Agrar- und Ernährungswissenschaftliche Fakultät der Christian -
Albrechts - Universität zu Kiel

Bachelorarbeit

Im Studienfach Ökotrophologie

Ansätze des Wertschöpfungskettenmanagements im Ernährungsgewerbe -
Darstellung am Beispiel von Speiseeis

Vorgelegt von 

Christina Steinbauer

Kiel, im Dezember 2001

Gliederung

Abbildungsverzeichnis 2
Tabellenverzeichnis 3
Abkürzungen 4

1. Einleitung ... 5

2. Definition und Abgrenzung des Wertschöpfungskettenmanagement ... 6
    2.1. Begriff der Wertkette nach Porter ... 6
    2.2. Verknüpfung von Wertketten ... 8
    2.3. Wertschöpfungskettenmanagement ... 10

3. Speiseeis als Teilsegment des deutschen Ernährungssektors ... 13
    3.1. Historisches über Speiseeis ... 13
    3.2. Herstellungsprozess ... 14
    3.3. Eissorten und Sortiment ... 14
    3.4. Marktstruktur ... 15
        3.4.1. Zahl der Anbieter und Nachfrager ... 15
        3.4.2. Höhe und Streuung der Marktanteile ... 17
        3.4.3. Unternehmenskonzentration ... 19
        3.4.4. Höhe der Marktzutrittsschranken und des Wettbewerbs ... 20
        3.4.5. Vor- und nachgelagerte Branchen ... 22
    3.5. Marktverhalten ... 23
        3.5.1. Wettbewerbsstrategien ... 23
        3.5.2. Preise und Preisdifferenzierung ... 24
        3.5.3. Käuferverhalten und Verbrauch ... 25
        3.5.4. Verkaufsfördernde Strategien ... 26
        3.5.5. Innovationsaktivität ... 27
    3.6. Marktergebnis ... 28
        3.6.1. Umsätze ... 28
        3.6.2. Angebotsstruktur ... 30
        3.6.3. Wertschöpfung ... 32

4. Wertschöpfungskettenmanagement im Speiseeissektor ... 35
    4.1. Wertschöpfungskettenmanagement der unterstützenden Aktivitäten ... 35
        4.1.1. Beschaffung ... 35
        4.1.2. Technologische Entwicklung ... 37
        4.1.3. Personalwirtschaft ... 40
    4.2. Wertschöpfungskettenmanagement der primären Aktivitäten ... 40
        4.2.1. Eingangslogistik ... 40
        4.2.2. Produktion ... 42
        4.2.3. Ausgangslogistik ... 43
        4.2.4. Marketing, Vertrieb und Kundendienst ... 49

5. Schlussbetrachtung ... 53

Literatur- und Quellenverzeichnis ... 55

Abbildungsverzeichnis:

Abb.1: Wertkette: Unternehmensmodell einer Wertschöpfungsstufe ... 6
Abb.2: Wertkettensystem: Verknüpfung von Wertschöpfungsstufen ... 9
Abb.3: Koordination in Wertschöpfungsketten ... 11
Abb.4: Anteil der 3 umsatzgrößten Unternehmen der Speiseeisbranche am gesamten Merkmalsbetrag in Prozent ... 19
Abb.5: Pro - Kopf - Verbrauch an Speiseeis in Deutschland von 1991 bis 2000 ... 26
Abb.6: Umsätze deutscher Speiseeishersteller im Inland und im Ausland ... 29
Abb.7: Grundformen der Vertriebswege vom Hersteller zum Verbraucher ... 47

Tabellenverzeichnis:

Tab. 1: Umsatzanteile der Hersteller in den Segmenten Kleineis, Hauspackungen und Multipackungen ... 18
Tab. 2: Absatzanteile der Hersteller in den Segmenten Kleineis, Hauspackungen und Multipackungen ... 18
Tab. 3: Umsätze in der Herstellung von Speiseeis in Deutschland von 1996 bis 1998 ... 29
Tab. 4: Entwicklung der Handelsmarken (HM) in den Segmenten Kleineis-, Haus- und Multipackungen, gemessen am Umsatz in den jeweiligen Segmenten ... 31
Tab. 5: Vergleich: Umsatz, Produzierte Mengen, Preisindex der Lebenshaltung, Erzeugerpreisindex ... 32
Tab. 6: Berechnung der Wertschöpfung ... 33
Tab. 7: Produktionswert und Wertschöpfung in der Herstellung von Speiseeis in Deutschland ... 34
Tab. 8: Material- und Wareneingang in der Herstellung von Speiseeis in Deutschland ... 36

Abkürzungsverzeichnis:

[...]

