Das Assessment Center als Instrument der Personalentwicklung:
Herausforderung an die AC-Methode?

von: Karsten Rohr

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG 3

2 ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN 4

2.1 POTENZIALANALYSE  5
2.2 TRAININGBEDARFSANALYSE  7
2.3 EINGANGSKRITERIUM FÜR FÜHRUNGSPOSITIONEN 9
2.4 DEVELOPMENT CENTER  10

3 KONSTRUKTVALIDITÄT 13

3.1 SCHWÄCHEN DER AC-METHODE?  14
3.2 MODERATOREN GERING AUSGEPRÄGTER KONSTRUKTVALIDITÄT 15

4 FOLGERUNGEN  17

4.1 ANFORDERUNGS- BZW. BEURTEILUNGSDIMENSIONEN  18
4.2 TRANSPARENZ 19
4.3 FEEDBACK DER ERGEBNISSE  20

5 FAZIT  24

LITERATURVERZEICHNIS  26

1 EINLEITUNG

Diese Arbeit soll sich mit der Fragestellung beschäftigen, welche Anwendungsmöglichkeiten sich für die AC-Methode in der Personalentwicklung ergeben und welcher besonderen Herausforderung es sich als Instrument der Personalarbeit in diesem Zusammenhang stellen muss. Zuallererst steht die Frage, wie sich das Assessment Center in der Personalentwicklung definiert, bzw. was deren Anwendungsmöglichkeiten in diesem Bereich sind und aus welchen besonderen Anforderungen sich Schwächen der ACMethode erkennen lassen.

SCHULER beschreibt das Assessment Center als eine „Eignungs- und Leistungsbeurteilung mittels mehrerer unterschiedlicher eignungsdiagnostischer Verfahren unter Einsatz geschulter Beurteiler an einer Gruppe von Teilnehmern, um Aufschluß über deren Fähigkeiten oder Entwicklungspotential zu gewinnen.“¹ Nach SARGES gelten Assessment Center sowohl in wissenschaftlicher als auch in praktischer Anwendung als „die validesten eignungsdiagnostischen Instrumente für den Managementbereich“, und dienen in diesem Zusammenhang einerseits der „Einschätzung von derzeitigen Management- (bzw. Führungs-) Kompetenzen“, d.h. zur Diagnose von entwickelbaren Bereichen, andererseits der Erhebung „von zukunftsbezogenem Management- (bzw. Führungs-) Potential“, welches in Form einer Prognose für Auswahlentscheidungen innerhalb der Unternehmung genutzt wird.² Demnach lässt sich die AC-Methode in ihren Anwendungsbereichen nach Auswahl-AC und Entwicklungs-AC klassifizieren, wobei Ersteres als Potenzialanalyse und -einschätzung zur Legitimation und Validierung von Personalauswahlentscheidungen, das Entwicklungs-AC hingegen als Defizitanalyse dient, woran sich Entwicklungsmaßnahmen bzw. ein Maßnahmenplan orientieren und legitimieren sollen.³ „Hauptzielrichtung“ der AC-Methode ist nach Kleinmann die Unterstützung bzw. Validierung von Personalauswahlentscheidungen, daneben jedoch „spielt die gezielte Personalentwicklung eine tragende Rolle.“⁴

Wenn angenommen werden kann, dass es – wie NEUBAUER behauptet – bei einer wirksamen Personalentwicklung im Wesentlichen darum geht, Mitarbeiter „in die Lage zu versetzen, mit ihren individuellen Aufgaben unter Berücksichtigung ihrer individuellen Bedingungen besser zurecht zu kommen“⁵ wird sehr schnell eine Zieldimensionen des AC in der Personalentwicklung deutlich: die Einschätzung des individuellen Potenzials, d.h. der Stärken und Schwächen der Mitarbeiter. Vereinfacht dargestellt hat die Anwendung eines AC in der Personalentwicklung das Ziel, durch eine valide Potenzialanalyse des Mitarbeiters Fehlentscheidungen in der Personalarbeit zuungunsten der Unternehmung vorzubeugen, sei es vor der geplanten Übernahme eines neuen Arbeitsbereiches oder vor Generierung eines Entwicklungsplanes. Im Folgenden sollen einige Möglichkeiten des Einsatzes der Assessment Center- Methode und dem sich daraus ergebenden Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter skizziert werden.

