Fachhochschule der Wirtschaft
- FHDW -

Diplomarbeit

Thema:

Beteiligungsmanagement im Mittelstand unter
Berücksichtigung veränderter Managementstrukturen

Verfasser:

Florian Krämer

7. Semester
Studiengang Betriebswirtschaft
Schwerpunkt: Europäische Unternehmensführung

eingereicht am 19. Februar 2007

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ...  I
Abbildungsverzeichnis  ...  IV
Tabellenverzeichnis  ...  V
Abkürzungsverzeichnis  ...  VI

1 Einführung in das Thema ...  1

2 Ziel und Aufbau der Arbeit  ...  5

3 Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen ...  7
3.1 Abgrenzung der Begriffe ...  7
3.1.1 Beteiligungsmanagement  ...  7
3.1.2 Der Mittelstand ...  9
3.1.3 Veränderte Managementstrukturen  ...  11
3.2 Historische Entwicklung und aktuelle Relevanz  ...  13
3.2.1 Geschichtlicher Verlauf der Finanzierung durch Private Equity ...  13
3.2.2 Gründe für eine angestrebte Unternehmensbeteiligung  ...  16
3.2.2.1 Insolvenz und Managementverfehlungen ...  17
3.2.2.2 Eigenkapitalbeschaffung und Basel II  ...  17
3.2.2.3 Ungesicherte Unternehmensnachfolge  ...  18
3.2.2.4 Unternehmenskonzentration und -abspaltung ...  19
3.3 Private Equity als Baustein der Corporate Finance ...  19
3.4 Beteiligungsmodell Private Equity  ...  21
3.4.1 Eingrenzung Private Equity ...  21
3.4.2 Die Volkswirtschaftliche Bedeutung von Private Equity ...  24
3.4.3 Beteiligungsmodelle ...  25
3.4.3.1 Buy out  ...  26
3.4.3.2 Institutional Buy Out  ...  30
3.4.3.3 Expansion Financing  ...  30
3.4.3.4 Turnaround Financing  ...  30
3.4.3.5 Bridge Financing ...  31
3.4.3.6 Buy and Build  ...  31
3.4.4 Beteiligungsgrad  ...  32
3.4.4.1 Co-Investment  ...  32
3.4.4.2 Beteiligungshöhe  ...  33
3.4.5 Vor- und Nachteile einer Unternehmensbeteiligung  ...  33
3.4.5.1 Vorteile  ...  33
3.4.5.2 Nachteile ...  34
3.5 Mergers & Acquisitions ...  35
3.5.1 Motive der Beteiligungsentscheidung durch den Käufer ...  35
3.5.1.1 Portfoliomanagement  ...  35
3.5.1.2 Restrukturierung des Zielunternehmens  ...  36
3.5.1.3 Synergieeffekte ...  38
3.5.1.4 Spekulativer Hintergrund  ...  40
3.5.2 Beteiligungsphasen ...  41
3.5.2.1 Akquisitionsphase ...  41
3.5.2.2 Investitionsphase ...  43
3.5.2.3 Performancephase  ...  43
3.5.2.4 Desinvestitionsphase ...  43
3.5.3 Identifikation und Selektion des Zielunternehmens  ...  44
3.5.4 Unternehmensbewertung im Rahmen der Akquisition ...  45
3.5.4.1 Die Discounted-Cashflow-Methode  ...  46
3.5.4.2 Vergleichsorientierte Methoden ...  46
3.5.4.3 Ertragswertmethode  ...  47
3.5.5 Due Diligence zur Optimierung der Wertfindung  ...  49
3.5.5.1 Eingrenzung  ...  49
3.5.5.2 Bedeutung für den Verkäufer  ...  51
3.5.6 Unterscheidung der Akquisitionsstrategien ...  52
3.5.6.1 Share Deal ...  52
3.5.6.2 Asset Deal  ...  53
3.6 Performancemessung und Steuerung durch Kennzahlensysteme  ...  54
3.6.1 EVA - Economic Value Added  ...  54
3.6.2 Fortschreibung des EVA anhand des MVA  ...  56
3.7 Sanierung im Rahmen der Unternehmensbeteiligung ...  57
3.7.1 Einführung Sanierung  ...  57
3.7.1.1 Restriktive Sanierung und Restrukturierung ...  58
3.7.1.2 Konsolidierende Sanierung und Restrukturierung ...  59
3.7.1.3 Expansive Sanierung und Restrukturierung  ...  59
3.7.1.4 Übertragende Sanierung  ...  59
3.7.2 Eilige Maßnahmen in Krisensituationen ...  59
3.7.3 Der Turnaround als Zwischenziel  ...  61

