Albert-Ludwigs-Universität Freiburg im Breisgau
Institut für Informatik und Gesellschaft,
Abteilung Telematik

Potentiale kartenbasierter Kundenbindungsprogramme für die Ermittlung des Customer Lifeftime Value

Nina Halaczinsky

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ... 1

2. Der Wert und die Bewertung von Kundenbeziehungen ... 4

2.1. Der „Kundenwert“: Begriffsabgrenzung und Arbeitsdefinition ... 4
2.2. Systematisierung der Kundenbewertungsverfahren und die Relevanz des Customer Lifetime Value-Ansatzes für die Unternehmenspraxis ... 6
2.3. Der Customer Lifetime Value: Grundlagen, Stand der Forschung und Arbeitsdefinition ... 10

3. Konzeptualisierung des CLV-Ansatzes unter Berücksichtigung der Potentiale kartenbasierter Kundenbindungsprogramme ... 13

3.1. Zentrale Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes ... 14
3.2. Potentiale kartenbasierter Kundenbindungsprogramme ... 18
3.3. Theoretische Ableitung relevanter Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes aus den Potentialen kartenbasierter Kundenbindungsprogramme ... 24
3.4. Das Berechnungsverfahren des Customer Lifetime Value ... 25
3.4.1. Grundmodell ... 25
3.4.2. Erweiterung der Grundmodells ... 30
3.4.2.1. Integration der Kundenbindungswahrscheinlichkeit – Retention Rate ... 30
3.4.2.2. Diskussion der Integration qualitativer Bestimmungsfaktoren ... 32
3.4.2.2.1. Referenzwirkung ... 32
3.4.2.2.2. Informationswirkung ... 34

4. Operationalisierung des CLV unter Berücksichtigung der Potentiale kartenbasierter Kundenbindungsprogramme ... 34

4.1. Beschaffung von Kundenwertinformationen als Potential kartenbasierter Kundenbindungsprogramme für die CLV-Operationalisierung ... 35
4.2. Festlegung der Komponenten des CLV ... 39
4.2.1. Die Wertkomponenten des CLV ... 40
4.2.2. Die Zeitkomponenten des CLV: Kundenbeziehungsdauer und Retention-Rate ... 46
4.2.3. Wahl der Kalkulationszinssatzes ... 49
4.3. Vorschlag eines allgemeingültigen Ansatzes zur Operationalisierung des CLV-Konzeptes ... 53
4.4. Deutsche Datenschutzbestimmungen und die Konsequenzen für die Ermittlung des CLV ... 54

5. Kundenwertorientierte Planung und Kontrolle mittels CLV ... 57

5.1. Kundensegmentierung auf Basis von CLV-Werten in den Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus ... 58
5.2. Strategische und operative Planung mittels CLV ... 59
5.3. Kundenwertorientierte Kontrolle ... 62

6. Schlussbetrachtung und Ausblick ... 63

Literaturverzeichnis ... VII

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Marketingwissenschaft hat in den letzten Jahrzehnten einen bemerkenswerten Wandel von der Transaktionsorientierung zur Beziehungsorientierung erfahren.¹ Verantwortlich für diese Neuausrichtung sind insbesondere die Globalisierung mit der Konsequenz einer verschärften Wettbewerbssituation, die Veränderung des Kauf- und Konsumverhaltens der Konsumenten und der technische Fortschritt mit der Folge einer erhöhten Markttransparenz.² Diese gravierenden Herausforderungen und nicht zuletzt die Erkenntnisse über den positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung³ einerseits und Kundenbindung und Unternehmenserfolg⁴ andererseits führten im Laufe der Jahre zu einer verstärkten Fokussierung der Unternehmensbemühungen auf die langfristige Kundenbindung.⁵