2 ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN

„Mit wachsender Anwendung verbreiterte sich auch das Einsatzspektrum: Diente das AC ursprünglich vor allem als Auswahlinstrument (v.a. für Externe), so wird es heute vermutlich gleich häufig (wenn nicht sogar häufiger) als Entwicklungsinstrument (für Interne) eingesetzt – wobei in Entwicklungs-ACn allerdings meist stillschweigend auch Auswahl-, Beförderungs- und Platzierungsziele mitverfolgt werden.“⁶

Durch die Charakteristik der Assessment Center-Methode, „individuelle Stärken und Schwächen in Bezug auf unterschiedliche Anforderungsprofile transparent machen zu können“⁷ , bietet sie ein breites Spektrum verschiedenster Anwendungen im Kontext der Personalentwicklung. Schuler sieht den Einsatzbereich der AC-Methode zu Personalentwicklungszwecken in der „Einschätzung aktueller Kompetenzen oder [der] Prognose zukünftiger Entwicklung und Bewährung“, weswegen sie häufig „sowohl zur Auswahl und künftiger Mitarbeiter wie auch als Beurteilungs- und Förderungsinstrument eingesetzt“ wird.⁸ Aufgabe des AC sei, – nach Aussage von HEITMEYER und THOM – als „Ausgangspunkt für die weiteren Schritte“ zu dienen, um „Leistungsschwächen und -stärken jedes Probanden im Hinblick auf die geforderten Merkmale“ festzustellen, d.h. als Diagnoseinstrument (s. 2.1 Potenzialanalyse) Einfluss auf die darauf folgende Personalentwicklung bzw. PE-Maßnahmen zu nehmen und diese zu legitimieren.⁹ Mittels der Vereinigung vielseitiger Beurteilungselemente erlaube die ACMethode im Gegensatz zu anderen Verfahren die Erarbeitung individuell ausgerichteter Entwicklungs- (s. 2.2 Trainingsbedarfsanalyse) bzw. Förderungspläne (s. 2.3 Eingangskriterium für Führungspositionen).¹⁰

Durch die anfangs geschilderte Stärke des AC kann, besonders im Hinblick auf die Darstellung des individuellen Leistungspotenzials, eine weitere Anwendungsmöglichkeit herausgestellt werden: das Ermöglichen der Selbstreflexion des Teilnehmenden hinsichtlich seiner persönlichen Stärken, Schwächen und Entwicklungschancen und dem daraus folgendem Lernprozess. Hierbei steht die „Rückmeldung an die Teilnehmer auf der Basis von Anforderungsdimensionen“¹¹ und damit die Gestaltung des AC als Entwicklungsinstrument selbst im Vordergrund (s. 2.4 Development Center). Besonders auf dieses Verfahren soll umfassend eingegangen werden, da es sehr stark vom klassischen Auswahl-AC zu Einstellungszwecken differiert und somit die Bandbreite der Anwendungsmöglichkeiten, aber auch der besonderen Anforderungen eines Assessment- Centers mit Personalentwicklungszielsetzung aufzeigt.

2.1 Potenzialanalyse

[...]

1 SCHULER, Psychologische Personalauswahl, S. 227.

2 SARGES: Assessment Center, S. VII.

3 A.a.O..

4 KLEINMANN: Assessment Center, S. 8; meine Hervorhebung.

5 NEUBAUER: Personalentwicklung, S. 34; meine Hervorhebung.

6 SARGES: Assessment Center, S. IX.

7 OBERMANN: Assessment Center, S. 19.

8 Schuler: Personalauswahl, S. 118. Seiner Meinung nach sind die wichtigsten Einsatzgebiete der ACMethode zur Personalentwicklung: „interne Personalauswahl [...], Laufbahnplanung [...], Beurteilung, insbesondere Potentialbeurteilung [...], Trainingsbedarfsanalyse [...], Teamentwicklung“ (Ebd., S. 120). Kleinmann benennt als Zielsetzung AC in der PE schlagwortartig die „Beurteilung, besonders Potentialbeurteilung”, „Trainingsbedarfsanalyse“ und „Teamentwicklung“ (Kleinmann, Assessment Center, S. 7).

9 HEITMEYER u. THOM: Assessment Center, S. 11.

10 Vgl. a.a.O..

11 OBERMANN: Assessment Center, S. 160.