Änderung der Organisationsstruktur durch Lean Management

von Jan Grunert

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis III

1 Die Veränderung der Organisation durch Lean Management 3

1.1 Problemstellung 3

1.2 Organisation - Begriffsbestimmung 4
1.2.1 Zweck einer Organisation 4
1.2.2 Merkmale einer Organisation 5
1.2.3 Organisation als offenes System 6

1.3 Vom Taylorismus zum Lean Management 7
1.3.1 Taylorismus / Hintergründe und Entstehung 7
1.3.2 Lean Management - Hintergründe und Entstehung 8
1.3.3 Abgrenzung Taylorismus vom Lean Management 10

1.4 Mind Map 10
1.5 Legende zur Mind Map 11
1.6 Hypothesen 12
1.7 Einflussmatrix 12

2 Veränderung der Organisationsstrukturen durch Lean Management 13

2.1 Einleitung 13
2.2 Problemstellung 13
2.3 Organisationsstruktur - Begriffsbestimmung und Ziel 15

2.4 Dimensionen einer Organisationsstruktur 16
2.4.1 Spezialisierung 16
2.4.2 Koordination 16
2.4.3 Leitungssystem 17
2.4.4 Entscheidungsdelegation 17
2.4.5 Formalisierung 17
2.4.6 Standardisierung 18
2.5 Einfluss der Umwelt auf die Organisationsstruktur 18

2.6 Dimensionswandel durch Lean Management 19
2.6.1 Spezialisierung 19
2.6.2 Koordination 20
2.6.3 Leitungssystem 20
2.6.4 Entscheidungsdelegation 21
2.6.5 Formalisierung 21
2.6.6 Standardisierung 22

2.7 Diskussion über Lean Management und Strukturwandel 22

2.8 Modelle zur Komplexitätsbewältigung 24
2.8.1 Mind Map 24
2.8.2 Legende zur Mind Map 24
2.8.3 Erläuterung der Schlüsselfaktoren 25
2.8.4 Hypothesen 25
2.8.5 Einflussmatrix 27

2.9 Arbeitsrechtliche Randbedingungen 27

2.10 Schlussfolgerung 28

Literaturverzeichnis 29

Internetverzeichnis 30

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung des Lean Management vom Fordismus (Typ A/B) 10
Tabelle 2: Einflussmatrix zur Organisationsänderung 12
Tabelle 3: Mechanistische, organische Systeme 18
Tabelle 4: Einflussmatrix zur Organisationsstruktur 27

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Komponenten des Lean Management 9
Abbildung 2: Mind Map zur Organisationsveränderung durch Lean Management 10
Abbildung 3: Mind Map zur Veränderung der Struktur  24

1 Die Veränderung der Organisation durch Lean Management

1.1 Problemstellung

Die Unternehmen haben in Zeiten der wachsenden Globalisierung und dem damit verbundenen Wegfall von Handelsgrenzen einem steigenden Konkurrenzdruck aufgrund eines international zunehmenden Wettbewerbs zu bewältigen. Die hohe Komplexität der Kundenbedürfnisse, hinsichtlich Geschwindigkeit und Individualisierung, ist für Unternehmen, die durch tayloristische Organisationsstrukturen geprägt sind, nur schwer zu bewältigen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist die Umgestaltung der Unternehmen nötig. Hierbei können elementare Hemmnisse auftreten, die besonders die Organisation in den Unternehmen betreffen.
Die Reduzierung der Arbeitsteilung im Lean Management setzt die Bereitschaft eines jeden einzelnen Individuums innerhalb des Unternehmens zur Teamfähigkeit und zur Übernahme von Verantwortung voraus. Die Mitarbeiter sind die tayloristischen Arbeitsweisen gewohnt, in denen die Gestaltung der Arbeitsaufgabe und der physischen Arbeitsumwelt durch Fachkräfte der oberen Hierarchieebenen vorgeben war.
Wie oben beschrieben ist Eigenverantwortung eines der elementarsten Bausteine des Lean Management - Konzepts. Ein Übertrag und damit die Zunahme der Verantwortung könnte die Mitarbeiter verunsichern und für einen Leistungsabfall sorgen. Die neue Arbeit in Teamstrukturen und somit das Gefühl jedes einzelnen Teammitglieds, von den restlichen Mitgliedern im Team abhängig zu sein, könnte beim Mitarbeiter zu fehlender Motivation und zu Ängsten führen.
Der Abbau von Hierarchieebenen im Lean Management (ebenfalls ein elementarer Baustein des Lean Management - Konzepts) wird in vielen Unternehmen auf Widerstand der Führungskräfte stoßen. Die Mitarbeiter in Führungspositionen haben in der tayloristischen Organisationsstruktur keine Verantwortung abgeben müssen, zudem war die Informationsweitergabe an die operativen Mitarbeiter nur bedingt notwendig. Die ungewohnte Abgabe von Verantwortung und damit von Informationen wird bei vielen Führungskräften zu Existenzängsten führen, somit werden sie versuchen, den Informationsfluss möglichst gering zu halten oder auch zu blockieren, um die vielleicht entstehende Konkurrenz "auszuschalten".
Eine weitere Änderung in der Organisation ist die Umstellung im Human-Ressource-Konzept. Durch die Gruppenarbeit und die Job-Rotation werden im Lean Management qualifiziertere Arbeitskräfte benötigt, die Einarbeitungszeit verlängert sich. Während die Mitarbeiter beim tayloristischen Konzept nach dem Prinzip Hire-and-Fire behandelt wurden (die Tätigkeiten in der Produktion wurden hauptsächlich von ungelernten Arbeitskräften erledigt, somit war es unproblematisch, neue Arbeitskräfte zu besorgen), muss das Unternehmen nun versuchen, die Mitarbeiter dauerhaft in ihrem Unternehmen zu halten (ein weiterer elementarer Baustein des Lean Management - Konzepts).
Weiterhin soll die Qualitätssicherung nun in der Gruppe gewährleistet werden. Somit ist es notwendig, das Anreizsystem vom Akkordsystem auf einen Zeitlohn oder einem Prämienlohn zu ändern. Nachdem die Mitarbeiter vorher immer auf Schnelligkeit gearbeitet haben, könnte es zu einem Motivationsproblem werden, wenn die Bezahlung plötzlich nicht mehr von der Menge abhängig ist. Zudem könnte die Bezahlung nach Qualität zu schlechter Stimmung in der Gruppe führen, da alle Mitarbeiter (auch die unqualifizierteren) für den Lohn des einzelnen verantwortlich sind und umgekehrt.
Ein weiteres Kennzeichen der Organisation ist die Bestimmung der gemeinsamen Zwecke und Ziele. Während im Taylorismus der Mitarbeiter als Einzelkämpfer in der Regel nur sein persönliches Einzelziel hat, ist nun die Bereitschaft gefordert, das Gesamtziel des Teams oder sogar des Unternehmens über das Einzelziel zu stellen. Dieses ist für den Mitarbeiter eine ungewohnte und wohl häufig auch nicht einzusehende Einstellungsänderung. Das führt zu dem Problem, dass ein Team aus lauter Einzelkämpfern bestehen könnte und die Produktivität des Teams sehr viel geringer ist als die Summe der Produktivitäten jedes Einzelnen der Gruppe.

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