Fachbereich III: Wirtschaftswissenschaften

Diplomarbeit

„Interkulturelles Management“
Kulturelle Herausforderungen im transnational
agierenden Unternehmen

Jürgen Zimmermann

Mainz, den 05.07.2007

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ... VII

Abbildungsverzeichnis ... X

1. Grundlegung ... 1

2. Eingrenzung des Themas mit Hilfe begrifflicher Abgrenzungen ... 4

2.1. Internationalisierung ... 4

2.2. Management/ Führung ... 7

2.3. Konflikte ... 8
2.3.1. Formen und Einteilung von Konflikten ... 10
2.3.2. Folgen für international besetzte Team ... 11

2.4. Kultur ... 12

3. Interkulturelles Management ... 14

3.1. Eigenschaften von Kultur ... 14

3.2. Funktionen von Kultur ... 15

3.3. Kulturmodelle und -dimensionen ... 15
3.3.1. Eisbergmodell ... 16
3.3.2. Zwiebelmodell ... 17
3.3.3. Kulturdimensionen nach Hofstede ... 19
3.3.3.1. Machtdistanz ... 20
3.3.3.2. Individualismus gegenüber Kollektivismus ... 21
3.3.3.3. Maskulinität gegenüber Femininität ... 22
3.3.3.4. Unsicherheitsvermeidung ... 23
3.3.3.5. Langfristige gegenüber kurzfristiger Orientierung ... 23
3.3.3.6. Kritische Würdigung ... 24
3.3.4. Kulturdimensionen nach Trompenaars ... 25
3.3.4.1. Universalismus vs. Partikularismu ... 26
3.3.4.2. Individualismus vs. Kollektivismus ... 26
3.3.4.3. Affektivität vs. Neutralität ... 26
3.3.4.4. Spezifität vs. Diffusität ... 27
3.3.4.5. Statuszuschreibung vs. Statuserreichung ... 27
3.3.4.6. Beziehung zur Zeit ... 27
3.3.4.7. Beziehung zur Umwelt ... 29
3.3.4.8. Kritische Würdigung ... 29
3.3.5. Kulturmodell von Schein ... 31
3.3.5.1. Artefakte ... 33
3.3.5.2. Bekundete Werte ... 33
3.3.5.3. Grundprämissen ... 34

3.4. Kritische Anmerkungen zu den erläuterten Modellen ... 34

4. Kultur in international agierenden Unternehmen ... 37

4.1. Geschichtliche Entwicklung im Zeitraffer ... 37
4.1.1. Phase 1 ... 37
4.1.2. Phase 2 ... 38
4.1.3. Phase 3 ... 38
4.1.4. Phase 4 ... 38
4.1.5. Phase 5 ... 39
4.1.6. Phase 6 ... 39

4.2. Exkurs „Unternehmenskultur“ ... 39

4.3. Kultur als Einflussfaktor auf das Management ... 42
4.3.1. „culture free“- vs. „culture bound“-These ... 42
4.3.2. Führung unter Berücksichtigung von Kultur ... 44
4.3.3. Strategieansatz von internationalen Unternehmen – EPRG-Modell nach Perlmutter ... 46
4.3.3.1. ethnozentrische Strategie ... 48
4.3.3.2. polyzentrische Strategie ... 49
4.3.3.3. regiozentrische Strategie ... 50
4.3.3.4. geozentrische Strategie ... 51

5. Lösungsansätze für kulturelle Konfliktsituationen ... 53

5.1. „interkulturelle Kompetenz“ als Schlüssel zur Lösung interkultureller Herausforderungen ... 54
5.1.1. Begriffliches Verständnis ... 54
5.1.1.1. Sachkompetenz ... 55
5.1.1.2. Sozialkompetenz ... 56
5.1.1.3. Selbstkompetenz ... 57
5.1.1.4. Zusammenwirken ... 58
5.1.2. Aufbau von interkultureller Kompetenz ... 59
5.1.3. Weiterentwicklung von interkultureller Kompetenz ... 60
5.1.4. Zusammenfassung ... 62

5.2. Kommunikation als entscheidender Faktor des kulturellen Management ... 65
5.2.1. Das Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun ... 67
5.2.2. Störungen der Kommunikation ... 69
5.2.3. Schlussfolgerungen ... 71

