Qualitäts- und Kostenführerschaft als strategische Zielsetzung?

von

Christian Schwietert und Christian Völler

Abgabetermin: 20.10.2006

INHALTSVERZEICHNIS

1 ZUR NOTWENDIGKEIT VON WETTBEWERBSSTRATEGIEN IN EINER DYNAMISCHEN WELTWIRTSCHAFT 1

2 GESCHÄFTSFELDSTRATEGIEN NACH PORTER  2

2.1 STRATEGIE DER KOSTENFÜHRERSCHAFT  3
2.2 QUALITÄTSFÜHRERSCHAFT ALS ZIEL EINER DIFFERENZIERUNGSSTRATEGIE 5
2.3 UNVEREINBARKEITSHYPOTHESE 9

3 MIT KONFRONTATIONSSTRATEGIEN ERFOLGREICH AUF DYNAMISCHEN MÄRKTEN?  11

3.1 VON GENERISCHEN ZU HYBRIDEN WETTBEWERBSSTRATEGIEN  11
3.2 DAS OUTPACING-STRATEGIES KONZEPT  12
3.3 SIMULTANE HYBRIDE STRATEGIEN 14

3.3.1 Kundennutzen 15
3.3.2 Produktkreis 15
3.3.3 Kosteneffekte durch Kostenerhöhung 16

4 DIE TOYOTA MOTOR COMPANY ALS QUALITÄTS- UND KOSTENFÜHRER DER AUTOMOBILINDUSTRIE  17

4.1 KAIZEN  18
4.2 DAS TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEM 20

5 ABSCHLIEßENDE BETRACHTUNG  22

LITERATURVERZEICHNIS 23

INTERNETQUELLEN  26

ANHANG 27

1 Zur Notwendigkeit von Wettbewerbsstrategien in einer dynamischen Weltwirtschaft

„Auf den heutigen wettbewerbsintensiven Märkten sind längerfristige Wettbewerbsvorteile genau so selten wie Nobelpreise.“¹

Die zunehmende Internationalisierung und die Veränderung der Märkte erfordern andere strategische Entscheidungen als noch in der Vergangenheit und machen die Erreichung von langfristigen Vorteilen gegenüber der Konkurrenz immer schwieriger. Cooper beschreibt diesen Umstand mit einer zunächst ungewöhnlichen Aussage, schildert mit dieser die Gegebenheiten auf den heutigen Märkten jedoch treffend. Auf Grund dieser aktuellen Entwicklungen ist in den letzten Jahren dem Strategischen Management eine zunehmend bedeutender werdende Rolle zugefallen.²

Vor dem Hintergrund sich immer schneller ändernder sowie zunehmend komplexerer Markt- und Konkurrenzsituationen sind Unternehmen nahezu aller Branchen gezwungen, sich den Herausforderungen des Marktes auf angemessene Weise zu stellen. Ziel einer jeden Unternehmung ist es, den Wettbewerbern gegenüber möglichst große und langfristige Wettbewerbsvorteile zu erreichen und auch zu erhalten. Nach Simon ist unter einem Wettbewerbsvorteil eine im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Leistung zu verstehen, welche die folgenden Kriterien erfüllen muss:³

• Sie muss ein für den Kunden wichtiges Merkmal betreffen,
• sie darf von der Konkurrenz nicht schnell auszugleichen sein, d.h. sie muss eine Art Dauerhaftigkeit aufweisen und
• sie muss vom Kunden wahrgenommen werden.

Die in der Literatur diskutierte und auch in dieser Arbeit aufgegriffene Kernfrage lautet unter Berücksichtigung der oben genannten Hintergründe: Wie und unter welchen Voraussetzungen kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen und verteidigen?⁴

Die Hauptaufgabe hierbei stellt im Wesentlichen die Planung und Implementierung von Strategien innerhalb einer Unternehmung dar. Diese Planung erfolgt auf der Grundlage Qualitäts- und Kostenführerschaft als strategische Zielsetzung? umfangreicher Analysen der jeweiligen Branche und deren Wettbewerbsbedingungen und richtet sich somit nach den Gegebenheiten des Marktes und der Mitbewerber.⁵ Das klassische Konzept der Wettbewerbsstrategie stellt die Idee der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter dar. Noch bis heute ist diese schon 1980 veröffentlichte Theorie die Grundlage vieler wissenschaftlicher Veröffentlichungen.⁶ Diese Arbeit befasst sich im Wesentlichen mit der Frage, ob und inwiefern die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter auch im zunehmend dynamischen Wettbewerb des 21. Jahrhunderts als Erfolg versprechend anzusehen sind. Dazu werden zunächst diese Strategien im Einzelnen mit ihren jeweiligen Stärken und Schwächen dargestellt und anschließend in Relation zu verschiedenen hybriden Strategien (auch „Konfrontationsstrategien“) gesetzt. Abschließend wird der japanische Großkonzern Toyota als praktisches Beispiel für eine gelungene Erlangung von Wettbewerbsvorteilen herangezogen.

