Diplomarbeit

Strategisches und operatives
Risikomanagement als Grundlage für eine
erfolgreiche Unternehmensführung
Ausarbeitung des operativen Risikomanagements am
Beispiel eines Chemiekonzerns

von:
Norika Gölz

Fachrichtung:
International Business Administration

Weinheim, den 22.03.2004

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ... III

Abbildungsverzeichnis ... VI

Tabellenverzeichnis ... VIII

Tabellenverzeichnis ... VIII

Abkürzungsverzeichnis ... IX

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung ... 1

1.1 Warum Risikomanagement? ... 1

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung ... 3

1.3 Aufbau der Arbeit ... 4

1.4 Begriffliche Abgrenzung ... 5
1.4.1 Risiko und Chance ... 5
1.4.2 Problem ... 7
1.4.3 Unternehmenskrise (Krise) ... 7
1.4.4 Risikomanagement ... 8
1.4.4.1 Strategisches Risikomanagement ... 9
1.4.4.2 Operatives Risikomanagement ... 10
1.4.5 Krisenmanagement als Teil des Risikomanagements ... 10

2. Strategisches Risikomanagement ... 12

2.1 Hintergrund und gesetzliche Grundlagen ... 13

2.2 Elemente des Risikomanagementsystems ... 15
2.2.1 Balanced Scorecard als Controllinginstrument zur strategischen Risikoplanung und -steuerung ... 17

2.3 Prozess des integrierten Risikomanagementsystems ... 18
2.3.1 Formulierung der Risikostrategie ... 19
2.3.2 Festlegung der Maßnahmen des Risikomanagements ... 20
2.3.3 Risikoidentifikation ... 20
2.3.3.1 Strategische Risiken ... 22
2.3.3.2 Finanzielle Risiken ... 23
2.3.3.3 Operationelle Risiken ... 24
2.3.3.4 Externe Risiken ... 25
2.3.4 Risikoanalyse ... 26
2.3.5 Risikobewertung ... 27
2.3.6 Risikosteuerung ... 29
2.3.7 Darstellung der Risikosituation ... 36
2.3.8 Vergleich der Risikosituation mit den Vorgaben der Risikostrategie ... 36
2.3.9 Die Verantwortlichkeiten im Risikomanagement-Prozess ... 37

2.4 Voraussetzungen für effektive Risikomanagementsysteme ... 38
2.4.1 Der Wille zum Risikomanagement ... 38
2.4.2 Kommunikation und flache Hierarchiestufen ... 38
2.4.3 Unternehmenskultur als Grundlage ... 38
2.4.4 Landeskultur ... 39

2.5 Zusammenfassung ... 43

3. Operatives Risikomanagement von Projekten ... 45

3.1 Auswahl der Projekte ... 48

3.2 Unvorteilhafter Umgang mit Risiken ... 50
3.2.1 Risiken ignorieren ... 50
3.2.2 Risiko-Rendite Paradoxon ... 52

3.3 Umsetzung des operativen Risikomanagements ... 53
3.3.1 Risikoanalyse ... 54
3.3.2 Risiken managen ... 59
3.3.2.1 Risiken, die nicht gemanagt werden müssen ... 64

3.4 Voraussetzungen für effektives operatives RM ... 65
3.4.1 Eigenschaften des Projektmanagers ... 65
3.4.2 Unvereinbare Managementstile ... 67
3.4.3 Die Unternehmenskultur als Grundlage ... 68

3.5 Was spricht gegen Risikomanagement? ... 70
3.5.1 Die Risikokosten sind zu hoch ... 70
3.5.2 Der Kunde verkraftet die Wahrheit nicht ... 71
3.5.3 Die Unsicherheit ist einfach zu groß ... 71
3.5.4 Lange Zeitpläne laden zu schlechten Leistungen ein ... 71
3.5.5 Ein „erfolgsorientierter“ Managementansatz ist besser ... 72

