungen der Bevölkerungsstruktur werden neue quantitative und qualitative Anforderungen an die Krankenhäuser gestellt. Der wirtschaftliche Erfolg hängt somit von einem effektiven und effizienten Prozessmanagement ab. Aus diesen Gründen werden strategische Ziele, strukturelle Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation, operative Entscheidungen sowie die Erfolgskontrolle dessen mehr und mehr zu einer Existenzfrage. Es gilt herkömmliche Verwaltungsmethoden und zukunftsfähige Managementinstrumente mit Hilfe eines Führungskonzeptes zu vereinen. Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) wird von seinen Erfindern Robert S. Kaplan und David P. Norton als auf den Umsetzungsprozess fokussiertes, strategisches Führungs- und Steuerungsinstrument propagiert (vgl. Brinkmann 2003: 947), das Produktivität und Solidarität angleichen und das Management auf eine langfristige Wertschöpfung ausrichten kann. In führenden Wirtschaftsunternehmen findet diese Methode bereits seit ca. sieben Jahren Anwendung. So stellt sich die Frage, ob sie auch für Krankenhäuser geeignet ist, die bevorstehenden Veränderungen Erfolg versprechend anzugehen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich deshalb mit der Praxistauglichkeit bzw. der Eignung der Balanced Scorecard für die Belange deutscher Krankenhäuser. Zunächst wird das „Unternehmen“ Krankenhaus anhand seiner spezifischen Strukturen dargestellt. Im weiteren Verlauf werden die theoretischen Grundlagen der BSC erläutert und der potentielle Einsatz im Krankenhaus näher betrachtet. Hierbei sollen sowohl das Konzept einer BSC als auch Möglichkeiten zur Umsetzung dieses Instrumentes vermittelt werden. Abschließend erfolgt eine kritische Betrachtung.

2 Das „Unternehmen“ Krankenhaus

Abgesehen von aktuellen Entwicklungen, die die Umstellung des Entgeltsystems im Krankenhausbereich auf DRG´s betrifft, weisen Krankenhäuser Charakteristika auf, die die Komplexität im Vergleich zu Industriebetrieben erhöhen. Diese werden in Anlehnung an Borges und Schmidt (2002: 102f.) im Folgenden erläutert, um die Problematik des „Unternehmens Krankenhaus“ besser nachvollziehen zu können. Aufgrund des medizinischen Fortschritts und der damit verbundenen Spezialisierung der Aufgabengebiete kennzeichnet sich die Behandlung eines Patienten im Krankenhaus durch eine hohe Arbeitsteiligkeit aus. Dies wird auch daran deutlich, dass es eine Vielzahl an medizinischen Teilbereichen gibt, die mit einem erheblichen koordinativen Aufwand geführt werden, sodass eine funktionsorientierte Aufbauorganisation benötigt wird. Die einzelnen Leistungsprozesse unterliegen einer hohen Individualität, da selbst bei identischer Diagnose unterschiedliche Aktivitäten in Betracht kommen. Hinzu kommt, dass die traditionelle Aufteilung des Krankenhauses in Verwaltung, Medizin und Pflege zwar eine hohe Entscheidungsautonomie der Bereiche mit sich bringt, es reduzieren sich dadurch jedoch die Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung der Leistungsprozesse. Eine zentrale und einheitliche Steuerung des Leistungsgeschehens, wie es in Industriebetrieben häufig der Fall ist, kann somit nicht realisiert werden. Vielmehr handelt es sich im Krankenhaus um eine dezentrale Planung. Die Schwierigkeit besteht in der Reduktion der organisatorischen Komplexität, da die Ziele und Interessen der einzelnen Bereiche, aber auch der Krankenkassen und der externen Anspruchsgruppen häufig nicht kongruent sind. Die Folge ist eine mangelnde Ausrichtung des Leistungsgeschehens auf übergeordnete betriebswirtschaftliche Zielgrößen. Da der größte Anteil an Leistungen und Kosten medizinischer Herkunft ist, diese von Nicht-Medizinern nach Notwendigkeit, Effizienz und Effektivität aber nur schwer beurteilt werden können, ist eine gesamtheitliche Betrachtung unter betriebswirtschaftlichen Gesichtpunkten nicht umfassend gegeben. Diese charakteristischen Bedingungen verdeutlichen, dass der Bedarf eines Konzeptes, dass die Komplexität des Leistungsgeschehens im Krankenhaus regelt, gegeben ist.

3 Das Konzept der Balanced Scorecard

3.1 Grundlagen der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (deutsch: ausgewogener Berichtsbogen), ursprünglich ein Instrument zur Leistungserfassung, entwickelte sich in den letzten Jahren zu einem vernetzten mehrdimensionalen Managementsystem (vgl. Gilles 2002: 25). Hierbei werden die Unternehmensmission und die -strategie in ein Kennzahlensystem übertragen, das die Leistung erfasst. Auf einer Anzeigetafel, der so genannten Scorecard, werden die betrieblichen Ergebnisse als Gleichgewicht (Balance) zwischen unterschiedlichen Perspektiven dargestellt (vgl. Conrad 2001: 14). Somit kann der strategische Handlungsrahmen für den Management- und Führungsprozess abgeleitet werden. Die strategische Planung berücksichtigt sowohl kurzfristige und langfristige Ziele, monetäre und nichtmonetäre Größen, Kosten- und Leistungstreiber, als auch innere (Produktivität der Prozesse) und äußere Aspekte (Beziehung mit den Kunden) sowie die strategische Marktposition (vgl. Greulich et al. 2002: 48). Die Aufgabe der BSC ist es, den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess eines Unternehmens zu gestalten. Sie dient als Werkzeug, die einzelnen Ziele mit der Mission und den strategischen Zielen zu vereinen, auf das Engagement der Mitarbeiter auszurichten und praktisch umzusetzen. Die methodische Lücke zwischen der strategischen und operativen Ebene und dem Tagesgeschäft wird somit geschlossen, da alle Mitarbeiter darüber orientiert werden, warum und wie sich Ziele verwirklichen lassen.

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