Universität Kassel
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

Möglichkeiten und Grenzen einer BSC-gestützten Früherkennung

Diplomarbeit II
zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen

vorgelegt von: Christian Bauer
vorgelegt am: 14. Juni 2007

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... IV
Abkürzungsverzeichnis ... V

1. Einleitung ... 1

1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise ... 2

2. Gegenstand und Wesen der Balanced Scorecard (BSC) ... 3

3. Begriffsverständnis und Charakter der Früherkennung ... 8

4. Die originäre BSC und ihr Potenzial zur Früherkennung ... 13

4.1 Die integrative Gesamtsicht und die Perspektiven der BSC ... 13
4.2 Früh- und Spätindikatoren der BSC ... 16
4.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen der BSC ... 18
4.4 Beurteilung der originären BSC im Rahmen der Früherkennung ... 20

5. Darstellung und Beurteilung der Varianten BSC-gestützter Früherkennung ... 24

5.1 Ableitung der Kriterien für die Beurteilung der Varianten ... 25

5.2 Früherkennung innerhalb der Perspektiven der originären BSC ... 27
5.2.1 Die Balanced Scorecard PLUS ... 28
5.2.2 Die Risk Enhanced Balanced Scorecard ... 30
5.2.3 Beurteilung der Varianten ... 32

5.3 Balanced Scorecard mit eigenständiger Risikoperspektive ... 34
5.3.1 Grundlegende Darstellung der Variante ... 34
5.3.2 Beurteilung der Variante ... 35

5.4 Die Balanced Chance- and Risk-Card ... 38
5.4.1 Orientierung am Unternehmenswert ... 39
5.4.2 Strategische Erfolgsfaktoren als Quellen des Unternehmenswertes ... 40
5.4.3 Wirkungszusammenhänge ... 42
5.4.4 Beurteilung der Balanced Chance- and Risk-Card ... 43

5.5 Die Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard ... 47
5.5.1 Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecards ... 48
5.5.2 Supplementäre Risk-Scorecard ... 53
5.5.3 Beurteilung der Erfolgsfaktoren-basierten Balanced Scorecard ... 54

6. Zusammenfassende Beurteilung der Varianten BSC-gestützter Früherkennung ... 57

7. Schlussbetrachtung ... 61

Anhang I: Chancen- und Risikoindikatoren der BCR-Card ... VII
Anhang II: Konzeptioneller Aufbau einer BCR-Card ... VIII

Literaturverzeichnis ... IX

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die heutigen Unternehmen und Unternehmensumfelder sind von zunehmender Dynamik und Komplexität gekennzeichnet.¹ Im Rahmen dieser Doppelherausforderung ist die Unternehmenssituation bspw. geprägt von permanent verschärfendem Wettbewerb , schnellem technologischen Wandel, immer kürzeren Produktlebenszyklen oder Veränderungen der Kundenwünsche. Strategische Entscheidungen sind – speziell im Hinblick auf immaterielle Ressourcen – infolge dieser Turbulenz verstärkt von Unsicherheiten geprägt.² In Anbetracht der skizzierten schwierigen Rahmenbedingungen wird es für Unternehmen zur kritischen Erfolgsgröße, zeitgerecht zu handeln. ³ Erforderlich sind an dieser Stelle Informationssysteme, die mit genügend Vorlaufzeit auf zukünftige, für das Unternehmen relevante Ereignisse hinweisen und in diesem Sinne das Management bezüglich der Realisierung von Chancen und der Eingrenzung von Risiken unterstützen. Verstärkt wird die Notwendigkeit zu einer solchen frühzeitigen Wahrnehmung zudem durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), welches Aktiengesellschaften und andere zur besonderen Berichterstattung verpflichtete Unternehmen explizit zur Einrichtung eines Systems zur Früherkennung auffordert.⁴

