Fachhochschule Nordhessen in Kassel

Diplomarbeit
Zur Erlangung des akademischen Grades eines
Dipl. - Betriebswirtes (FH)

Wirtschaftliche Betrachtung des Aufbaus von Shared Service Centern im IT-Bereich und Verlagerung von IT-Diensten in Shared Service Center

Claudia Kimm

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ... 5

2 Grundlagen ... 6

2.1 Historische Entwicklung des Outsourcings ... 6
2.2 Formen des Outsourcings ... 8
2.2.1 Transaktionales Outsourcing (Processing Services) ... 10
2.2.2 Applikations-Outsourcing ... 10
2.2.3 Business Process Outsourcing ... 12

3 Wirtschaftlichkeitspotenziale des Outsourcings ... 13

3.1 Monetäre Kriterien ... 13
3.1.1 Mengeneffekte (economies of scale) ... 14
3.1.2 Verbundeffekte (economies of scope) ... 15
3.2 Nicht-monetäre Entscheidungskriterien ... 17
3.2.1 Prozessoptimierung und -standardisierung ... 17
3.2.2 Risikominimierung ... 18

4 Shared Service Center im IT Bereich ... 19

4.1 Die Organisation und der Standort ... 19
4.2 Verbundeffekte im IT Shared Service Center ... 21

5 Umsetzung des Outsourcing-Konzeptes IT-Shared Service Center ... 23

5.1 Überblick ITIL ... 23
5.1.1 Service Support Prozess ... 25
5.1.2 Service Delivery Prozesse ... 37

6 Aufbau eines Shared Service Centers ... 45

6.1 Vorüberlegungen ... 46
6.2 Standardisierung der Geschäftsprozesse ... 49
6.3 Strukturierung ... 50
6.4 Planung und Aufbau ... 54
6.4.1 Service Level Agreements ... 56
6.5 Business Case für Shared Service Center ... 60
6.6 Prozesskostenrechnung (PKR) für das Shared Service Center ... 62

7 Motive, Chancen und Risikoaspekte beim Aufbau von Shared Service Centern ... 64

7.1 Motive und Chancen ... 64
7.2 Nutzenermittlung ... 65
7.3 Risikoaspekte ... 67

8 Lünendonk Studie Einkauf von IT-Beratung und -Dienstleistungen ... 69

9 Schlussbetrachtung ... 72

II. Literaturverzeichnis

III. Anlagen

1 Einleitung

Der zunehmende Wettbewerbsdruck und enorm gestiegene Anforderungen im Hinblick auf Flexibilität, Reaktionsschnelligkeit, Qualität und Kundenorientierung sowie die Notwendigkeit der wettbewerbsfähigen Präsenz auf internationalen Märkten bedingen einen reibungslos funktionierenden Einsatz von Informationstechnologie (IT) und Informationssystemen.

Der Markt für IT-Beratung und IT-Dienstleistungen in Deutschland ist ein Milliarden-Euro-Markt. Unternehmen sind sehr stark von ihrer IT abhängig. Fast alle Geschäftsprozesse in den Unternehmen werden heute von der IT gesteuert, beeinflusst oder überwacht.

In den letzten Jahren hat sich der Markt für IT-Beratung und Systemintegration jedoch enorm gewandelt: Aus einem Anbietermarkt wurde ein Käufermarkt. Durch Globalisierung getrieben wurden auch die IT-Anforderungen von Konzernen immer internationaler.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, werden Einsparungs- und Verbesserungspotenziale im IT-Bereich notwendig. Nachdem alle firmeninternen strukturellen Verbesserungen ausgeschöpft sind, könnte das Outsourcing von Geschäftsprozessen eine Möglichkeit sein, Kosten zu reduzieren.

Im Sinne eines effektiven Kosten-/ Nutzen-Verhältnisses ist zu klären, ob Prozesse einzeln oder gemeinsam ausgegliedert werden sollten, dadurch könnten Prozesskosten eingespart und Qualität gesteigert werden. Hier besteht z.B. die Möglichkeit Shared Service Center einzurichten.