3.6 Zusammenfassung ... 72

4. Das Forschungsprojekt – am Beispiel eines internationalen Chemiekonzerns ... 74

4.1 Der Untersuchungsgegenstand – der Chemiekonzern ... 74

4.2 Zielsetzung der Untersuchung ... 76

4.3 Untersuchungsvorgang ... 77

4.4 Risikomanagement des untersuchten Chemiekonzerns – Auswertung der Umfrage ... 79
4.4.1 Projektprobleme ... 79
4.4.2 Risikokultur im Konzern ... 81
4.4.3 Allgemeine Zusammenhänge ... 84
4.4.3.1 Der Zusammenhang zwischen Risikoreserve und Projekten, die Probleme aufwiesen ... 84
4.4.3.2 Der Zusammenhang zwischen eingesetzter Zeit und Projekten, die Probleme aufwiesen ... 86
4.4.4 Einstellung zum Risikomanagement ... 87
4.4.5 Argumente gegen Risikomanagement ... 89
4.4.5.1 Der Kunde verkraftet die Wahrheit nicht ... 89
4.4.5.2 Ein „erfolgsorientierter“ Managementansatz ist besser ... 90
4.4.5.3 Lange Zeitpläne laden zu schlechten Leistungen ein ... 91
4.4.6 Risikomanagementmethoden ... 92
4.4.6.1 Risikoidentifikation ... 92
4.4.6.2 Risikobewertung ... 93
4.4.6.3 Zusammenhang zwischen der für RM eingesetzten Zeit und der Häufigkeit der Methoden ... 94

4.5 Handlungsansätze zur Verbesserung der Situation ... 95

5. Ausblick ... 99

Glossar ... 101

Anhang ... 117

Literaturverzeichnis ... 173

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

1.1 Warum Risikomanagement?

Wer wagt, gewinnt!

- Nicht zwangsläufig!

Das Umfeld der Unternehmen im 21. Jahrhundert zeichnet sich sowohl durch eine hohe Dynamik des wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Wandels aus, als auch durch den zunehmenden Wettbewerbsund Rationalisierungsdruck, durch die Internationalisierung der Märkte sowie die immer größer werdenden Ansprüche an die Unternehmensleitung. Die Entscheidungsträger sehen sich tagtäglich mit mehr Unsicherheit, höherer Komplexität, steigendem Informationsaufwand und wachsender Verantwortung konfrontiert.¹ Besonders die Verschmelzung der Weltmärkte führt zu grundsätzlichen Veränderungen, denen sich besonders exportabhängige Industrieunternehmen nicht entziehen können, wenn sie weiterhin wettbewerbsfähig bleiben wollen.² Unternehmen müssen immer neue Märkte erschließen, ständig neue Verfahren umsetzen und neue Produkte auf den Markt bringen, um den Anschluss nicht zu verlieren.

Ein gutes Beispiel ist dabei der amerikanische Broker Marrill Lynch in den 90er Jahren gewesen. Er ignorierte die Entwicklung des Online-Trading und sah sich bald darauf mit einer Vielzahl von Konkurrenten wie z.B. Fidelity und Schwab konfrontiert, die es trotz der enormen Risiken gewagt hatten, sich auf Online-Trading einzulassen. Fidelity und Schwab verzeichneten in den 90ern aggressive Zuwächse, während Marrill Lynch gerade sein Geschäftsvolumen halten konnte.³

Gerade weil Chancen nur genutzt werde können, indem man eine Vielzahl von Risiken eingeht, haben Unternehmen heute mit vielen verschiedenen Arten von Risiken zu kämpfen.⁴ Angefangen von finanziellen und strategischen Unternehmensrisiken bis hin zu externen Risiken und operationellen Risiken des Tagesgeschehens.⁵ Die immer komplexer werdenden Abläufe und komplizierteren Verfahren machen es dabei den Unternehmen zunehmend schwerer, Risiken früh zu erkennen und schnell zu reagieren. Der starke Druck zur Wertschaffung bzw. Wertsicherung unter zunehmend risikoreichen Bedingungen bringt somit effizientes Risikomanagement immer mehr in den Kernbereich der unternehmerischen Tätigkeit. Die angemessene Verankerung von Risikomanagement in den Führungsstrukturen ist ein großes Thema für das Überleben der Unternehmen und dient dazu, Risiken im Unternehmen frühzeitig zu erkennen, bewerten und damit steuerbar zu machen.⁶