6. Ergebnis und abschließende Erläuterungen ... 72

6.1. Fähigkeiten von Managern und Mitarbeiter im internationalen Umfeld ... 72

6.2. Checkliste für den international eingesetzten Mitarbeiter ... 74

Literaturverzeichnis ... XI

1. Grundlegung

Seit es Menschen gibt, waren diese nicht ausschließlich in ihrer Heimat tätig, sondern bereisten die Welt. Künstler waren auf der Suche nach Inspiration, Baumeister auf der Suche nach neuen Techniken und Kaufleute auf der Suche nach knappen und neuen Waren bzw. weiteren Bezugsquellen. Die Transportwege und - mittel entwickelten sich weiter und der Austausch von Gütern und Dienstleistungen wurde immer intensiver. (vgl. Kiesel, Ulsamer 2000, Interkulturelle Kompetenz, S.8) „Seit dem 2. Weltkrieg […] erreichte die Globalisierung einen gewaltigen Schub.“ (Kiesel, Ulsamer 2000, Interkulturelle Kompetenz, S.9) Einer der wichtigsten Gründe für die zunehmende Globalisierung ist die Entstehung der verschiedenen wirtschaftlichen Gemeinschaften, wie z.B. EU, NAFTA, ASEAN. (vgl. Kiesel, Ulsamer 2000, Interkulturelle Kompetenz, S.9)

General Motors (GM) investiert seit 1911 in Europa. (vgl. Assai o.J., Heritage) Das Unternehmen wurde 1908 gegründet und ist seit 76 Jahren der Automobilkonzern mit dem weltweit größten Verkaufsvolumen. 2007 arbeiten rund 284.000 Mitarbeiter rund um die Welt in verschiedenen GM-Tochterunternehmen. Derzeit werden in 33 Ländern Fahrzeuge hergestellt, die in ca. 200 Ländern verkauft werden. (vgl. Assai o.J., General Motors)

Nicht nur GM hat Tochterunternehmen in verschiedenen Ländern und ist bestrebt sich in neuen, wachsenden Märkten zu etablieren. „Deutsche Unternehmen haben im vergangenen Jahr [2006] 63,5 Milliarden Euro im Ausland investiert, so viel wie seit sechs Jahren nicht mehr. […] Global sind die Direktinvestitionen 2006 als Folge von mehr Firmenübernahmen und -zusammenschlüssen […] um rund 35 Prozent gestiegen […].“ (FAZ 2007, Außenwirtschaft)

Man kann also, basierend auf den zuvor getroffenen Aussagen, schließen, dass Auslandsinvestitionen durchaus rentabel zu sein scheinen. Aber welche Risiken und Herausforderungen sind mit diesen Investitionen verbunden?

„Auslandsassignments von Managern US-amerikanischer Unternehmen [scheitern] in einer Bandbreite von 20 bis 70%.“ (Apfelthaler 1999, Interkulturelles Management, S.13 und vgl. Fritz, Möllenberg 2003, Interkulturelles Management, S.295) Ähnliche Berichte und Analysen sprechen von Abbruchraten von Auslandsentsendungen in manchen Ländern von bis zu 80% und von nicht zufrieden stellenden Arbeitsleistungen US-Angestellter im Ausland von 30 bis 50%. (vgl. Blom, Meier 2002, Interkulturelles Management, S.177) Mindestens genauso interessant in diesem Zusammenhang ist, dass nur 30% der international agierenden Unternehmen und Kooperationen an technischen, finanziellen oder strategischen Problemen scheitern, 70% aber an Problemen die kulturell bedingt sind. (vgl. Apfelthaler 1999, Interkulturelles Management, S.13) Ein aktuelles Beispiel ist die Daimler-Chrysler AG.

Rückblick:

„Im November 1998 übernahm das deutsche Unternehmen Daimler-Benz für 40 Milliarden US-Dollar die Kontrolle über den US-amerikanischen Autohersteller Chrysler.“ (Krugmann, Obstfeld 2004, Internationale Wirtschaft, S.242ff) Das neue Unternehmen erhielt den Namen Daimler-Chrysler. Der Kaufpreis überstieg den Marktwert der Aktien um 13 Milliarden US-Dollar. Dieser Kauf war dennoch dadurch gerechtfertigt, dass Synergien der beiden Gesellschaften genutzt werden sollten, die mindestens diesem Wert entsprachen. (vgl. Krugmann, Obstfeld 2004, Internationale Wirtschaft, S.242) „[Es] zeigte sich aber, dass der Zusammenschluss keine Synergien […] [sondern] nur neue Probleme erzeugte. Kurz gesagt sorgten die kulturellen Unterschiede zwischen beiden Unternehmen - die zum Teil auf nationale Gepflogenheiten, zum Teil auf die beteiligten Persönlichkeiten zurückgingen - für eine Menge Missverständnisse und Verstimmungen.“ (Krugmann, Obstfeld 2004, Internationale Wirtschaft, S.241)

