Universität Salzburg & University of Salzburg Business School

Universitätslehrgang Master of International Business

Strategieimplementierung

unter Nutzung der Balanced Scorecard

Masterthesis vorgelegt von:

Richard M. Paulini

Finkenstein, im Februar 2005

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1

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2

Inhaltsverzeichnis

Seite

Abkürzungsverzeichnis

4

1.

Einleitung

6

Ausgangssituation

7

Ziel

der

Arbeit

9

Aufbau der Arbeit

9

2.

Strategieimplementierung

10

2.1

Traditionelle Ansätze zur Strategieimplementierung

12

2.2

Sachbezogene

Aufgabenbereiche

14

2.3

Verhaltensbezogene

Aufgabenbereiche

14

2.4

Problemfelder

15

3.

Die Balanced Scorecard

16

3.1

Einsatzmotive

18

3.2

Grundkonzeption

20

3.3

Entwicklung

einer

BSC 24

3.4

Perspektiven

der

BSC 25

3.4.1

Die

finanzwirtschaftliche

Perspektive 25

3.4.2

Die

Kundenperspektive

28

3.4.3

Die

interne

Prozessperspektive

32

3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

34

3.5

Die Verknüpfung der BSC mit der Unternehmensstrategie

36

3.5.1

Drei

mögliche

Wege

37

3.5.2

Ursache

­

Wirkungsketten

37

3.5.3

Ergebnisse

und

Leistungstreiber

39

3.5.4 Verknüpfung mit den Finanzen

40

---

3

4.

Implementierung einer Strategie unter Nutzung

der Balanced Scorecard

41

4.1

Die

Einbeziehung

des

Managements 43

4.2

Konsequente

Zielausrichtung 43

4.3

Inhaltlicher Ablauf der Erarbeitung einer BSC

45

4.3.1

Zielfindung

45

4.3.2 Entwicklung eines strategischen Handlungsrahmens

46

4.3.3

Füllung

des

Handlungsrahmens

46

4.3.4 Bündelung der Aktionen zu strategischen Projekten

47

4.3.5

Strategische

Projekte

durchführen

48

4.3.6

Berichts-Scorecard

erstellen

48

4.3.7

Organisation

des

Lernprozesses

49

4.4

Fünf

Phasen

der

Implementierung

50

4.4.1

Organisatorischer

Rahmen

50

4.4.2

Strategische

Grundlagen

51

4.4.3

BSC

entwickeln 51

4.4.4

Roll-Out

managen

54

4.4.5 Den kontinuierlichen Einsatz der BSC sicherstellen

55

4.5

Strategiefokussierte

Organisation

57

4.6

Häufige

Fehler 57

4.6.1

Zeitdruck

57

4.6.2

Mangelnde

Kommunikation

57

4.6.3 Verwechslung von Maßnahmen und Zielen

58

4.6.4

Unrealistische

Ziele

58

4.6.5

Zielkonflikte

58

4.6.6

Weisungen

statt

Spielregeln

58

4.7

Anreizsysteme

als

Steuerungsfunktion

59

5.

Kritische Betrachtung

und

Ausblick

60

6.

Zusammenfassung

62

7. Literaturverzeichnis

64

8. Abbildungsverzeichnis

67

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4

Abkürzungsverzeichnis

BSC

Balanced

Scorecard

EVA

economic value added

F & E

Forschung und Entwicklung

LCM

Life

Cycle

Management

ROCE

return on capital employed (Kapitalrentabilität)

ROI

return on investment

SGE

strategische

Geschäftseinheit

vgl.

vergleiche

ZAK

Ziele ­ Aktionen - Kennzahlen

---

5

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6

1.

Einleitung

Die meisten Unternehmen sind mit hoch dynamischen Marktbedingungen konfrontiert,

daher sind zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit oft gravierende Wandel von

Geschäfts- und Unternehmensstrategien erforderlich. Das heutige Geschäftsleben ist im

Wesentlichen geprägt von ansteigender Komplexität, der Zunahme von Wissen, der Zeit

als Wettbewerbsfaktor und dem Wertewandel. Unternehmensaktivitäten im Inland und im

Ausland lösen Aktionen und Reaktionen aus.

