... 1


Fachhochschule Osnabrück, University of Applied Sciences
Studiengang: Pflege- und Gesundheitsmanagement
(PGM 7)

Grundlegende Aspekte des Prozessmanagements

von

Franz Grefenkamp, Markus Kohlstedde und Gerald Wolf

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung... 6

1.1 Themeneinführung... 8

2. Grundlegende Aspekte von Prozessen... 12

2.1 Begriffliche Abgrenzung... 12
2.2 Grundlagen... 14
2.3 Prozessarten... 18
2.4 Prozessmodule... 20
2.5 Prozessketten... 22
2.6 Einsatzgebiete und Möglichkeiten... 22
2.7. Steuerung von Prozessen... 24

3 Prozessorientierung... 25

3.1 Grundlagen der Prozessorientierung... 25
3.2 Gründe für die Prozessorientierung... 25
3.3 Prozessorientierte Unternehmensorganisation... 26

4 Grundlegende Aspekte des Managements... 27

4.1 Begriffliche Abgrenzung... 28
4.2 Grundlage und Zielsetzung des Managements... 28

4.2.1 Führungsaufgaben des Managements:... 28
4.2.2 Organisationssystem... 29
4.2.3 Institutionales und funktionales Management... 29

5. Prozessmanagement... 30

5.1 Begriffliche Abgrenzung... 30
5.2 Grundlagen... 31
5.3 Geschichte des Prozessmanagements... 31
5.4 Ziele des Prozessmanagements... 31
5.5 Prozessstrukturtransparenz... 33
5.6 Prozess-Leistungstransparenz... 34

5.6.1 Qualität... 35
5.6.2 Zeit... 36
5.6.3 Kosten... 37
5.6.4 Kundenzufriedenheit... 37

5.7 Messbarkeit... 38
5.8 Einführung einer Prozessorganisation... 39
5.9 Verantwortlichkeiten... 41
5.10 Identifizierung der Prozesse und Festlegung der Prozessstruktur... 42
5.11 Prozessinputs und -outputs... 45

6 Umsetzung... 46

6.1 Wertschöpfung... 47
6.2 Prozessdokumentation... 48
6.3 Evaluation... 49

7 PDCA- Zyklus als Grundlage des Prozessmanagements... 49

7.1 Kaizen... 51
7.2 Total Quality Management... 53
7.3 Customer Relationship... 54
7.4 Business Process Reengineering... 55
7.5 Lean Management... 56

8 Controlling... 57

8.1 Analyseverfahren zur Identifikation von Schwachstellen... 58
8.2 ABC Analyse... 60
8.3 XYZ Analyse... 61
8.4 Ist Analyse... 62
8.5 Strategische Umsetzung mittels Balance-Score-Card... 63

9 Fazit... 64

III. Literaturverzeichnis... 66


 

1. Einleitung

Die Einrichtungen im Gesundheitswesen - und hier sollen insbesondere die Krankenhäuser in ihrer exponierten Stellung betrachtet werden - stehen vor großen Veränderungen, bzw. befinden sich inmitten dieses Veränderungsprozesses. Die Forderungen des Qualitätsmanagements auf der einen Seite mit der

 „Vereinbarung gemäß § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 6 SGB V über Inhalt und Umfang eines strukturierten Qualitätsberichts für nach § 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser“ (…) der Gemeinsame Bundesausschuss beschließt unter Beteiligung des Verbandes der privaten Krankenversicherung, der Bundesärztekammer sowie der Berufsorganisationen der Krankenpflegeberufe Maßnahmen der Qualitätssicherung für nach § 108 zugelassene Krankenhäuser einheitlich für alle Patienten. (…) Inhalt und Umfang eines im Abstand von zwei Jahren zu veröffentlichenden strukturierten Qualitätsberichts der zugelassenen Krankenhäuer(…)dabei sind die Erfordernisse einer sektor- und berufsgruppenübergreifenden Versorgung angemessen zu berücksichtigen…¹

sowie die Auswirkungen der DRG´s (pauschalierendes Entgeldsystem) auf der anderen Seite, um nur zwei der das Krankenhaus elementar beeinflussende Elemente zu nennen, zwingen die KH dazu ihre sowohl ablauf- als auch aufbauorganisatorischen Strukturen zu überdenken und zu hinterfragen. Es sind Fähigkeiten und Werkzeuge einzusetzen, die eine höhere Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit im Hinblick auf die Veränderungen am (Krankenhaus)- Markt ermöglichen. Dieses geht einher mit der Forderung nach geringeren Kosten und höherer Qualität. Mit anderen Worten: der Druck auf die Einrichtungen nimmt stetig zu, denn es gilt:

"Das einzig Stabile ist der immer schnellere Wandel."T. Necker²

Die über viele Jahre gewachsenen Strukturen (hier in aller Regel auf funktionale Abläufe ausgerichtet) haben sich weitestgehend als wenig effektiv und effizient erwiesen. Die genannten (alten) Strukturen, können demnach nicht das Fundament eines tragfähigen, funktionierenden Managements der Zukunft sein. Hier ist die Gesamtsicht auf die Dinge unerlässlich:

„Man kann nicht einzelne Elemente bewerten, man muss sie in der Kombination betrachten“³

Im Krankenhaus sind eine Vielzahl von Aktivitäten und Aufgaben zu bewältigen, die in ihrer Komplexität und unter Zugrundelegung ihrer Schnittstellen eine besondere Herausforderung für das Management darstellen. Dieses setzt nicht nur eine differenzierte Fach- sondern auch Methodenkompetenz voraus. Es beinhaltet insbesondere die Nutzung von zeit- und „marktgerechten“ Managementinstrumenten, wie z.B. das des Prozessmanagements. Das Prozessmanagement rückt die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt der Betrachtungs- und Vorgehensweise. Die Orientierung in Prozessen allerdings erwartet einen Wandel, ein Umdenken, insbesondere bei den Verantwortlichen, dem Management. Die genannten Rahmenbedingungen zwingen alle Beteiligten dazu, Strukturen und Abläufe zu analysieren und kritisch zu hinterfragen.

(…)“denn, eine Wirklichkeit oder Wahrheit darf nicht als statisch betrachtet werden, sondern sie wird fortlaufend neu konstruiert…“⁴

Diese Wirklichkeit und Wahrheit, also den aktuellen und den zukünftigen Entwicklungen des Gesundheitswesens zu entsprechen und den sich daraus ergebenden Forderungen zu begegnen, muss das Ziel eines zeitgemäßen Managements sein. Hier sind Ideen und moderne Managementkompetenz gefragt, die sich zu intelligente Lösungen entwickeln können. Seit der(ersten) Krankenhausreform 1972 Kranken (Krankenhausfinanzierungsgesetz) über die 20 Jahre andauernde Selbstkostendeckungsphase und der Einführung des GSG 1993 bis hin zu Einführung der DRG hat immer wieder auf neue gezeigt, dass eine gewisse Hemmschwelle zum Umdenken bei allen hier insbesondere den Führungskräften (vom Low- hin zum Top-Management) zu beobachten ist. Auch vor der Einführung der DRG´s oder der Forderung nach einem umfassenden Qualitätsmanagement haben ökonomische Fragen eine Rolle gespielt; obgleich nicht auf dem Niveau der DRG´s. Für die Notwendigkeit von Prozessmanagement wird insbesondere wirtschaftlich argumentiert:

(…) es ist des Weiteren davon auszugehen, dass nach der Phase der Erlösoptimierung durch Kodierverbesserungen die Leistungsprozesse in den Mittelpunkt der Optimierungsbestrebungen rücken werden. Daraus ergibt sich für die Krankenhäuser die zentrale Aufgabe der gesamtheitlichen Optimierung der Leistungsprozesse entlang der medizinischen Wertschöpfungskette, um vorhandene Einsparpotenziale zu heben und gleichzeitig Produktivität und Qualität zu steigern…⁵

Die oben zitierte Forderung kann nur mit dem Instrument einer differenzierten Prozessbetrachtung, Analyse und ggf. Optimierung der bestehenden Prozesse einhergehen.