2 Geschäftsfeldstrategien nach Porter

Das Ziel der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens ist es, sich so zu positionieren, dass es sich gegen die von Porter genannten Wettbewerbskräfte bestmöglich verteidigen oder diese zum eigenen Vorteil beeinflussen kann.⁷ Die von Porter im Jahre 1980 entwickelte Konzeption zur Systematisierung von Wettbewerbsstrategien stellt nach wie vor den dominierenden Ansatz im Bereich der Wettbewerbsstrategien dar. Nach Porter existieren drei Basisstrategien, um in der Auseinandersetzung mit den Wettbewerbskräften eine überlegene Position innerhalb einer Branche zu erreichen:8

• Strategie der Kostenführerschaft,
• Strategie der Differenzierung,
• Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte.

Qualitäts- und Kostenführerschaft als strategische Zielsetzung? Diese Arbeit geht auf Grund der Themenstellung im Folgenden jedoch nur auf die ersten beiden Strategien ein.

2.1 Strategie der Kostenführerschaft

Die Grundidee der Kostenführerschaft besteht darin, durch verschiedene Maßnahmen einen dauerhaften Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erreichen, um somit einen niedrigeren Verkaufspreis bzw. höhere Stückgewinne als die Wettbewerber realisieren zu können. Besonders Erfolg versprechend ist die Verfolgung der Kostenführerstrategie, wenn die Produkte bzw. Dienstleistungen seitens der Kunden im Wesentlichen als homogen wahrgenommen werden, sodass der Preis den kaufentscheidenden Faktor darstellt.⁹

Um zum Kostenführer einer Branche zu avancieren, ist es wichtig, kostenminimierende Aktionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu realisieren. Zur Erreichung eines nachhaltigen Kostenvorteils gegenüber den Mitbewerbern, müssen die Kostensenkungspotentiale bei allen Wertschöpfungsaktivitäten erkannt und konsequent ausgeschöpft werden.¹⁰

Demnach müssen entlang der Wertschöpfungskette alle Aktivitäten auf ihren Kostenbeitrag zu den Gesamtkosten des untersuchten Geschäftsbereichs analysiert werden. Die Höhe der Kosten jeder einzelnen Aktivität wird dabei durch die von Porter identifizierten Kostenantriebskräften determiniert:¹¹

• Größenbedingte Kostendegression,
• Struktur der Kapazitätsauslastung,
• Lernkurveneffekte,
• Verknüpfungen,
• Verflechtungen,
• Integration,
• Zeitwahl,
• unternehmenspolitische Entscheidungen,
• Standort und außerbetriebliche Faktoren.

[...]

1 Cooper, R.: Schlank zur Spitze, 1998, S. 2.

2 Die Einführung des Strategiebegriffs im Bereich der Managementwissenschaften nahm ihren Anfang in den 50er Jahren, angefangen in der Harvard Business School und dem übrigen anglo-amerikanischem Raum, später dann auch im deutschsprachigem Raum. Vgl. Welge, M./Al-Laham, A.: Planung, 1992, S. 166.

3 Vgl. Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, 1988, S. 465.

4 Vgl. Vollert, K.: Marketing, 1998, S. 5 ff.; Gröppel-Klein, A.: Wettbewerbsstrategien, 1998, S. 2ff.

5 Vgl. Welge, M./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S.10; Roxin, J.: Internationale Wettbewerbsanalyse, 1992, S.2.

6 Vgl. grundlegend Porter, M.: Competitive Strategy, 1980. Auf diese Veröffentlichung folgte eine Vielzahl wissenschaftlicher Artikel, so wurde Porters Buch “Competitive Strategy“ in den Jahren 1986-1990 in 50 Prozent aller veröffentlichten Aufsätze der wissenschaftlichen Zeitschrift Strategic Management Journal zitiert. Vgl. dazu Miller, A./Dess, G.: Assesing Porter′s (1980) Model, 1993, S. 763ff.

7 Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 383f. Die fünf von Porter identifizierten Wettbewerbskräfte lauten: Verhandlungsstärke der Lieferanten, Verhandlungsstärke der Kunden, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Konkurrenz zwischen bestehenden Wettbewerbern. Vgl. hierzu ausführlich Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 29.

8 Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 37; Corsten, H.: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, 1998, S. 94; siehe auch Fleck, A.: Hybride Wettbewerbsstrategien, 1995, S. 39f.

9 Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 71; Corsten, H.: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, 1998, S. 95; Görgel, U.: Computer Integrated Manufacturing und Wettbewerbsstrategie, 1992, S. 30.

10 Vgl. Jenner, T.: Hybride Wettbewerbsstrategien, 2000, S. 8; Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 385.

11 Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 63, 99, 107ff. Porter definiert den Begriff „Kostenantriebskraft“ wie folgt: „Kostenantriebskräfte sind strukturelle Determinanten der Kosten einer Aktivität, die in sehr unterschiedlichem Grad von einem Unternehmen kontrolliert werden können. Kostenantriebskräfte bestimmen das Kostenverhalten innerhalb einer Aktivität, wobei sich alle kostenwirksamen Verknüpfungen oder Verflechtungen auswirken.“ Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 98.