In der Literatur wird allerdings insbesondere der unterstellte zwangsläufige Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Unternehmenserfolg kritisch betrachtet. ⁶ In der jüngsten Vergangenheit rückt daher sowohl in der Forschung als auch in der Praxis die Frage nach dem Wert des Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung. ⁷ Die Ergebnisse verschiedener Untersuchungen über die Analyse der Wertbeiträge von Kunden zum Unternehmenserfolg sprechen eine deutliche Sprache: Nicht alle Kunden generieren den gleichen Wertbeitrag und einige Kunden tragen sogar zur Wertvernichtung bei.⁸ Anders formuliert: „Not all customers are worth attracting and keeping.“⁹ Eine generelle Kundenorientierung und falsch verstandene Bemühungen um eine undifferenzierte Bindung von jedem Kunden können somit nicht ökonomisch sinnvoll sein.¹⁰ Vielmehr sollte es das Ziel der Kundenbewertung sein, die profitablen Kunden zu identifizieren, zu selektieren und zu fördern.¹¹

In der Unternehmenspraxis ist zu beobachten, dass die Neuausrichtung hin zum Beziehungsmarketing mit der raschen Verbreitung von Kundenbindungsprogrammen einhergeht.¹² Dieser Trend wurde in Deutschland auch durch den Wegfall des Rabattgesetzes im Juni 2001 begünstigt.¹³ Die Kundenbindungsprogramme werden von den ausgebenden Unternehmen häufig als Indikator für die Loyalität des Kunden angesehen.¹⁴ Der vorangegangenen Argumentation einer notwendigen Konzentration der Unternehmensbemühungen auf den Wert des Kunden folgend, erscheint die alleinige Fokussierung auf die Loyalität des Kunden nicht als ausreichend. Vielmehr ist es für Unternehmen, welche Kundenbindungsprogramme ausgeben, angebracht die Wertorientierung in Rechnung zu stellen und folgerichtig auch den Einsatz von Kundenbindungsprogrammen nach dem Effizienzkriterium „Kundenwert“ zu beurteilen: „To assess the financial benefits of customer loyalty programs, it is necessary to calculate the value generated from such schemes.“¹⁵

Es ist daher das Ziel dieser Arbeit, die Verbindung zwischen der aktuellen Diskussion um den Wert des Kunden und dem Einsatz von kartenbasierten Kundenbindungsprogrammen als Instrumente des Customer Relationship Management¹⁶ (CRM) herzustellen. Im Vordergrund hierfür steht das Konzept des Customer Lifetime Value (CLV) als Verfahren der Kundenbewertung und die Klärung der Frage, welchen Beitrag kartenbasierte Kundenbindungsprogramme für die Ermittlung des Kundenwertes leisten können. Da die Bewertung von Kundenbeziehungen mittels CLV die Verfügbarkeit entsprechend breit angelegter und relevanter Kundendaten voraussetzt, die insbesondere durch elektronische Kundenkarten generiert werden können, fokussiert diese Arbeit explizit „kartenbasierte Kundenbindungsprogramme“.

Für die Umsetzung dieses Anliegens gliedert sich die vorliegende Arbeit in 4 Teile. In Kapitel 2 wird zunächst der Begriff des Kundenwertes im Hinblick auf das Schrifttum abgegrenzt, um das Verständnis des Kundenwertes, welches dieser Arbeit zugrunde liegt, klarzustellen. Des Weiteren wird eine Systematisierung der Verfahren zur Kundenbewertung vorgestellt, um die Relevanz von Customer Lifetime Value-Verfahren für die Unternehmenspraxis zu verdeutlichen. Im Anschluss folgt eine eingehende Betrachtung des Customer Lifetime Value (CLV). Diese umfasst sowohl die investitionstheoretische Perspektive und das Konzept des Kundenlebenszyklus, auf welchen der CLV basiert, als auch eine Systematisierung der gängigen CLV-Ansätze. Abschließend wird die Arbeitsdefinition des CLV vorgestellt, welche dieser Arbeit zugrunde liegt.