Besonders die Ereignisse der letzten Jahre zeigen, wie wichtig Risikomanagement in der heutigen Geschäftswelt sein kann und wie wenig es tatsächlich implementiert wurde. Viele spekulative Zusammenbrüche und Unternehmenskrisen wie bspw. Philipp Holzmann, Pfaff, Allgemeine Elektrizitätsgesellschaft (AEG), Escom, Balsam, FlowTex, Barings Bank, Metallgesellschaft oder Bremer Vulkan haben nicht nur in Deutschland eine breite Diskussion über die Früherkennung von Risiken und Maßnahmen zur Risikoverminderung und -vermeidung wachgerufen.⁷ Eine Studie der MARSH GMBH über Risikomanagement in Europa hat im Jahre 2002 das besorgniserregende Ergebnis gebracht, dass gerade nur 50% der befragten mittelständischen Unternehmen Vorsorgemaßnahmen für Risiken ergreifen.⁸ Und eine Untersuchung von HAMEL und PRAHALAD haben schon vor einigen Jahren belegt, dass Manager nur 3% ihrer Zeit mit Risikomanagement verbringen.⁹

Dieses Defizit im Bereich der Absicherung von Unternehmensrisiken hat den deutschen Gesetzgeber zum Handeln veranlasst. Das am 1. Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz (KonTraG) soll zu einer Verbesserung der Unternehmensüberwachung führen, um zukünftig Unternehmenszusammenbrüchen entgegenzuwirken.¹⁰

Neben dem strategischen RM auf der Ebene der Unternehmensführung und den langfristigen Entscheidungen darf auch das operative RM nicht vergessen werden. Auch gescheiterte Projekte können das Unternehmen viel Geld kosten und an den Rande des Ruins treiben. Die Vielzahl der Projekte, die nicht den vereinbarten Zeit- und Geldrahmen einhalten oder aus den unterschiedlichsten Gründen abgebrochen werden, zeigen, dass auch in diesem Bereich noch enormer Verbesserungsbedarf besteht. Besonders erschreckend sind dabei die Zahlen der IT-Branche, in der jeder vierte Betrieb mehr als die Hälfte aller Projekte neu berechnen muss.¹¹

Im Zusammenhang mit dem operativen Risikomanagement enthält die vorliegende Arbeit eine empirische Analyse der Ist-Situation eines internationalen Chemiekonzerns. In einer Umfrage der Projektmanager des Unternehmens wurde darin die Ist-Situation ausfindig gemacht und auch auf unterschiedliche Vorgehensweisen in den jeweiligen Nationalitäten geprüft.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, den Begriff des Risikomanagements aus den unterschiedlichsten Aspekten zu beleuchten und somit allen Interessierten einen umfassenden Überblick zu verschaffen.

Viele Bücher über Risikomanagement stellen vor allem die Finanzrisiken der Unternehmen in den Vordergrund und legen deshalb besonderen Wert auf das Management derselben. Diese Diplomarbeit wird jedoch das RM im Allgemeinen für den strategischen und operativen Aufgabenbereich beleuchten.

Es werden keine speziellen Risiken hervorgehoben, sondern vielmehr allgemeine Ansätze und Methoden dargelegt. Alles andere würde den Rahmen dieser Arbeit erheblich sprengen.

Viele Autoren sehen Risikomanagement auch immer noch im direkten Zusammenhang mit Kreditinstituten sowie Versicherungen und beleuchten dabei vor allem die Handlungsweisen bei Geldmarkt-, Wertpapier- und Devisengeschäften.¹² Diese Diplomarbeit soll sich jedoch gerade von dieser Einstellung distanzieren und aufzeigen, das Risikomanagement nicht nur für Kredit- und Versicherungsinstitute von großer Bedeutung ist, sondern auch für alle anderen Bereiche der Industrie überlebenswichtig sein kann.

[...]

1 Vgl. Bundessteuerberaterkammer (o.J.) (Hrsg.), in: www.bstbk.de/info.steuern2.doc, (02.03.04)

2 Vgl. Biener, H. (2003), S. 28

3 Vgl. DeMarco, T.; Lister, T. (2003), S. 4

4 Vgl. DeMarco, T.; Lister, T. (2003), S. 3

5 Vgl. Oscar GmbH (Hrsg.) (2003), in: www.oscar.de/aktuelles/Riskmanagement.pdf, (16.02.04), S. 7 ff.

6 Vgl. Reichling, P. (2003), S. 111

7 Vgl. Kendall, R. (1998), S. 7

8 Vgl. Marsh GmbH (2002), in: www.marsh.de/download/MarshRisikoManagementStudie.pdf, (14.01.04), S. 27

9 Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C. K. (1997), S. 23

10 Vgl. Kless, Th. (1999), S. 389

11 Vgl. CIN (Hrsg.) (2000), in: Computer Zeitung, Ausg. 52/2000

12 Vgl. Jakob, K., S. 3 f.