Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard

Diplomarbeit ... I
Zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen

Universität Kassel
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von
Mike Ackermann

Kassel, den 12.10.2005

 

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... III

Tabellenverzeichnis ... V

Abkürzungsverzeichnis ... VI

1. Einleitung ... 1

1.1 Problemstellung ... 1

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ... 2

2. Das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept ... 3

2.1 Die „klassische“ Unternehmensführung ... 3
2.1.1 Das Unternehmen und seine Umsysteme ... 4
2.1.1.1 Systemtheoretische Grundlagen ... 4
2.1.1.2 Das Unternehmen als System ... 5
2.1.1.3 Die Umsysteme des Unternehmens ... 6
2.1.2 Ziele und Aufgaben der Unternehmensführung ... 8
2.1.3 Die Führungsstufen ... 9
2.1.3.1 Die normative Führungsstufe ... 10
2.1.3.2 Die strategische Führungsstufe ... 10
2.1.3.3 Die operative Führungsstufe ... 11

2.2 Die Führung der Supply Chain ... 11
2.2.1 Die Supply Chain ... 12
2.2.2 Supply Chain Management – Eine Begriffsdefinition ... 13
2.2.3 Grundprinzipien und Ziele des Supply Chain Managements ... 16
2.2.4 Die Führungsstufen im Supply Chain Management ... 20
2.2.4.1 Die normative Führungsstufe ... 20
2.2.4.2 Die strategische Führungsstufe ... 21
2.2.4.3 Die operative Führungsstufe ... 22
2.2.5 Abgeleitete Aufgaben des Supply Chain Managements ... 23
2.2.5.1 Konfiguration von Produkt und Netzwerk ... 24
2.2.5.2 Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette ... 24
2.2.5.3 Gestaltung des Produktionsnetzwerkes ... 24
2.2.5.4 Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette ... 25

2.3 Kapitelfazit ... 25

3. Controlling der Supply Chain ... 26

3.1 Controlling ... 26
3.1.1 Begriffsvielfalt ... 26
3.1.2 Ausgewählte Controlling-Konzeptionen ... 27
3.1.2.1 Informationsorientierte Controllingkonzeptionen ... 30
3.1.2.1.1 Rein informationsorientierte Konzeption nach REICHMANN ... 30
3.1.2.1.2 Planungs- und kontrollorientierte Konzeption nach HAHN ... 31
3.1.2.2 Koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen ... 32
3.1.2.2.1 Planungs- und kontrollsystemorientierte Konzeption nach HORVÁTH ... 33
3.1.2.2.2 Führungssystemorientierte Konzeption nach KÜPPER ... 36
3.1.2.2.3 Metaführungsorientierte Controlling-Konzeption nach WEBER ... 38
3.1.2.3 Rationalitätssicherungsorientierte Konzeption nach WEBER/SCHÄFFER ... 39
3.1.2.4 Reflexionsorientierte Controlling-Konzeption nach SCHERM/PIETSCH ... 42

3.2 Controlling als Rationalitätssicherung des Supply Chain Management ... 45
3.2.1 Bestehende Supply Chain Controlling-Konzeptionen im Überblick ... 45
3.2.2 Die Grundkonzeption einer rationalitätssicherungsorientierten Grundkonzeption des Supply Chain Controllings ... 47
3.2.2.1 Ziele des Supply Chain Controllings ... 48
3.2.2.2 Aufgaben des Supply Chain Controllings ... 49
3.2.2.2.1 Konfiguration von Produkt und Netzwerk ... 50
3.2.2.2.2 Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette ... 51
3.2.2.2.3 Gestaltung des Produktionsnetzwerkes ... 52
3.2.2.2.4 Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette ... 52

3.3 Instrumente des Supply Chain Controlling ... 53

3.4 Kapitelfazit ... 57

4. Die „klassische“ Balanced Scorecard ... 58

4.1 Entstehung der Balanced Scorecard ... 58

4.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem ... 59
4.2.1 Vier Perspektiven ... 64
4.2.1.1 Finanzielle Perspektive ... 67
4.2.1.2 Kundenperspektive ... 68
4.2.1.3 Interne Prozessperspektive ... 70
4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive ... 71
4.2.1.5 Weitere Perspektiven ... 73
4.2.2 Ursache-Wirkungskette ... 74