Vor diesem Hintergrund gewinnt das Kennzahlen- und Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan/Norton immer mehr an Bedeutung. Als Instrument zur Umsetzung von Strategien ist die BSC in der Praxis mittlerweile weit verbreitet. ⁵ Die strategische Zielumsetzung und die damit einhergehende Strategievisualisierung ermöglichen es dabei, „immer ein Auge auf die Risiken zu haben, welche die Umsetzung eben dieser Ziele gefährden.“⁶ Dies deutet implizit bereits auf die Möglichkeit hin, die BSC im Rahmen einer betrieblichen Früherkennung anzuwenden. ⁷ Hierzu tragen auch weitere konzeptionelle Charakteristika der BSC bei, wie etwa die Unterscheidung zwischen Ergebnis- und Leistungstreiber und die Berücksichtigung von Ursache-Wirkungszusammenhängen. Eine Kombination und Integration von BSC und Früherkennung erscheint folglich sinnvoll. In der betriebswirtschaftlichen Literatur lassen sich nun eine ganze Reihe von Varianten BSCgestützter
Früherkennung finden.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, aufbauend auf den Grundkonzeptionen von Balanced Scorecard und Früherkennung, die verschiedenen Varianten BSC-gestützter Früherkennung darzustellen und diese hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile zu untersuchen. Dabei sind folgende Fragestellungen von Bedeutung: Warum ist das originäre Konzept der BSC zur Früherkennung geeignet? Welche Möglichkeiten gibt es, Früherkennung und BSC zu verbinden und wie sind die verschiedenen Ansätze zu systematisieren? Welche Grenzen existieren in Bezug auf die verschiedenen Integrationsvarianten? Und wie sind die Varianten untereinander zu bewerten?

Hierzu soll neben einer anfänglichen Begriffsbestimmung zunächst das Potenzial der originären Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton zur Früherkennung von Chancen und Risiken aufgezeigt werden. Dabei sollen insbesondere diejenigen Merkmale der BSC herausgestellt werden, die eine betriebliche Früherkennung mit Hilfe eben dieser BSC ermöglichen können. Danach werden ausführlich die Möglichkeiten einer BSC-gestützten Früherkennung dargelegt. Diese Darstellung wird jeweils durch eine entsprechende Beurteilung der jeweiligen Variante flankiert. Zudem werden vor der Abhandlung Anforderungskriterien abgeleitet, mit deren Hilfe die individuelle Beurteilung und schließlich eine zusammenfassende, vergleichende Bewertung der Varianten möglich gemacht werden soll. Die Arbeit wird mit einer kritischen Betrachtung der Möglichkeiten und Grenzen BSC-gestützter Früherkennung abgeschlossen.

2. Gegenstand und Wesen der Balanced Scorecard (BSC)

Bei der von Kaplan/Norton entwickelten Balanced Scorecard, die mit dem Terminus „ausgewogener Berichtsbogen“ bzw. „ausgeglichenes Kennzahlensystem“ übersetzt werden kann, handelt es sich um ein Kennzahlen- und Managementsystem.⁸ Die Vision und Strategie eines Unternehmens können mithilfe der BSC in konkrete qualitative und quantitative Ziele und dazugehörende Messgrößen übersetzt werden. Es wird folglich eine Strategieimplementierung ermöglicht und gleichzeitig eine kennzahlenbasierte Darstellung der Unternehmensstrategie erreicht. Die grundlegende Formulierung von Strategien ist damit nicht Gegenstand der BSC, sondern deren präzisere Ausgestaltung.⁹ Das Kennzahlen-Konzept der BSC fokussiert dabei auf eine multidimensionale, ausgewogene Kennzahlenbasis.¹⁰ Herauszustellen ist, dass auf Größen von wirklich essentieller strategischer Bedeutung abgestellt wird, die Erfolgspotenziale, Erfolgspositionen und Wettbewerbsvorteile beschreiben.¹¹

Abbildung 1 (in der Downloadversion enthalten) zeigt den grundsätzlichen Aufbau der BSC nach Kaplan/Norton. Als integriertes System von vier ausgewogenen Kennzahlenkategorien beinhaltet die BSC in ihrer originären Version monetäre Kennzahlen, die über Ursache- Wirkungsketten mit den für die Unternehmensstrategie bedeutungsvollen Aspekten von Kunden, internen Prozessen sowie Entwicklung und Lernen verbunden sind.¹² Die BSC betont damit die finanziellen Ziele, beinhaltet aber auch deren Leistungstreiber. Der Interessenlage der Eigner kommt in der Grundversion der BSC somit eine bevorzugte Beachtung zuteil.¹³ In diesem Zusammenhang wird vorgeschlagen, die Anzahl der Messgrößen je Perspektive auf ca. sechs zu limitieren, um die Übersichtlichkeit und Handhabbarkeit des Konzeptes zu gewährleisten.¹⁴ „Balanced“ deutet nun auf eine gewisse Ausgewogenheit hin, bezüglich:¹⁵