Der häufig verwendete Begriff ,,Informationszeitalter" prägt am Ende des vergangenen

Jahrhunderts ohne Zweifel die Wirtschaft. Unternehmen konnten durch die Umwandlung

von Technologien in Sachanlagevermögen keinen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung

mehr erlangen.1 Die Bedeutung des immateriellen Vermögens ist im Steigen. Diesen

Veränderungen ist das Management ausgesetzt. In veralteten Systemen des

Rechnungswesens wird dies jedoch kaum bis gar nicht widergespiegelt.

Zukunftsorientiertes Management ist ohne funktionsübergreifendes Arbeiten nicht mehr

machbar. Die in der Vergangenheit gewollte und auch umgesetzte Spezialisierung führte

mit der Zeit zu Ineffizienz und Schnittstellenproblemen zwischen den Geschäftseinheiten

und Abteilungen.

Wenn nun Manager strategische Entscheidungen auf der Basis operativer Daten treffen,

droht dem Unternehmen laut F. Malik auch Ungemach.2

Neben der kundenorientierten Sichtweise sowie der stetig geforderten Optimierung der

Geschäftsprozesse und Produkt- sowie Dienstleistungsangebote benötigt ein

Unternehmen heute Wissen schaffende Mitarbeiter.

Neue Mitarbeiter bringen neues Wissen ins Unternehmen ein und neue Erfahrungen

werden gemacht. Dies erhöht wiederum die Komplexität. Produktlebenszyklen werden

immer kürzer. Es gilt, schneller zu sein als die Konkurrenz mit neuen Produkten und

Systemen, neuen Ideen. Unternehmensziele werden oft verändert ­ Human Ressource

sollte analog mitziehen.

1 vgl. Kaplan R.S; Norton D.P., Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, 1997 S.2 ff

2 vgl. Malik F., Gefährliche Wörter im Management in: Trend 05/2004, S.160

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7

1.1

Ausgangssituation

,,Ein Strategieprozess ist ein Prozess, der von der Unternehmenspolitik und den

Wertvorstellungen der Entscheidungsträger ausgeht und sich über die Formulierung der

unternehmerischen Absichten, die Entwicklung und Implementierung von Strategien und

konkreten Maßnahmen bis hin zur Vorgabe von Zielen für die operative Planung

erstreckt."3 Diese Prozessschritte werden durch strategische Analysen und Prognosen

sowie durch eine strategische Kontrolle begleitet.4

Im Zuge dieser Diplomarbeit mit dem Titel ,,Entwicklung strategischer Optionen in einem

internationalen und technologieorientierten Unternehmen" erfolgte im Herbst 2004 die

theoretische Erarbeitung eines möglichen Prozesses zur Erstellung einer

Unternehmensstrategie. Darin wird vor allem auf die Eigenschaften der ,,Internationalität"

und der ,,Technologieorientierung" des Unternehmens Rücksicht genommen. In weiterer

Folge wurde auch eine Fokussierung dieser Optionen auf das Unternehmen ... AG

dargestellt.

Abbildung 1: Der strategische Managementprozess im Überblick:

Der Strategische Managementprozess

Umwelt:

·

Chancen

·

Risken

·

Branchen

Langfristige

Strategie-

Strategische

Strategie-

Zielsetzung

formulierung

Wahl

implementierung

Unternehmen:

·

Stärken

·

Schwächen

·

Ressourcen

Unternehmerisches Handeln

Quelle: In Anlehnung an Steinmann, H. / Schreyögg, G. 2000 (Management), S 244; Becker, W.2001 (Strategisches Management), S52

3 Diplomarbeit Mölzer A., Alpen-Adria Universität Klagenfurt, Dezember 2004, S.12

4 vgl. Kreikebaum H., Strategische Unternehmensplanung 1997, S.37

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