Shared Service Center gehören seit einigen Jahren zu den wichtigsten Modellen, um insbesondere die Service-Prozesse im Finanz-, Personal- und IT-Bereich effizienter und damit kostengünstiger zu gestalten. Großkonzerne wie Siemens und Lufthansa haben bereits erfolgreich Shared Services weltweit implementiert. Auch der gehobene Mittelstand zeigt großes Interesse am Einsatz von Shared Services, allerdings eignet sich dieses Konzept nur bedingt für den Mittelstand und es müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein.

Ziel dieser Arbeit ist es, diese Voraussetzungen herauszuarbeiten und eine Vorgehensweise zu entwickeln, welche auf der einen Seite die Effizienzverbesserungen durch Shared Service Center darstellt sowie auf der anderen Seite die Methoden, Prozesse und Verfahren für den Einsatz von Shared Services abbildet. So kann eine Aussage über den Einsatz von Shared Services getroffen und eine Prognose über die Entwicklungen auf dem deutschen und internationalen Markt gemacht werden.

2 Grundlagen

2.1 Historische Entwicklung des Outsourcings

Ludwig XIV. (1643-1715) führte erstmalig im größeren Maße in den Manufakturen und auf Anweisung seines Finanzministers Colbert die Arbeitsteilung als ersten Schritt in Richtung Outsourcing ein.¹

Die theoretische Grundlage des Outsourcing bildete allerdings Adam Smith, der im 18. Jahrhundert durch den Einsatz von Mitarbeitern in den Bereichen, in welchen sie das größte Können aufweisen, den gesellschaftlichen Wohlstand und volkswirtschaftliches Wachstum förderte. Adam Smith prägte das Beispiel der Stecknadelmanufaktur, indem er berechnete, dass ein Arbeiter allein weniger als 20 Stecknadeln herstellen könne, zehn Arbeiter aber, bei Spezialisierung auf einzelne Arbeitsschritte, etwa 48.000 Nadeln herstellen könnten.

„Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern. Das gleicht gilt wohl für die Geschicklichkeit, Sachkenntnis und Erfahrung, mit der sie überall eingesetzt oder verrichtet wird“².

Die Erhöhung der Produktivität durch Aufteilung der Fertigung in einzelne Prozessschritte war also bereits im 18. Jahrhundert bekannt. Outsourcing geht dabei noch einen Schritt weiter und besagt, dass die arbeitsteiligen Leistungen nicht von gleichen Unternehmen erbracht werden müssen, sondern auch von Dienstleistern erbracht werden können.

Henry Ford entwickelte diese Idee durch Einführung des Fließbandes weiter. Durch gleichzeitigen Einsatz von Fließfertigung und Arbeitsteilung wurden die Tätigkeiten hoch standardisiert, in vorgegebenen Zeiträumen und von spezialisierten Arbeitern durchgeführt. Hierdurch wurde bei niedrigeren Kosten eine höhere Qualität erreicht.

Mit der fortschreitenden Industrialisierung und der Entwicklung der Unternehmen ergab sich immer mehr die Notwendigkeit, neben der Herstellung des eigentlichen Produktes, weitere Abteilungen und Verwaltungseinheiten aufzubauen. In den 80er und frühen 90er Jahren, entwickelte sich außerdem der Trend das Produktportfolio immer breiter auszurichten um eventuelle Ausfälle in einzelnen Geschäftsbereichen auszugleichen. Bei diesen Nicht-Kernkompetenzen der Unternehmen sind eine Spezialisierung und vor allem ein Mithalten der ständigen Weiterentwicklung sehr schwierig. Somit kehrte der Trend Mitte der 90er Jahr wieder um und die Unternehmen beschränkten sich wieder mehr auf ihre Kernkompetenzen. Dies geschieht zunehmend dadurch, dass Nicht-Kernprozesse ausgegliedert werden. Dies erfolgte zunächst meist im IT-Bereich, bei welchen ein Mithalten bei der schnellen Entwicklung für die Unternehmen schwierig wurde. Es folgte das Outsourcing von kaufmännischen Funktionen und Prozessen, für das sich mittlerweile der Begriff „Business Process Outsouring“ (BPO) fest etabliert hat.

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2 „Der Wohlstand der Nationen“ Adam Smith, 1776