Bachelorarbeit

„Coaching und Supervision im Krankenhaus“

vorgelegt von 

Heike Homburger

Studiengang Pflegemanagement
Göttingen, den 5. April 2007

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ... 1

2 Das Krankenhaus als Organisation und Arbeitsplatz  ... 3
2.1 Ausgangslage ... 3
2.2 Personalentwicklung im Krankenhaus  ... 4
2.3 Organisationsentwicklung im Krankenhaus  ... 6
2.4 Die Struktur der Krankenhausorganisation  ... 7
2.5 Konfliktebenen im Krankenhaus ... 8
2.5.1 Die Rolle der Ärzte  ... 8
2.5.2 Die Rolle des Pflegepersonals  ... 9
2.5.3 Die Rolle der Verwaltung  ... 9
2.5.4 Konflikte zwischen den verschiedenen Instanzen  ... 10
2.6 Psychische Belastungen am Arbeitsplatz Krankenhaus  ... 11

3 Coaching ... 13
3.1 Begriffsbestimmung von Coaching ... 13
3.2 Entwicklungsphasen des Coachings ... 15
3.3 Funktionen von Coaching ... 16
3.4 Anlässe und Ziele des Coachings  ... 18
3.5 Coaching-Varianten ... 20
3.6 Coaching im Krankenhaus  ... 21
3.7 Der Coaching-Prozess am Beispiel eines Einzel-Coachings  ... 23

4 Supervision ... 27
4.1 Begriffsbestimmung von Supervision  ... 27
4.2 Die Entwicklungsphasen der Supervision  ... 28
4.3 Supervision im Krankenhaus ... 29
4.3.1 Besonderheiten  ... 29
4.3.2 Spezifische Inhalte der Supervision im Krankenhaus ... 30
4.3.3 Spezifische Funktionen und Ziele der Supervision im Krankenhaus ... 32
4.4 Bedarf und Erwartungen an Supervision im Krankenhaus ... 34
4.5 Teamsupervision ... 35
4.5.1 Teamsupervision nach Balint  ... 37
4.5.2 Teamsupervision nach Foulkes  ... 38
4.6 Beispiel einer Teamsupervision im Krankenhaus  ... 38

5 Ergebnisse / Diskussion ... 41
5.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Coaching und Supervision  ... 41
5.2 Konsequenzen von Coaching im Krankenhaus  ... 42
5.3 Konsequenzen von Supervision im Krankenhaus ... 

6 Fazit und Ausblick ... 48

Literatur- und Quellenverzeichnis ... 50

Anhang ... 55

1 Einleitung

Seit einigen Jahren lässt sich im Gesundheitswesen ein Wandel in Form von progressiven Ökonomisierungsprozessen verfolgen, der Krankenhäuser zunehmend zu einer wettbewerbsorientierten Umstrukturierung zwingt. Bisherige karitative Wohlfahrtseinrichtungen werden zu leistungsfähigen Gesundheitsbetrieben. Der hierdurch wachsende Anspruch nach Wirtschaftlichkeit und Qualität verlangt die Installierung von marktwirtschaftlichen und qualitätsgeleiteten Prozessen. Somit treten Kriterien wie ökonomische Nützlichkeit, Konkurrenz- und Kostendenken in den Vordergrund und werden sozialen Wertorientierungen gegenüber gestellt (vgl. Siller 2004: 35). Hinzu kommt der steigende Druck von Umwelt, Politik und Gesellschaft, der auf den Krankenhäusern lastet. Kostenexplosion im Gesundheitswesen, Qualitätsmanagement und -sicherung, Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Bettenabbau im Krankenhaus gewinnen immer mehr an Aktualität. So waren Ende 2004 laut Statistischem Bundesamt knapp 1,1 Millionen Menschen in Krankenhäusern sowie in den damit verbundenen Ausbildungsstätten beschäftigt. Dies sind ca. 25.000 Beschäftigte weniger als im Jahr zuvor (-2,2%). Viele Krankenhausbetriebe stehen mittlerweile vor der Schließung, wenn nicht durch Umstrukturierungen, Spezialisierungen oder Fusionen entsprechende Lösungen gefunden werden.