Ein Beispiel für die kulturellen Probleme aus den Anfängen dieser Anekdote war am 8. bzw. 10. Januar 1999 in der Süddeutschen Zeitung abgedruckt. Hier äußerte sich Chryslers Nordamerika-Präsident, Thomas T. Stallkamp, über den neuen Unternehmenspartner mit den Worten: „Die Deutschen müssen schneller werden“. Daraufhin war im Mai 1999 im Time Magazin von Detlef Schrepp, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Daimler-Chrysler AG, zu lesen: „Wenn wir Montag eine Entscheidung treffen, wäre es da nicht nett, wenn wir uns am Dienstag noch daran halten würden“. (vgl. Apfelthaler 1999, Interkulturelles Management, S.12)

Am 04. April 2007, fast neun Jahre später, ist in der Frankfurter Allgemeine Zeitung zu lesen, dass der Vorstandsvorsitzende der Daimler-Chrysler AG, Dieter Zetsche, öffentlich von einer eventuellen Trennung von Chrysler spricht. (vgl. FAZ 2007, Daimler Hauptversammlung) „Ursprünglich war von einem Zusammengehen gleichberechtigter Partner die Rede gewesen, doch […] erwies sich das deutsche Unternehmen als tonangebend; viele Führungspersönlichkeiten von Chrysler kündigten innerhalb des ersten Jahres nach der Fusion. […] Infolge dieser Abgänge gerieten Produktentwicklung und Absatzförderung ins Hintertreffen.“ (Krugmann, Obstfeld 2004, Internationale Wirtschaft, S.241ff) Bereits zwei Jahre nach der Fusion ist der Aktienkurs so dramatisch gefallen, dass Daimler-Chrysler weniger wert war, als jedes einzelne der beiden Unternehmen vor der Fusion. (vgl. Krugmann, Obstfeld 2004, Internationale Wirtschaft, S.243) Am 14. Mai 2007 war schließlich in der FAZ zu lesen, dass 80% der Daimleranteile an die Firma Ceberus verkauft wurden. (vgl. FAZ 2007, Daimler verkauft Chrysler)

Das kurz erläuterte Beispiel zeigt sehr deutlich, dass es zumindest eine sehr entscheidende Herausforderung gibt, die präzise evaluiert werden muss, wenn man als Unternehmen Geld im Ausland investieren will. Diese Herausforderung erwächst durch jeden einzelnen Menschen bzw. durch seine kulturelle Prägung, die zumeist nicht offensichtlich ist. (s. Kapitel 3.3.1)

2. Eingrenzung des Themas mit Hilfe begrifflicher Abgrenzungen

Die vorliegende Arbeit widmet sich dem Thema der Anpassung von Managern und Unternehmen an die zunehmenden interkulturellen Begegnungen in diesem Jahrhundert. Sie wird die Frage beantworten, welche Fähigkeiten und Ansichten bzw. persönliche Einstellung Mitarbeiter, die für ein transnational agierendes Unternehmen tätig sind, einbringen müssen, um den multikulturellen Herausforderungen, die ihr Arbeitsumfeld auszeichnen, gewachsen zu sein.

Zu diesem Zweck werden zunächst einige Begrifflichkeiten geklärt. Anschließend wird auf den aktuellen Forschungsstand bzgl. des Phänomens „Kultur“ eingegangen und geklärt in wie weit Führung auf kulturelle Besonderheiten eingehen kann und z.T. muss. Als nächstes werden Lösungen in Form von interkultureller Kommunikation und dem Aufbau von interkultureller Kompetenz aufgezeigt. Diese führen im letzten Kapitel dieser Arbeit zur Beantwortung der Leitfrage.

2.1. Internationalisierung

Wieso treffen immer häufiger fremde Kulturen aufeinander? Reflektiert man diese Frage auf GM, kann man sie wie folgt umformulieren: Warum gründete GM nicht ein eigenständiges, autonomes Automobilwerk in Europa, sondern kauft ein bereits bestehendes? Die Antwort darauf ist nachvollziehbar: Bestimmte Transaktionen können konzernintern kostengünstiger durchgeführt werden als zwischen mehreren autonomen Unternehmen. Dieser Effekt wird als Internalisierung bezeichnet. (vgl. Krugmann, Obstfeld 2004, Internationale Wirtschaft, S.240ff) Sobald Prozesse für das Unternehmen nachhaltig und für die Geschäftspolitik bedeutsam sind und über Staatsgrenzen hinausreichen, kann der Begriff der Internationalisierung Synonym für Internalisierung verwendet werden. Dies ist auch in der vorliegenden Arbeit der Fall. (vgl. Hentze et al. 2001, Betriebswirtschaftslehre, S.570) Der Prozess der Internationalisierung von nordamerikanischen Unternehmen kann in vier Phasen eingeteilt werden. Diese sind als international, multinational, global und transnational gekennzeichnet. (s. Abb. 1) (vgl. Gilbert 1998, Konfliktmanagement, S.46ff und Walter 2004, Internationale Projekte, S.11ff)

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