• kurzfristigen und langfristigen Zielen
• monetären und nicht-monetären Kennzahlen
• Früh- und Spätindikatoren
• externen und internen Performance-Perspektiven

Diese Ausgewogenheit führt zu einer Sichtweise, die eine ganzheitliche Nachverfolgung der Entwicklung der Geschäftsvision möglich macht.¹⁶ BSCs können auf Unternehmensebene , auf Geschäftsbereichsebene, auf Abteilungsebene oder auf Personenebene entstehen.¹⁷ Durch BSCs auf allen Stufen des Unternehmens werden kaskadenartig durchgängige, streng visions- und strategiegeleitete Zielketten geknüpft. Hierdurch wird sichergestellt, dass die gesamte Unternehmung an der Strategie ausgerichtet wird und an der Strategieverwirklichung partizipieren kann.¹⁸

[...]

1 Vgl. hierzu und im Folgenden: Morganski (2003), S. 1f.; Link/Weiser (2006), S. 1ff.

2 Vgl. Berger/Buchner (2000), S. 30f.

3 Vgl. Link/Weiser (2006), S. 104f.

4 Vgl. Diederichs (2004b), S. 27ff.; siehe hierzu Kapitel 3 dieser Arbeit.

5 Vgl. Speckbacher/Bischof (2000), S. 802; Weber et al. (2006), S. 9f.

6 Höhner/Rossitsch (2003), S. 221.

7 Vgl. Romeike (2005), S. 24.

8 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 7ff.; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 527f.; Horstmann (1999), S. 193; Kaufmann (1997), S. 421f.; Fratschner (1999), S. 14; Gleich (1997a), S. 432; Bea/Haas (2005), S. 200f.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 271; Greiner (2003), S. 38; die Übersetzung ist zwar vielgebraucht, jedoch irreführend, da es sich bei der BSC nicht nur um ein Berichtsinstrument handelt. Vgl. Gleich/Höhner(2002), S.151; siehe zum Praxiseinsatz Weber et al. (2006),S. 9f.

9 Vgl. Kaufmann (1997), S. 422; Horváth (1999), S. 311.

10 Vgl. Weber/Schäffer (2000a),S.1f.; Link/Weiser (2006), S. 46f.; so beschreiben Kaplan/Norton in ihrem ersten Havard-Business-Review-Beitrag die BSC als „a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business.“ Kaplan/Norton (1992), S. 71.

11 Vgl. Link/Weiser (2006), S. 47; Klingebiel (2000), S. 75.

12 Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 8; Kaufmann (1997), S. 423; Fratschner (1999), S. 14; Gehra/Samtleben (2005), S. 383; Waldkirch (2002), S. 320; Morganski (2003), S. 17; die von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Perspektiven stellen das Ergebnis empirischer Untersuchungen und Erfahrungen der Autoren dar. Vgl. Wolf (2003), S. 91; Kaplan/Norton (1997), S. 33. Siehe Kapitel 4.1 für eine ausführlichere Darstellung der Perspektiven.

13 Vgl. Klingebiel (1998), S. 8.

14 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 159; Greiner (2003), S. 39; Klingebiel (2000), S. 75.

15 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10; Kaufmann (1997), S. 123f.; Horváth (1999), S. 307; Piser (2004), S. 147; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 708; Reichmann (2001a), S. 586.

16 Vgl. Horstmann (1999), S. 194; Friedag (1998), S. 292; Günther/Grüning (2001), S. 287.

17 Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaufmann (1997), S. 423.

18 Vgl. Bea/Haas (2005), S. 201; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 271; Greiner (2003), S. 39.