1. Einleitung
Der Markt für Nahrungsmittel unterliegt bereits seit einigen Jahrzehnten einer generellen Marktsättigung. Die Stagnation der Nachfrage der privaten Haushalte nach Lebensmitteln trifft dabei die gesamte Wertschöpfungskette von der Nahrungsmittelerzeugung (Landwirtschaft) über die Weiterverarbeitung (Ernährungsgewerbe) bis hin zum Verkauf an die Abnehmer (Lebensmitteleinzelhandel). Das Ernährungsgewerbe stellt dabei das Bindeglied zwischen einer dezentral und in der Regel kleinbetrieblich strukturierten Primärproduktion einerseits und einem hoch konzentrierten Einzelhandel andererseits dar. Gerade deshalb hat der Begriff des Wertschöpfungskettenmanagements in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmen der Ernährungsindustrie versuchen nicht nur im Hinblick auf eine optimale Produktionsleistung, sondern auch im Rahmen einer Optimierung der Schnittstellen zwischen vor- und nachgelagerten Bereichen, Potentiale zur Rationalisierung auszuschöpfen und eine insgesamt bessere Wertschöpfung zu erreichen. Die Wettbewerber orientieren sich dabei an der stärkeren vertikalen Integration von Unternehmensabläufen.
Ziel dieser Arbeit ist es, unter Betrachtung des Wertkettenmodells, Ansatzpunkte für eine potentielle Verbesserung der Wertschöpfung über die gesamte Versorgungskette in der Herstellung von Speiseeis herauszuarbeiten.
Zunächst wird in Kapitel 2 die Wertkette einer Wertschöpfungsstufe in ihre Bauteile gegliedert und begrifflich definiert, um anschließend eine Eingliederung der Wertkette in das gesamte Wertkettensystem vorzunehmen und Abläufe im Wertschöpfungskettenmanagement zu erörtern. Kapitel 3 beschreibt den deutschen Speiseeismarkt. Nach einem kurzen Einblick in das Herstellungsverfahren von Eiskrem werden die Marktstruktur, das Verhalten der Marktteilnehmer, sowie sich daraus ergebende Resultate anhand von geeigneten Kriterien erarbeitet. Das vierte Kapitel befasst sich mit der Umsetzung einer übergreifenden Optimierung der Versorgungskette und stellt dabei den Zusammenhang zum Speiseeissektor her.

2. Definition und Abgrenzung des Wertschöpfungskettenmanagement
Ausgehend von PORTER, der das System der Wertkette erstmals beschrieb und die Idee einer ganzheitlichen Betrachtung und Optimierung von Wertschöpfungsketten verbreitete, werden im Folgenden einige Begriffe und Zusammenhänge erläutert, die als Basis für anschließendende Kapitel dienen.

2.1. Begriff der Wertkette nach Porter
PORTER beschreibt die Wertkette wie folgt: "Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird" (PORTER, 1999b, S. 67). All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen (Abbildung 1). Porter unterteilt diese Tätigkeiten zum einen in die primären Aktivitäten und zum anderen in die unterstützenden Aktivitäten.#

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Abbildung 1: Wertkette: Unternehmensmodell einer Wertschöpfungsstufe
Quelle: Schmidt, 2001, S. 152; in Anlehnung an PORTER

Die primären Aktivitäten befassen sich mit der Herstellung des Produktes, dessen Verkauf und der Weiterleitung an den Abnehmer, sowie dem Kundendienst und werden nach Abläufen der Eingangslogistik, der Beschaffung, der Ausgangslogistik, des Marketing/ Vertrieb und des Kundendienstes untergliedert.
Unter Eingangslogistik werden alle Aufgaben und Prozesse verstanden, die im Zusammenhang mit Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln stehen. Die Produktion umfasst die Umwandlung des Inputs in die endgültige Produktform, d.h. Aktivitäten wie maschinelle Bearbeitung, Verpackung und Prüfverfahren. Zur Ausgangslogistik zählen Aktivitäten in Verbindung mit der Sammlung, der Lagerung und der physischen Distribution des Produktes. Dazu gehören auch die Lagerung der Fertigware, der Materialtransport, der Einsatz von Auslieferungsfahrzeugen, die Auftragsabwicklung und die Terminplanung. Marketing und Vertrieb beinhalten Aufgaben, welche den Verkauf der Produkte und Dienstleistungen fördern, wie Werbung, Angebotspromotion, Verkaufsförderung und Vertriebsunterstützung. Dem Kundendienst obliegt die Werterhaltung der Produkte und Dienstleistungen nach dem Kauf. Dazu gehören Installationen, Reparaturen und Wartung, Ausbildung, Ersatzlieferung und Produktanpassung.

Die unterstützenden Aktivitäten, denen die Beschaffung, die technologische Entwicklung, die Personalwirtschaft und die Unternehmensinfrastruktur zugeordnet werden, unterlegen und ergänzen die primären Aktivitäten.

Unter Beschaffung fasst man die Auswahl geeigneter Lieferanten, das Aushandeln von Konditionen, die Bewertung von Alternativen, die Auftragserteilung und Abrechnung zusammen. Die Technologieentwicklung befasst sich mit Forschung und Entwicklung, Innovationen sowie der Verbesserung des Technologieeinsatzes und unterstützt damit alle anderen Wertaktivitäten. Aufgaben und Prozesse, die sich mit der Rekrutierung, Aus- und Weiterbildung, Einstellung, Entwicklung und Entschädigung von Mitarbeitern befassen, gehören zur Personalwirtschaft. Die Unternehmensstruktur beinhaltet schließlich die Bereiche der Gesamtgeschäftsführung, der Planung, des Rechnungswesens, der Finanzen, der Qualitätssicherung, der Rechtsfragen und der Kontakte zu Behörden (Internet 3).

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