4 Veränderte Managementstrukturen ...  62
4.1 Die neue Führung des Unternehmens und ihre Auswirkungen ...  62
4.2 Der Bezug zum Change Management  ...  64

5 Beteiligungsmanagement in der Praxis  ...  65
5.1 Kritische Analyse der Branchenstudien ...  65
5.1.1 Entwicklung der Transaktionsarten ...  65
5.1.2 Deutsche vs. ausländische Investoren  ...  66
5.1.3 Umsatzentwicklung der Beteiligungsunternehmen  ...  66
5.1.4 Subjektive Einschätzung der Unternehmensentwicklung  ...  67
5.1.5 Entwicklung der Eigenkapitalausstattung  ...  69
5.1.6 Beschäftigungsentwicklung der Beteiligungsunternehmen ...  69
5.1.7 Leistungsbewertung der Private Equity Gesellschaft ...  70
5.1.8 Beurteilung der Exitvarianten ...  71
5.2 Steuerung des Akquisitionsprozesses durch den Verkäufer  ...  73
5.2.1 Optimale Vorbereitung als Kaufpreis-Multiplikator nutzen  ...  73
5.3 Kritische Betrachtung der Exit - Varianten am Ende des Beteiligungszyklus ...  76
5.4 Wettbewerbsgestaltung in der Private Equity Branche  ...  79

6 Abschließende Beurteilung und Ausblick  ...  81

Anhang ...  83

Quellenverzeichnis ...  90

1 Einführung in das Thema

Infolge prägnanter Auswirkungen einer über mehrere Jahre anhaltenden Rezession und einer sich zur Unternehmerfeindlichkeit entwickelnden Gesellschaft steht der deutsche Mittelstand weiterhin alltäglich vor großen Herausforderungen. Entscheidungen zur neuen Erbschaftssteuer, der neuen Gesundheitsreform oder dem Antidiskriminierungsgesetz¹ vergrößern die alltäglichen Finanzierungsprobleme und - unsicherheiten der Unternehmer um ein Vielfaches.

Das Problem der Erbschaftssteuer stellt sich in vielen mittelständischen Unternehmen jedoch nicht, weil keine Erben greifbar sind. Schätzungsweise werden mehr als 70.000 Unternehmen innerhalb der nächsten Jahre vor einer aussichtslosen Suche nach einem fachlich und finanziell geeignetem Nachfolger stehen.² Vereinzelt stellt sich zwar gar nicht die Frage, wer die Nachfolge übernehmen kann, da geeignete Mitarbeiter und Manager vorhanden sind, sondern vielmehr wie kann die Nachfolge finanziert werden. 

Zusätzlich entwickeln sich auch unsere Nachbarn aus Osteuropa und Fernost mit großen Schritten stetig weiter und machen es den westeuropäischen mittelständischen Unternehmen alles andere als einfach. Der Wettbewerbsdruck steigt, die eigenen Umsätze fallen. Um sich dem Markt wieder annähern zu können, sind Investitionen und zusätzliches Expertenwissen notwendig. Jedoch ohne vorhandene Finanzmittel bei gleichzeitig sinkenden Umsätzen sind die Gespräche mit der Hausbank nahezu aussichtslos.

Als zusätzlich die Kritik an der ursprünglichen Basler Eigenkapitalverordnung von 1988³ laut und der Entschluss zur Einführung von Basel II gefasst wurde, ergaben sich für die Unternehmen deutlich härtere Bedingungen im Bezug auf die Kapitalbeschaffung. Jeder Unternehmer wird, sofern er dies nicht durch eine externe Ratingagentur⁴ bereits hat durchführen lassen, einem bankeninternen Rating unterzogen. Die Banken sind nun gezwungen, bei einem schlechten Rating, für den vergebenen Kredit mehr Eigenkapital zu hinterlegen. Dies führt zu erhöhten Kreditzinsen, die an den Unternehmer weitergegeben werden.