In Kapitel 3 wird die Konzeption des CLV-Ansatzes unter Berücksichtigung der Potentiale kartenbasierter Kundenbindungsprogramme erläutert. Für diese Darstellung erscheint es der Autorin zweckmäßig die Konstrukte „Kundenwert“ und „Kundenbindung“ heranzuziehen, um ein empirisch belegtes Fundament für diese Arbeit bereit zu stellen. Hierfür wird zunächst eine getrennte Betrachtung der Bestimmungsfaktoren des Konstruktes Kundenwert sowie der Potentiale kartenbasierter Kundenbindungsprogramme – insbesondere eines umfassenden praxisrelevanten Konzeptes der „Kundenbindung“ - vorgenommen. Die Verknüpfung dieser beiden Aspekte ermöglicht es in einem nächsten Schritt die relevanten Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes für Unternehmen, die kartenbasierte Kundenbindungsprogramme einsetzen, theoretisch zu identifizieren und somit den unterschiedlichen Bedeutungsgehalt der Bestimmungsfaktoren zu erarbeiten.¹⁷ Vorgestellt wird im Anschluss ein Grundmodell für die Berechnung des CLV sowie die verschiedenen Erweiterungen des Modells, welche die als relevant herausgestellten quantitativen und qualitativen Bestimmungsfaktoren integrieren und somit den Einsatz kartenbasierter Kundenbindungsprogramme abbilden können.

[...]

1 Vgl. Gelbrich/Müller (2006), S. 452 f. Dieser Wandel wird von einigen Autoren als Paradigmenwechsel bezeichnet, wohingegen andere Autoren es vorziehen, von einem Perspektivenwechsel zu sprechen. Für eine Auseinandersetzung mit dem Paradigmabegriff und den gegensätzlichen Meinungen der Autoren vgl. Glusac (2005), S. 15 – 20.
2 Vgl. Steinbach (2003), S. 17 f.; Link/Hildebrand (1997a), S. 16.
3 Einen Überblick zur Literatur über den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und
Kundenbindung gibt Homburg/Becker/Hentschel (2003), S. 103 – 108.
4 Vgl. Reichheld (1997), S. 47 – 80.
5 Vgl. Diller (1996), S. 81; Meffert (2005), S. 148.
6 Vgl. Helm/Günter (2003), S. 13 f.; Reinartz/Krafft (2001), S. 1264 in Verbindung mit S. 1277.
7 Vgl. Gelbrich/Müller (2006), S. 453 – 455. In der Liste der „research priorities“ bezeichnet das Marketing Science Institut die Bewertung von Kundenbeziehungen als eine der wichtigsten Herausforderung für die Marketingwissenschaft und –praxis. Vgl. MSI (2002), S. 4.
8 Für eine tabellarische Übersicht der Ergebnisse von Untersuchungen zur umsatzbezogenen Kundenstruktur und zur rentabilitätsbezogenen Kundenstruktur in ausgewählten Branchen bzw. Unternehmen vgl. Eberling (2002), S. 41 - 43.
9 Rust/Zeithaml/Lemon (2000), S. 187.
10 Vgl. Cornelsen (2001), S. 26; Gelbrich/Müller (2006), S. 453 f.
11 Vgl. Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann (2000), S. 169.
12 Vgl. Helm/Ludl (2005), S. 1132.
13 Vgl. Diller/Müller (2006), S. 135; Krämer/Bongaerts/Weber (2003), S. 553.
14 Studienergebnisse können belegen, dass die Kundenbindungswirkung von Bonusprogrammen bei neun von zehn Unternehmen als wichtigster Erfolgsfaktor angesehen wird. Vgl. EHI Retail Institut (2002), S. 19.
15 Andon/Baxter/Bradley (2003), S. 301.
16 Der Begriff Customer Relationship Management bezeichnet ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement, d. h. sowohl die konsequente kundenorientierte Ausrichtung der gesamten Unternehmensaktivitäten, als auch die Integration von Informationstechnologien (Implementierung von IT-Anwendungen und CRM-Sofware). Vgl. Wießmeier/Lischka (2003), S. 717. Für eine kritische Auseinandersetzung über Bonusprogramme als Form der Instrumentalisierung des CRM vgl. Glusac (2005), S. 101 f.
17 Es ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass die Kundenbindungsprogramme in dieser Arbeit die Ausgangsbasis liefern, um zu einem umfassenden, plausiblen und praxisrelevanten Konzept der „Kundenbindung“ zu gelangen. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hingegen nicht die differenzierte Beschreibung kartenbasierter Kundenbindungsprogramme.