Gruppenarbeit in Industrie und Verwaltung: Vorteile - Nachteile

von: Reinhard Bäckmann

Inhaltsverzeichnis

1. Wirtschaftskrise fördert Gruppenarbeit  3

2. Abgrenzung Einzelarbeit zur Gruppenarbeit  8

3. Effekte der Gruppenarbeit 15

4. Gruppendynamik und Effektivität  24

5. Vorteile der Gruppenarbeit 37

6. Nachteile der Gruppenarbeit  48

7. Vorteil - Nachteil - Diskussion  58

8. Optimierung der Gruppeneffektivität  76

Literaturverzeichnis  85

1. Wirtschaftskrise fördert Gruppenarbeit

Krisenzeiten sind Chancenzeiten - diese Redewendung ist inzwischen fast jedermann geläufig, seit die tief greifende Wirtschaftskrise ganz offensichtlich ist. Insbesondere im industriellen Bereich wird über Standortfragen offen gesprochen, jedoch nicht nur darüber. Auch die traditionelle Organisationslehre ist in den Verdacht geraten, die Misere mitverschuldet zu haben durch allzu starre Strukturen und bürokratische Ineffizienz. Sogar massenhafter Einsatz von Computern bis hin zur künstlichen Intelligenz konnte den Knick nicht verhindern, und kann zurzeit keine Auswege aufzeigen.

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass neue Wege gesucht werden, vor allem die Arbeit neu zu gestalten durch weitgehende überadditionelle Nutzung der Fähigkeiten des arbeitenden Menschen in Industrie und Verwaltung. Die Rezepte sind vielfältig, und reichen von Workshops, kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, Lean Production bis zur guten alten Gruppenarbeit.

Gerade diese Themen sind in aller Munde, da im Moment unzählige Seminare dazu abgehalten werden, Fachartikel erscheinen und sogar die Tagespresse das Schlagwort aufgreift mit Slogans wie "Krise bringt Gruppenarbeit in Fahrt". Dabei ist Gruppenarbeit nicht grundsätzlich neu, und hatte bereits vor zwanzig Jahren in Schweden eine Blütezeit, bei uns im Lande jedoch nur eine gewisse Popularität mit einigen Prototypen, aber keine nennenswerte Verbreitung erlangt.

Die später öffentlich geförderten HdA-Projekte schließlich konnten Gruppenarbeit als Alternative zu den vorherrschenden tayloristischen Strukturen nicht etablieren. Vielmehr wurden erfolgreiche Ansätze und Experimente oftmals eingestellt, da es nicht gelang, das entscheidungsbefugte Wachstumsmanagement von organisatorischen und sozialpolitischen Notwendigkeiten zu überzeugen.

Auf der Ebene der Arbeitsgruppen, also den direkt betroffenen Arbeitnehmern, entstand sogar gelegentlich der Eindruck, dass von der Gruppenarbeit nur noch positivistisch gesprochen werden durfte; die Erwähnung von Nachteilen war praktisch ketzerisch.

Offenbar gab es - und gibt es noch - einen tief greifenden Konflikt zwischen Vertretern des Taylorsystems und der Humanisierungsbewegung, der vor allem zu Lasten der Betroffenen und der Sache, der Gruppenarbeit, ging. Zwischenzeitlich wurde aber die Gruppenarbeit in der schwedischen Automobilindustrie und in Japan in den verschiedensten Formen weiterentwickelt, jedoch auch hierzulande bildeten sich vereinzelt neue Arbeitsformen unter Einbezug teilautonomer Gruppen heraus. Dieser Prozess der Diffusion von Gruppenarbeit in Industrie und Verwaltung ging sehr langsam vor sich, da bis in die neunziger Jahre der wirtschaftliche Druck fehlte. Dieser kam dann schlagartig durch Kumulation von Ursache und Wirkungen fehlgesteuerter ökonomisch-ökologischer Prozesse. Im Rahmen einer gesamtwirtschaftlichen Perspektive erhält nun eine psychologisch orientierte Gruppenarbeit eine völlig neue Dimension mit einer schon fast überzogenen Gruppenarbeits-Euphorie. So berichtete Kämpfer in den VDI-Nachrichten im August 1993 von Gruppenarbeit bei VW. Einige Ergebnisse vorab zeigen folgendes:

− in der Kolbenvormontage stieg die Produktivität um 67 %
− die Zahl der Fehler ging im Monat um 36 % zurück
− im Motorenbau stieg die Leistung um 40 %
− die Vorgabezeit sank um 10 %
− die Rationalisierungsprojekte wurden rasend schnell durchgeführt.