Immer kürzere Verweildauern bei steigenden Patientenzahlen führen darüber hinaus zu einer größeren Arbeitsbelastung der Verwaltung, der Ärzte und der Pflegekräfte. Die Mitarbeiter werden tendenziell unmotivierter und unzufriedener, die Krankheitstage erhöhen sich und die Fluktuation von besonders qualifizierten Kräften steigt. Das Krankenhaus als Organisation ist zudem durch eine starre Hierarchie gekennzeichnet, bei der die Arbeitsabläufe und Verantwortungsbereiche durch unterschiedliche Machtverhältnisse voneinander abgegrenzt werden. Die Führungskräfte haben häufig einen medizinischen Bildungsweg hinter sich und müssen sich zudem mit betriebswirtschaftlichen Problemstellungen auseinandersetzen, woraus nicht selten Rollenkonflikte entstehen. Des Weiteren herrschen auf Stationsebene Konflikte innerhalb der (interdisziplinären) Teams, die aus Weiterbildungen einzelner Mitarbeiter oder Konkurrenzdenken innerhalb einer Berufsgruppe resultieren. Die Mitarbeiter eines Krankenhauses sind somit nicht nur durch externe Faktoren, sondern ebenso durch interne Gegebenheiten besonderen psychischen und physischen Belastungen ausgesetzt, die durch ein wirksames Instrumentarium im Bereich des Personalmanagements gesteuert werden müssen. Da die Personalkosten mindestens zwei Drittel der Gesamtkosten ausmachen, hat die Kostenoptimierung in diesem Bereich exorbitante Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses (vgl. Schirmer 1998: 142). Mitarbeiter dürfen jedoch nicht nur als Kostenfaktor betrachtet werden, sondern vielmehr als Potential und Chance die hochgesteckten Ziele zu erreichen.

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich in den weiteren Ausführungen nicht mit der ökonomischen Perspektive der Problematik des Krankenhausbetriebes, obgleich diese von hoher Brisanz ist, sondern wird sich vielmehr der Frage widmen, welchen Beitrag die personenbezogenen Beratungsinstrumente Coaching und Supervision innerhalb der Personalentwicklung zur Bewältigung der inter- und intrapersonalen Schwierigkeiten der Mitarbeiter leisten können. Bieten diese beiden Instrumente eine Chance die Situation am Arbeitsplatz Krankenhaus zu verbessern und stellen sie eine Möglichkeit dar, den Mitarbeitern zur Professionalisierung zu verhelfen und damit eine Qualitätsverbesserung zu erreichen?

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Teile. Zunächst wird das Krankenhaus als Organisation und Arbeitsplatz dargestellt, wobei einer charakteristischen Beschreibung der Institution Krankenhaus eine Erläuterung der Personal- und Organisationsentwicklung folgt. Sie stellen die Basis für die Bewältigung der sich ständig ändernden Anforderungen und die effiziente Umsetzung von neuen Strukturen dar, da die Weiterentwicklung von Organisationen durch ihre Führungskräfte und Mitarbeiter vollzogen wird. Anhand der hierarchischen Krankenhausstruktur, verbunden mit ihren verschiedenen Berufsgruppen, werden die Konfliktpotentiale sowie die besonderen psychischen Belastungen aufgezeigt, mit dem Ziel, den Entwicklungs- und Beratungsbedarf im Krankenhaus und bei den Mitarbeitern zu verdeutlichen. Der zweite Teil widmet sich dem Coaching. Hierbei liegt der Fokus vor allem auf dem theoretischen Abriss des Konzeptes und einer exemplarischen Übertragung des Coaching-Prozesses auf das Krankenhaus. An diese Ausführungen knüpft im dritten Teil der Arbeit die Supervision an. Auf eine ausführliche Abhandlung der einzelnen Varianten und des Prozesses wird hierbei verzichtet, da diese dem Coaching ähneln. Stattdessen erfolgt eine stärkere Berücksichtigung des Konzeptes im Krankenhaus. Diese Vorgehensweise ist durch die Literaturlage, die zahlreiche Veröffentlichungen zur Supervision im Krankenhaus bietet, jedoch das Coaching in diesem Dienstleistungssektor weitestgehend vernachlässigt, begründet. Das letzte Kapitel dient der Gegenüberstellung sowie einer zusammenfassenden Betrachtung der beiden Beratungskonzepte, um deren Konsequenzen und Nutzen für das Krankenhaus aufzuzeigen. Ein Fazit mit Ausblick bildet den Schluss.

In allen Formulierungen, in denen es nicht explizit um geschlechtsspezifische Differenzen geht, wird aus Vereinfachungsgründen die maskuline Form verwendet. Auf Grund der Entlehnung des Terminus "Coach" bzw. "Coaching" aus dem Englischen bestehen bezüglich der Adaption deutscher Grammatikregeln in der Literatur Divergenzen; dies begründet die uneinheitliche Schreibweise in Zitaten.

2 Das Krankenhaus als Organisation und Arbeitsplatz

2.1 Ausgangslage

Der Zweckbestimmung entsprechend gehören Krankenhäuser zu den Dienstleistungsunternehmen, wobei die zentrale Dienstleistung in der Gesundheitsleistung, der Verbesserung des Gesundheits- oder Krankheitszustandes des Patienten, liegt. Neben dieser Primärleistung sind es Einzelleistungen wie beispielsweise ärztliche und pflegerische Leistungen, die Versorgung mit Arznei-, Heil- und Hilfsmitteln sowie Hotelleistungen, die als Sekundärleistungen betrachtet werden (vgl. Christiansen 2002: 42). Um die Gesundheitsleistung erfüllen zu können, besteht folglich ein großer Anspruch sowohl die an der Leistungserstellung Beteiligten als auch die unterschiedlichen organisatorischen Bereiche miteinander zu koordinieren.

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