4.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem ... 76

4.4 Kapitelfazit ... 80

5. Die Balanced Scorecard als Instrument des Supply Chain Controlling ... 82

5.1 Anforderungen an eine Supply Chain Balanced Scorecard ... 82

5.2 Bestehende Ansätze ... 86
5.2.1 Die Balanced Scorecard im Supply Chain Management nach WERNER ... 87
5.2.2 Das Supply Chain Balanced Scorecard Framework von BREWER/SPEH ... 91
5.2.3 Die Netzwerk Balanced Scorecard von LANGE/SCHAEFER/DALDRUP ... 96
5.2.4 Die Integration der Balanced Scorecard im Supply Chain Management-Konzept von STÖLZLE/HEUSLER/KARRER ... 101
5.2.5 Konzeption einer Balanced Scorecard für das Controlling von unternehmensübergreifenden Supply Chains von WEBER/BACHER/GROLL ... 106

5.3 Vergleich der Ansätze ... 112

5.4 Kapitelfazit ... 115

6. Resümee ... 119

Literaturverzeichnis ... i

 

1. Einleitung

Einleitend werden die Problemstellung und die Zielsetzung der vorliegenden Diplomarbeit über das Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard dargestellt.

1.1 Problemstellung

Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt nehmen stetig zu.¹ Dies spiegelt sich vor allem seit den 90er Jahren in den Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen durch Globalisierung und Deregulierung, rasante Entwicklung neuer Technologien, wie dem Internet, und die steigenden Kundenanforderungen durch individualisierte Kundenbedürfnisse wider. ² Durch die Globalisierung, insbesondere auch durch die zunehmende Harmonisierung in der Europäischen Union und dem damit einhergehenden Abbau von Handelsbarrieren, wächst die Anzahl der Wettbewerber, die durch Preissenkungen den Kostendruck auf die Unternehmen erhöhen.³

Um unternehmensinterne Optimierungen zu erreichen und somit unter diesen verschärften Wettbewerbsbedingungen konkurrenzfähig zu bleiben, werden Konzepte wie das Lean Management angewandt.⁴ Sind durch Konzepte zur unternehmensinternen Optimierung die Rationalisierungspotenziale annähernd erschöpft, ist es notwendig, diese in der überbetrieblichen Zusammenarbeit zu finden.⁵ Ein Management der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette erweist sich daher als notwendig.⁶

Das Supply Chain Management könnte hierzu ein geeignetes Konzept darzustellen. In der Literatur stellen zahlreiche Autoren fest, dass sich durch die Realisierung von Supply Chain Management Optimierungspotenziale erreichen lassen.⁷ Aber auch die betriebliche Praxis misst dem Supply Chain Management hohe Rationalisierungspotenziale bei, was sich in der steigenden Zahl von Einführungen dieses Konzeptes in der Unternehmenswelt widerspiegelt.⁸

Durch ein Supply Chain Management, d.h. also eine Steuerung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette, ergeben sich neue Herausforderungen bzgl. Abstimmung und Kommunikation.⁹ Zur Lösung dieser Führungsprobleme benötigt das Supply Chain Management ein Controlling¹⁰.¹¹

Es ergibt sich daraus die Frage, mit welchen Controlling-Instrumenten die Anforderungen des Supply Chain Managements erfüllt werden können. Ebenso stellt sich die Frage, ob die traditionellen Controlling-Instrumente, wie die Balanced Scorecard¹², schlicht übernommen werden können oder den Besonderheiten eines Supply Chain Controlling angepasst werden müssen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Abgeleitet aus der voranstehenden Problemstellung ist das Ziel der vorliegenden Arbeit die Überprüfung der Eignung der Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling.

Im zweiten Kapitel soll das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept dargestellt werden.

Das dritte Kapitel soll das Supply Chain Controlling darstellen.

Im vierten Kapitel soll die „klassische“ Balanced Scorecard sowohl als Kennzahlensystem, als auch als Managementsystem dargestellt werden.

In Kapitel fünf sollen Anforderungen an eine Supply Chain Balanced Scorecard herausgearbeitet und bestehende Ansätze untersucht und bewertet werden.

Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung, welche zeigen soll, inwieweit die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument des Supply Chain Controlling ist.

2. Das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept

In diesem Kapitel wird das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept dargestellt, wie es in dieser Arbeit verstanden wird. Hierzu wird zunächst die „klassische“ Unternehmensführung mit ihren Zielen und Aufgaben erläutert. Anschließend wird auf die Ziele und Aufgaben des Supply Chain Managements eingegangen und so die Reichweite der Wirkung dieses Managementkonzepts¹³ aufgezeigt. Zur eindeutigen Darstellung wird hierbei ein systemorientierter Ansatz gewählt.

