UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN

CAMPUS DUISBURG

MERCATOR School of Management

Fachbereich Betriebswirtschaft

Department Management and Marketing

Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung

Seminararbeit

im Fach

Personalwirtschaft

Seminar

Internationales Management

Thema 3:

Die Internationalisierungsmatrix als Analysemethode im Internationalen

Management ­ Eine kritische Analyse aus wissenschaftlicher Sicht

Abgabedatum: 23. April 2007

Hielscher, Björn

14. Fachsemester

Studienschwerpunkte: Bankenmanagement und

Personalmanagement

II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis III

Einleitung 1

1 Die Internationalisierungsmatrix als Analyseinstrument zur Bestimmung der

internationalen Marktposition eines Unternehmens 2

1.1 Unterscheidung von Internationalisierungsprozessen in drei unterschiedliche Typen 2

1.2 Der relative Internationalisierungsgrad 3

1.3 Das Internationalisierungspotential 4

1.4 Aufbau der Internationalisierungsmatrix 6

2 Kritische Analyse der Entwicklung von Internationalisierungsstrategien auf Basis der

Internationalisierungsmatrix 8

2.1 Empfohlene Entscheidungsstrategien 8

2.2 Beurteilung der Einflussfaktoren der Internationalisierungsmatrix 10

2.3 Methodische Problemfelder der Analysemethode 11

2.4 Auswirkungen sowie Einflussmöglichkeiten der Matrix in der Empirie 12

2.5 Weiterentwicklung des Modells 13

Fazit 16

Literaturverzeichnis 17

III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:

Die Internationalisierungsmatrix 06

Abb. 2:

Die erweiterte Internationalisierungsmatrix 08

Abb. 3:

Die dreidimensionale Internationalisierungsmatrix 14

1

Einleitung

Eine sich immer weiter entwickelnde Globalisierung der Märkte zwingt Unternehmen, ihr internati-

onales Engagement unter den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen zu überprüfen. So

müssen Unternehmen, die weiterhin erfolgreich in internationalen Märkten handeln wollen, ihre

Marktposition bestimmen und intensiv analysieren. Aussagekräftige Ergebnisse werden erzielt, in-

dem der eigene Internationalisierungsprozess in Bezug zu dem der Wettbewerber gesetzt wird. Für

international agierende Unternehmen eignet sich hierzu die Internationalisierungsmatrix von

KUTSCHKER. Die Matrix ermöglicht eine Positionierung der einzelnen Unternehmen einer Branche

anhand zwei entscheidender Faktoren. Das Internationalisierungspotential sowie der relative Inter-

nationalisierungsgrad der Markteilnehmer werden in einer Matrix zusammengefasst dargestellt. Im

Wesentlichen steht dabei der Positionswandel der Unternehmen im Zeitablauf im Vordergrund.1

Ziel einer solchen Analyse ist es, eine Strategieempfehlung auszusprechen, um Marktanteile zu hal-

ten oder zu gewinnen.

Die folgende Arbeit ist in zwei Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird die Internationalisie-

rungsmatrix als Analyseinstrument zur Bestimmung der internationalen Marktposition eines Unter-

nehmens vorgestellt. Hierzu erfolgt eine Einteilung von Internationalisierungsprozessen in drei

unterschiedliche Typen. Der relative Internationalisierungsgrad und das Internationalisierungspo-

tential werden erläutert, bevor das Kapitel mit einer Beschreibung des Aufbaus der Matrix endet.

Die kritische Analyse der Entwicklung von Internationalisierungsstrategien auf Basis der Internati-

onalisierungsmatrix findet im zweiten Kapitel besondere Beachtung. Nachdem zunächst auf die

vorgeschlagenen Entscheidungsstrategien eingegangen wird, erfolgt anschließend eine Beurteilung

der Einflussfaktoren. Anschließend werden methodische Problemfelder der Analysemethode aufge-

zeigt. Anhand selbst gewählter Beispiele werden die Auswirkungen sowie die Einflussmöglichkei-

ten der Matrix in der Empirie verdeutlicht. Das Kapitel endet mit einem Vorschlag zu einer Weiter-

entwicklung des Modells. In einem abschließenden Fazit werden die Ergebnisse dieser Arbeit zu-

sammengefasst.

1 Vgl.

Becker

(2005): 126.

2

1 Die Internationalisierungsmatrix als Analyseinstrument zur Bestimmung der

internationalen Marktposition eines Unternehmens

1.1 Unterscheidung von Internationalisierungsprozessen in drei unterschiedliche Typen

Es gibt keinen einheitlichen oder festgelegten Internationalisierungsprozess, sondern dieser Prozess

teilt sich in drei unterschiedliche Bereiche, die auf jeweils unterschiedlichen Hierarchiestufen eines

Unternehmens und über unterschiedlich lange Zeiträume ablaufen.

Die drei Prozessarten werden als internationale Evolution, Internationalisierungsepisoden und In-

ternationalisierungsepochen bezeichnet.

Bei der internationalen Evolution findet die Entwicklung auf niedrigen Prozessebenen im Verant-

wortungsbereich einzelner Mitarbeiter statt. Der Begriff der Evolution wird hierbei verwendet, weil

die Variation der Prozesse nicht unbewusst stattfindet. Vielmehr handelt es sich um bewusste Ein-

griffe in die Entwicklung, die jedoch nach dem Prinzip Versuch und Irrtum erfolgen. Der Prozess

findet nur über einen kurzen Zeitraum statt und weist nur eine geringe Komplexität auf. Da dies nur

bei geringer Intensität erfolgt, wird auch nur eine geringe Reichweite innerhalb des Unternehmens

erzielt.2

Internationalisierungsepisoden durchlaufen mehrere Teilprozesse. Diese gliedern sich in mehrstufi-

ge Hierarchien. Abrupte Veränderungen in Unternehmen führen zu Episoden, die dazu dienen, sich

auf die neue Situation einzurichten. Die Entscheidungen dafür finden zumeist auf einer hohen Pro-

zessebene statt. Häufig hat dies eine Überschreitung der regionalen Unternehmensgrenzen zur Fol-

ge. Die durch den Prozess ausgelösten Veränderungen haben im Vergleich zur Evolution tiefgrei-

fendere Auswirkungen für die Betroffenen. Unternehmensinterne und -externe Prozesse unterliegen

dabei starken Wechselwirkungen und dies kann zu starken Änderungen der Oberflächenstruktur des

Unternehmens führen. Der Engpassfaktor einer solchen Episode stellt die Zeit dar, da vielfach fixe

Terminvorgaben einzuhalten sind.3

Bei der Internationalisierungsepoche erfolgt die Entwicklung auf höchster Ebene, da sie häufig eine

Internationalisierung der Gesamtorganisation als Hintergrund aufweist. Da es sich hierbei um eine

langfristige strategische Neuausrichtung handelt, sind alle Bereiche der Unternehmung von diesem

Prozess betroffen. Der zeitliche Rahmen für eine Epoche beträgt meist viele Jahre oder Jahrzehnte

und ist somit wesentlich länger, als Episoden. Dies liegt darin begründet, dass die interne Struktur

des Unternehmens einem starken Wandel unterzogen wird. Die Aktionen der Konkurrenten sind

2 Vgl.

Kutschker/Schmid

(2002): 1072ff.

3 Vgl.

Kutschker/Schmid

(2002): 1073ff.