1.1 Themeneinführung

Die Ablauforganisation unter einer funktionsorientierten Sichtweise, in der Pflege trifft dieses auf die mitunter noch vorzufindene Funktionspflege zu hat auf der Grundlage einer hohen Spezialisierung, jahrzehntelang die Auf- und Ablauforganisation im Krankenhaus bestimmt.⁶ Dieser Umstand führte im Alltag nicht selten dazu, dass Entscheidungen getroffen wurden, die ohne entsprechende Berücksichtigung der Schnittstellen (prozessuale Sichtweise) zu unzureichenden Ergebnissen führte. Diese Ergebnisse waren nicht nachhaltig; der Durchdringungsgrad war unzureichend. Die Partizipation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurde oftmals sträflich vernachlässigt mit der Konsequenz, dass sich Mitarbeiter mit den getroffenen Entscheidungen nicht identifizieren konnten. Bestenfalls kam es zu Insellösungen, die aufgrund ihrer nicht vorhandenen Gesamtsystematik nur von kurzer Dauer waren. Das Versäumnis bestand darin, die einzelnen Aspekte und Elemente eines Prozesses (Ablaufes) nicht zu analysieren, zu systematisieren und in ein logisches aufeinander aufbauendes Gesamtsystem zu übertragen. Dieses führte zu solch alltäglichen ,immer zu Lasten des Patienten gehenden Problemen (direkt oder indirekt) wie z.B. Wartezeiten, Terminabstimmungsschwierigkeiten zwischen den verschieden am Gesamtablauf beteiligten Abteilungen sowie „Nicht-Informiert-Sein“ der Beteiligten. Dieses hatte letztendlich negative Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und damit Wirtschaftlichkeit des Unternehmens Krankenhaus. Wie schon erwähnt, sieht sich das Gesundheitswesen in Deutschland seit Jahren einem permanent steigenden Druck ausgesetzt. „ Der Krankenhausbereich ist der traditionell größte Ausgabenblock der Gesetzlichen Krankenversicherung. Allein ein Drittel der Gesamtausgaben im Gesundheitswesen fließen in diesen Sektor.“ Die Krankenhäuser nehmen somit eine zentrale Rolle in der medizinischen und pflegerischen Versorgung der Bevölkerung ein.
Die reale Situation sieht so aus, dass unwirtschaftliche Betriebsführung, veralterte, nicht zeitgemäße Aufbauorganisationen, die sich in Form eines uneffektiven Managements manifestieren, mangelnde Kommunikation und Kooperation ein einheitliches Vorgehen und Zielsetzung nur schwerlich bis gar nicht erkennen lassen. Vom finanzwirtschaftlichen Standpunkt betrachtet bewegen sich die Krankenhäuser nicht zuletzt wegen ihres unreflektierten Managementverhaltens nicht weit entfernt von Insolvenz und Konkurs; auch wenn die Krankenhäuser wegen ihrer „besonderen Marktposition“ nicht direkt mit industriellen Unternehmen vergleichbar sind. (…)

„dem Krankenhauswesen fehlt die marktwirtschaftliche Steuerungs- und Regelungsfunktion des Marktes, wo Angebot und Nachfrage den Preis bestimmen deshalb ist der Einsatz effektiver, dem Krankenhaus adäquater Managementmethoden in Zeiten knapper Finanzen für jedes Krankenhaus überlebensnotwendig“.⁷

Die oben erwähnte Problematik, das Nichtvorhandensein der Regelungsfunktion des Marktes, machen einen „echten“ Wettbewerb, wie z.B. zwischen Industrieunternehmen mitunter schwierig. Auch wenn die Krankenkassen vom Wettbewerb reden, so haben wir im Krankenhauswesen doch die Situation, dass wir uns bestenfalls in einem Mischsystem aus sozialer Marktwirtschaft und Planwirtschaft bewegen (Budgetierung, Begrenzung der Leistungsmengen etc.)

Ein weiterer Umstand, der erschwerend hinzukommt und eine einheitliche Vision für alle Unternehmensziele erschwert, wird von Haubrock wie folgt beschrieben: „…die Mitglieder des Krankenhauses verstehen sich sehr häufig als Vertreter der Interessen ihrer Berufsgruppe und nicht als Mitglieder eines Kollektivvorgangs, die gemeinsam ausschließlich die strategischen Interessen des Krankenhauses im Blick haben (...) die zeitliche und sachliche Abstimmung der einzelnen Phasen der Behandlungsprozesse, die in der Regel über mehrere durch funktionale Gliederung entstandene Leistungsbereiche hinweg realisiert werden, lässt deshalb zu wünschen übrig…“⁸

[...]

1 SGB V § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 6/ § 108

2 Vgl. Necker: Prozessorientierte Unternehmensorganisation, in:http://www.diplomarbeiten24.de/vorschau/12739.html

3 Vgl. Gareis, Angela: „Sicher ist nur die Gesundheit wird teurer“, in WAZ vom 7. April 06, Seite 11

4 Vgl. Zwierlein E.: Sammelband, Klinikmanagement/Erfolgsstrategien für die Zukunft Verlag, München, 2002 S. 64,

5 Vgl. Bartz, M “Patientenpfade als Instrument zur Optimierung der Leistungsprozesse eines Krankenhauses“ Jahr 2004 http://www.hausarbeiten.de/faecher/vorschau/29019.html, Stand 14.04.2006

6 Vgl. Zapp W. (Hrsg.): „Prozessgestaltung im Krankenhaus“ 2002 Economica Verlag, Hütig GmbH & Co.KG, Heidelberg S. 5- 6

7 Vgl. Zapp W.: 2002, Seite 6

8 Vgl. Haubrock, M. Schär W. (Hrsg.): Betriebswirtschaft und Management im Krankenhaus, 3. Auflage, Huber Verlag Bern, 2002, S. 180-181