Die zuvor genannten Faktoren erhöhen den Druck auf den mittelständischen Unternehmer. Demzufolge ist kaum Zeit für zielgerichtete strategische Maßnahmen, womit sich das Auftreten von Fehlentscheidungen und Aktionismus häufen. Schnell besteht die Gefahr das Unternehmen in die Insolvenz zu treiben. Die Möglichkeiten, das Unternehmen dann zu diesem Zeitpunkt an einen Interessenten gewinnbringend zu verkaufen und sich selber schadfrei zu halten, sind jedoch sehr begrenzt.

Gerade wenn die Marktbedingungen für einzelne Unternehmen härter werden, stehen oft Entscheidungen an, die eine Konzentration auf das Kerngeschäft mit sich bringen. Die Konzentration und die strategische Trennung von Diversifikationen bringt vielfach notwendige Unternehmensabspaltungen mit sich. Dies war beispielsweise im Herbst 2006 bei der Gabelstaplersparte des Industriegaseherstellers Linde zu beobachten. Nach Umfirmierung und Abspaltung wurde die Unternehmenssparte auf dem freien Markt angeboten.⁵ Wird dann kein geeigneter Käufer direkt gefunden, werden die Unternehmensbereiche langfristig vom Markt genommen.

Der Einfluss dieser Faktoren spielt eine große Rolle für die Aufrechterhaltung der zukünftigen Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens und kann mit dem Begriff besondere Unternehmenssituationen⁶ zusammengefasst werden.

In diesen Situationen wird ein Finanzierungsmodell notwendig, welches in der konservativen deutschen Bankenlandschaft bis vor wenigen Jahren undenkbar war. Speziell im Rahmen der Kapitalismusdebatte, wurde Frühjahr 2005 dieses unberechtigt und überaus negativ beurteilt.⁷

Befindet sich ein Unternehmen in einer besonderen Unternehmenssituationen, werden mehr und mehr Private Equity Gesellschaften als notwendige Finanzierungs- und Managementpartner entdeckt.⁸

Diese gestalten, entweder gemeinsam mit den Unternehmern oder in Eigenregie durch aktive Unternehmenssanierung und mit Hilfe der nötigen Kapitaldecke den so genannten "Turnaround" und die Neuaufstellung der in vielen Fällen krisengeschüttelten Unternehmen.

Die Wahl des Partners sollte in allen Fällen jedoch wohl durchdacht und geprüft sein, denn schnell kann sich die fürsorgliche Honigbiene als gierige Heuschrecke entpuppen.⁹ Die aktuelle Unternehmenssituation wird dann für kurzfristige Spekulationsgewinne auf Kosten des Unternehmens genutzt.

Folglich muss das Management hinsichtlich der geplanten Unternehmensbeteiligung die unterschiedlichsten Aspekte berücksichtigen, damit das neu gestärkte Unternehmen nicht kurz - oder langfristig zerbricht oder bereits in der Vorauswahl des potenziellen Partners aus der Verlosung fällt.

Je nach Beteiligungsverhältnis ist mit Einschnitten im eigenen Handlungsspielraum und Änderung der bestehenden Managementstrukturen zu rechnen. Demnach kann der neue Partner beispielsweise einen Platz im Aufsichtsrat oder die alleinige Geschäftsführung fordern. Vielfach sind Modifikationen notwendig, wie beispielsweise die Reduktion der Hierarchiestufen, Angleichung der bestehenden Reportingsysteme an die Strukturen des neuen Partners, Optimierung der bisherigen Abläufe oder die Trennung von langjährigen Partnern und einhergehende Nutzung mitgebrachter Lieferantenportfolios, die bereits durch den neuen Partner aufgebaut wurden.

[....]

1 Vgl. Schweinsberger, Klaus (2006), Seite 5

2 Vgl. von Metzler, Friedrich (2006), Seite 178

3 Basel I

4 Anerkannte Ratingagenturen sind beispielsweise Moody´s, Standard & Poor´s oder Fitch

5 Vgl. Menzel, Stefan (2006), Seite 15

6 Vgl. Fabjani, Wilfried (2005), Seite 21

7 Vgl. FAZ (d), abgerufen 30.10.2006

8 Vgl. Ottersbach, Jörg H. (2003), Seite VI und Seite 1

9 Vgl. Hardt, Christoph (2006), Seite 2