Fern-Fachhochschule Hamburg
Studiengang Betriebswirtschaft
Studienzentrum Hannover
Studienfach Betriebssoziologie/-psychologie

Hausarbeit zum Thema C-2:

Beschreiben Sie Personalpolitik und
Personalpraktiken und stellen Sie Bezüge zur
betrieblichen Praxis dar

Frühjahrssemester 2002
von Mario Fromm
Abgabedatum: 24.08.2002

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in das Problemgebiet ... 4

2 Erläuterungen zu Begriffen aus dem Personalbereich ... 5
2.1 Strukturierung des Personalmanagements nach Rahn ... 7
2.2 Strukturierung des Personalmanagements nach Göhler ... 8
2.3 Einflüsse auf die Organisationsleistung ... .9

3 Personalbeschaffung ... 10
3.1 Interne Personalbeschaffung ... 10
3.2 Externe Personalbeschaffung ... ...11
3.3 Personalauswahl ... .12
3.3.1 Informationsgewinnung über die Tätigkeit ... 12
3.3.2 Informationsgewinnung über den Bewerber ...  14

4 Personalentwicklung ... 18
4.1 Arten von Fähigkeiten ... 18
4.2 Instrumente des Trainings ... 19
4.2.1 On-the-Job-Training ... 19
4.2.2 Off-the-Job-Training ... 19
4.3 Eingehen auf unterschiedliche Lernstile ... 20
4.4 Weiterbildung und Karriere ... 20
4.5 Personalentwicklung in der betrieblichen Umsetzung ...  21

5 Personalbeurteilung ...  22
5.1 Kriterien der Leistungsbewertung ... 22
5.2 Quellen der Leistungsbewertung ... 23
5.3 Methoden der Leistungsbewertung ... 24
5.4 Beurteilungsfehler ...  25

6 Anwendung der Theorie auf Beispiele der Praxis ... 27
6.1 Szenario 1 – Personalentwicklung ... 27
6.1.1 Die Ist-Situation ...  27
6.1.2 Analyse der Ist-Situation ...  28
6.1.3 Anwendung der theoretischen Kenntnisse ... 29
6.2 Szenario 2 – Personalbeurteilung ... 30
6.2.1 Die Ist-Situation ...  30
6.2.2 Analyse der Ist-Situation ... 31
6.2.3 Anwendung der theoretischen Kenntnisse ... 32

7 Ausblick ... 34

Literaturverzeichnis ... III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Kernfunktionen. 7
– vgl. RAHN 1990, 340 f.
( Hervorhebungen des Verfassers ).
Abbildung 2: Darstellung der Rahmenfunktionen. 7
– Quelle: RAHN 1990, 346.
Abbildung 3: Funktionsbereiche und Aufgaben der Personalarbeit. 8
– Quelle: GÖHLER 1997, SB 6, 10
( Hervorhebungen des Verfassers ).
Abbildung 4: Inhalt von Stellenbeschreibungen. 13
– Quelle: GÖHLER 1997, SB 7, 21.
Abbildung 5: Dokumente und ihre Interpretationsmöglichkeiten. 14
-- Quelle: GÖHLER 1997, SB 6, 21.

1 Einführung in das Problemgebiet

Personalpolitik und Personalpraktiken haben erheblichen Einfluss auf Organisationen und deren Leistung. Die ernorme Bedeutung ergibt sich aus der Tatsache, dass sie „Handwerkszeuge“ zur Optimierung der jeweiligen Organisationsleistung darstellen. Somit liefern sie Möglichkeiten, wichtige organisationale Größen wie Arbeitszufriedenheit, Produktivität, Fehlzeiten und Fluktuationsraten positiv zu beeinflussen. Diesen Chancen stehen jedoch auch Risiken gegenüber, die beispielsweise in Form von fehlender oder unangemessener Personalentwicklung und Karriereplanung auftreten können. Ebenso bergen sowohl die Personalauswahl als auch die Leistungsbewertung die Gefahr, dass keine Optimierung der Organisationsleistung zustande kommt oder sich die Leistung sogar verschlechtert.  Dieses Gefahrenpotential erhöht sich oftmals wenn Unternehmen in wirtschaftliche Krisensituationen geraten: Die Personalarbeit wird scheinbar zugunsten der Überlebensstrategie vernachlässigt, obwohl sie einen entscheidenden Beitrag zur Krisenbewältigung leisten könnte (vgl. GÖHLER 1999, SB 4, 15).

In den folgenden Ausführungen werden die theoretischen Hintergründe des Personalmanagements von Organisationen skizziert und anschließend deren Praxisrelevanz anhand zweier typischer Szenarien eines Großunternehmens des Handels aufgezeigt. Im Anschluss an die Analyse der jeweiligen Ist-Situation werden die in der Theorie entwickelten Instrumente der Personalpolitik und Personalpraktiken auf die konkreten Fälle mit dem Ziel angewandt, die jeweilige Organisationsleistung auch tatsächlich zu erhöhen.

2 Erläuterungen zu Begriffen aus dem Personalbereich

Im einschlägigen Schrifttum findet die Bezeichnung „Personalmanagement“ sehr häufig Verwendung. Personalmanagement kann verstanden werden als „Gesamtheit systematisch und konzeptionell beschriebener Führungstätigkeiten für das Personal ( schaffen und anwenden von Regeln und Instrumentarien ) und der Personalführung als Ausübung der Vorgesetztenfunktion“ ( vgl. BERTHEL 1990, 3 – zitiert nach GÖHLER 1999, SB 4, 7 ).

Als problematisch kann sich u. U. die synonyme Verwendung der Begriffe „Personalwesen“, „Personalwirtschaft“ oder einfach nur „Personal“ erweisen, da jede einzelne Bezeichnung unterschiedlichen historischen und auch inhaltlichen Phasen in der Entwicklung dieses Themas erwachsen ist. Eine einheitliche Sprachregelung hat sich jedoch bis heute nicht durchsetzen können, sodass ungeachtet der o. g. möglichen Problematik Definitionen existieren, die keine Unterscheidung vornehmen bzw. allein auf den angelsächsischen Sprachgebrauch verweisen ( vgl. RAHN 1990, 339 ).

Aufgrund der derzeit verstärkt strategischen Überlegungen gewinnt das Personalmanagement in engem Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie immer mehr an Bedeutung ( vgl. GÖHLER 1999, SB 4, 7 ). Dies dokumentiert sich beispielsweise auch in der Definition des Personalmanagements als „Summe der mitarbeiterbezogenen Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der strategischen Unternehmensziele“ ( GABLER-WIRTSCHAFTS-LEXIKON 1993, 2567 - Hervorhebungen des Verfassers ). Weiterhin wird auch hier deutlich, dass dem Personalmanagement mehr gestalterische Aufgaben wie Leitlinien für Beschaffung, Fortbildung, Entlohnung u. ä. zugeschrieben werden ( vgl. GÖHLER 1997, SB 6, 16 ).

Die o. g. Strategiebetonung lässt sich allerdings ebenso bei der Definition von Personalpolitik finden, sodass eine konkrete Abgrenzung zum Begriff des Personalmanagement auch hier nicht eindeutig erscheint:

[...]