2.1 Die „klassische“ Unternehmensführung

Wie bereits in Kapitel 1.1 erwähnt, nehmen Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfeldes stetig zu.¹⁴ Die folgenden Merkmale verdeutlichen die heutige wirtschaftliche Entwicklung:

• 
  Angebotsüberhang auf vielen traditionellen Märkten bei einem gleichzeitig stark differenzierten Käufermarkt.¹⁵
  
• 
  Kürzere Produktlebenszyklen, die den Zeitfaktor zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden lassen.¹⁶
  
• 
  Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs.¹⁷
  
• 
  Zunehmende Konkurrenzintensität bei gleichzeitig gesteigertem Preisbewusstsein der Kunden erhöht den Preisdruck.¹⁸
  

Es stellt sich die Frage wie das Unternehmen diese Herausforderungen bewältigen kann. Aus dieser Frage ergeben sich die Ziele und Aufgaben der Unternehmensführung, auf die, mit Hilfe einer systemtheoretischen Aufbereitung des Unternehmensbegriffes, in Kapitel 2.1.2 eingegangen wird.

2.1.1 Das Unternehmen und seine Umsysteme

Bevor nun das Unternehmen als ein System und dessen Beziehungen zu den Umsystemen dargestellt werden, ist eine allgemeine Beschreibung des Begriffes System notwendig, wie er dieser Arbeit zugrunde liegt.

2.1.1.1 Systemtheoretische Grundlagen

Eine allgemeine Systemdefinition lässt sich bei ULRICH finden: „Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.“¹⁹

Dabei kann die betrachtete Gesamtheit, die als System bezeichnet wird, Bestandteil eines größeren Supersystems sein. Teile des Systems können als Subsysteme betrachtet werden. Das Element eines Systems ist dabei ein Teil, das nicht weiter aufgeteilt werden kann oder soll. Es handelt sich dabei also dabei um die kleinste interessierende Einheit im System, die nicht weiter analysiert werden kann oder soll.

Die Grenzen eines Systems liegen im Übergewicht der inneren Bindung und im Ausmaß der internen Interaktionen. Das bedeutet, dass ein System (oder Super- oder Subsystem) dann vorliegt, wenn innerhalb der Gesamtheit ein größeres Maß an Interaktionen besteht als von der Gesamtheit nach außen.²⁰

Zwischen den Elementen eines Systems bestehen Beziehungen oder können aufgebaut werden. Dabei sind Beziehungen Verbindungen zwischen Elementen, die das Verhalten der Elemente und des gesamten Systems beeinflussen. Es bestehen also Interdependenzen. Wobei nicht zwangsläufig jedes Element mit jedem anderen Element in unmittelbarer Beziehung stehen muss. Durch Beziehungsaufnahmen oder Interaktionen werden Beziehungen aktiviert, also Elemente verknüpft. Diese Verknüpfungen können bereits bestehen oder werden geschaffen. Für den Fall, dass Verknüpfungen geschaffen werden müssen, spricht man Systemgestaltung. Diese Systemgestaltung ist für die vorliegende Arbeit als besonders wichtig, weil sie Bestandteil der Führung ist.

Die Ordnung eines Systems wird auch als Systemstruktur bezeichnet. Durch sie wird die Lage jedes einzelnen Elementes im System bestimmt und damit auch seine Wirkungsmöglichkeiten. ²¹

[...]

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1 Vgl. Horváth (2003), S. 3f.

2 Vgl. Bacher (2004), S. 1 und Horváth, P. (2003), S. 4.

3 Vgl. Pfohl (2000), S. 3.

4 Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S. 3.

5 Vgl. Weber (2002), S.19 f.

6 Vgl. Bacher (2004), S. 1.

7 Vgl. Bacher (2004), S. 2.

8 Vgl. Werner (2002), S. 1.

9 Vgl. Weber (2002a), S. 16.

10 Zum Controlling-Verständnis vgl. Kapitel 3.1.

11 Vgl. Bacher (2004), S. 4.

12 Zur Balanced Scorecard als traditionelles Controlling-Instrument vgl. Kapitel 3.

13 Die Begriffe Management und Führung werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

14 Vgl. Kapitel 1.1 dieser Arbeit.

15 Vgl. Günther (1991), S. 25.

16 Vgl. Günther (1991), S. 31; Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 4.

17 Vgl. Günther (1991), S. 31.

18 Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 5.

19 Ulrich (1970), S. 105.

20 Vgl. Ulrich (1970), S. 108.

21 Vgl. Ulrich (1970), S. 109 ff.