Es sind demnach große Produktivitätssprünge realisiert worden, die Qualität wurde besser, der Aufwand wurde gesenkt. Einige Vorteile der Gruppenarbeit zeichnen sich ab - gibt es aber auch Nachteile? Die Mitarbeiter formulierten dies etwa so:
− die Gruppe geht wesentlich brutaler mit ihren Mitgliedern um als die Meister
− mittlere Altersjahrgänge sind am schwersten zur Gruppenarbeit zu bewegen
− ein Problem ist der Kampf der Gruppe mit der Hierarchie
− wird das mittlere Management umgangen, sind Konflikte vorprogrammiert.

Die erwähnten Vor- und Nachteile sind sicherlich nicht zu verallgemeinern, doch kann man einige prinzipielle Probleme der Gruppenarbeit anhand dieser Veröffentlichungen diskutieren.

Die zentralen Fragen, die im Raum stehen lauten doch:
− Handelt es sich bei der beschriebenen Arbeitsform tatsächlich um etwas Ähnliches wie Gruppenarbeit?
− Sind die beschriebenen Nachteile und Vorteile nicht auf andere Effekte zurückzuführen, oder hätte eine andere Arbeitsform ähnliche oder bessere Effekte bewirkt?
− Gegen welche Arbeitsform können die Vorteile und Nachteile von echter Gruppenarbeit abgewogen werden?
− Sind die Vorteile und Nachteile nicht unter verschiedenen Interessengegensätzen abzuschätzen?
− Kann man vorhandene Vorteile verstärken und etwaige Nachteile dämpfen? Wie also wird Gruppenarbeit eingeführt und optimiert?
− Müssen Nachteile der Gruppenarbeit nicht individuell begrenzt werden, um die Fehler des Taylorsystems zu vermeiden?

Einige Antworten sind schnell gefunden, bezogen auf neuere bekannt gewordene Anwendungen, denn

− Arbeiterteams durchleuchteten ihre eigenen Arbeitssysteme, und griffen die Ideen der befragten Kollegen auf, Schulungen wurden durchgeführt.
− Der Taktzwang wurde aufgehoben, jeder konnte nun das Band zum Weitertransport freigeben, die Qualitätskontrolle wurde in Eigenverantwortung durchgeführt.
− Weichen und Puffer wurden am Band eingebaut, Kleinteile sofort montagegerecht angeliefert.
− An Stellwänden wurden Planziele und erreichte Ergebnisse bekannt gegeben.
− In einigen Fällen griffen Abteilungsleiter und höheres Management sowie bekannte Vorstandsmitglieder selbst mit ein.
− Bürokratische Hemmnisse bei den technisch-organisatorischen Umstellungen wurden beseitigst und Veränderungen vom Vorstand direkt eingeleitet.
− Hohe Ziele wurden vorgegeben und von allen akzeptiert, da allgemein bekannt war, dass der Markt nicht mehr wächst, und im Ausland besser und billiger gefertigt wird.
− Freigesetzte Mitarbeiter wurden finanziell abgefunden, Lohneinbußen bei den verbleibenden Mitarbeitern durch höhere Leistung kompensiert. Im Gegensatz zu früheren Jahren spielten die Betriebsräte mit bei einigen moderaten Forderungen, wie
− Mitarbeiter mit Leistungseinschränkungen dürfen nicht aus Gruppenprojekten herausgedrängt werden,
− Gruppen- und Teamsprecher dürfen nicht einseitig vom Management eingesetzt werden, und Managementkompetenz soll zu den Mitarbeitern nach unten verlagert werden.

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