Weibliches Personal und ausländische Unternehmen
in Japan – eine Win-Win-Situation?

Laufbahnplanung von Frauen in ausländischen Unternehmen
in Japan

Diplomarbeit
Lehrstuhl für Japanische Wirtschaft
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Johann Wolfgang Goethe-Universität
Frankfurt am Main

Dagmar Gnida

Studienrichtung: Betriebswirtschaftslehre
10. Fachsemester
Abgabedatum: 21.12.2007

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnisse ... IV

Tabellenverzeichnis ... VI

Abkürzungsverzeichnis ... VII

Japanische Begriffe ... VIII

1 Einleitung ... 1

1.1 Problemstellung und Zielsetzung ... 1

1.2 Aufbau der Arbeit ... 2

2 Betriebliche Laufbahnplanung und Karrieremodelle ... 3

2.1 Laufbahnmodelle in Japan ... 5
2.1.1 Managementlaufbahn ... 5
2.1.2 Allgemeine Laufbahn ... 7

2.2 Das Tournament-Modell von Rosenbaum ... 8
2.2.1 Modellkonstruktion ... 9
2.2.2 Modellimplikationen ... 10
2.2.3 Geschlechtsspezifischer Kontext ... 13
2.2.4 Beförderungspraxis in Japan ... 16

3 Interne Barrieren für die Karriere von Frauen in Japan ... 20

3.1 Vergütungssystem ... 20
3.1.1 Vergütungskomponenten ... 20
3.1.2 Tendenz zu Pay-for-Performance ... 22

3.2 Anreiz- und Motivationseffekte für weibliche Beschäftigte ... 26
3.2.1 Interner Arbeitsmarkt (IAM) ... 26
3.2.2 Leistungsbewertung ... 30
3.2.3 Geschlechtsspezifisches Lohngefälle ... 31
3.2.4 Work-Life-Balance ... 32
3.2.5 Selbst-Selektion und Teilnahme an Beförderungswettbewerben ... 36

4 Externe Barrieren für die Karriere von Frauen in Japan ... 37

4.1 Kulturelle Barrieren ... 38

4.2 Strukturelle Barrieren ... 39
4.2.1 Familienstruktur ... 39
4.2.2 Arbeitsmarktstruktur ... 41
4.2.3 Gesetzliche Regelungen und staatliche Maßnahmen ... 42

5 Ausländische Unternehmen als Karrierechance ... 44

5.1 Stellung ausländischer Unternehmen im japanischen Arbeitsmarkt ... 45
5.1.1 Charakteristika ausländischer Unternehmen in Japan ... 45
5.1.2 Image ausländischer Firmen und Realität ... 48
5.1.3 Rekrutierung ... 51

5.2 Betriebliche Laufbahnplanung ausländischer Firmen in Japan ... 54
5.2.1 Laufbahnmodelle im internen Arbeitsmarkt ... 54
5.2.2 Karrieremodelle ... 57
5.2.3 Personalentwicklung und Karriereplanung ... 60
5.2.4 Work-Life-Balance ... 62

5.3 Vergütungs- und Beförderungssystem ... 65
5.3.1 Vergütungskomponenten und Pay-for-Performance ... 65
5.3.2 Leistungsbewertung ... 70
5.3.3 Anreiz- und Motivationseffekte für weibliche Beschäftigte ... 72
5.3.4 Beförderungswettbewerbe ... 75

5.4 Karrierechancen für Frauen ... 79

5.5 Implikationen für ausländische Unternehmen ... 82

6 Diskussion ... 88

6.1 Zusammenfassung ... 88

6.2 Trends und Ausblick ... 90

7 Anhang ... 92

Literaturverzeichnis ... 94

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Japan ist ein sehr traditionell und kulturell verwurzeltes Land, welches sich auch in der Management- und Personalpolitik japanischer Unternehmen widerspiegelt. Japanische Firmen sind i. d. R. traditionell, werteorientiert und paternalistisch bzw. männerzentriert ausgerichtet und stützen sich auf die Säulen lebenslange Beschäftigungspraxis und Seniorität. Männer in japanischen Firmen werden gefördert und sehen ihr Karriereziel in Managementpositionen. Frauen in Japan haben dagegen eine typisch familiäre Rolle inne. Haushalt, Kindererziehung, Pflege kranker Familienangehöriger und Unterstützung der männlichen Familienmitglieder sind ausschließlich weibliche Aufgaben. Frauen, die jedoch eine Karriere anstreben, haben die kulturell und familiär bedingte Bürde dennoch weiter zu tragen. So haben Frauen in japanischen Unternehmen schlechte Karrierechancen und werden auf vielfältige Weise diskriminiert sowie als Arbeitskräfte zweiter Wahl abgestempelt.

Dennoch ist in Japan ein Wertewandel spürbar, der von der jüngeren Generation ausgeht. V. a. junge Frauen mit einer sehr guten Ausbildung wollen nicht mehr ausschließlich für ihre Familie leben, sondern sich selbst im Beruf verwirklichen und Erfolg haben. So verschieben viele Japanerinnen ihre Gedanken an Heirat und Familie, um für japanische Firmen attraktive Arbeitskräfte zu sein. Diese enttäuschen weibliche Beschäftigte aber in ihren Erwartungen und lassen nur äußerst wenige Frauen auf Positionen im Management.

Ausländische Unternehmen in Japan sind Minderheitenarbeitgeber. Japaner bevorzugen bei ihrer Arbeitgeberwahl einheimische Firmen und stehen dem Fremden skeptisch gegenüber, welches zu einem zwiespältigen Image ausländischer Unternehmen als Arbeitgeber führt. Dies resultiert wiederum in erschwerten Bedingungen, wenn es um die Rekrutierung hoch qualifizierter Arbeitskräfte geht. Ausländische Unternehmen kommen nicht an den Pool der hoch qualifizierten und talentiertesten (männlichen) Absolventen und Berufswechsler heran. Folglich gefährdet dies die Geschäftstätigkeit in Japan. Durch die gegenwärtige Popularität ausländischer Unternehmen wendet sich das Blatt partiell, so dass der externe Arbeitsmarkt für hoch qualifizierte Arbeitskräfte hart von ausländischen Unternehmen umkämpft wird. Gerade diese Popularität rückt ausländische Unternehmen ins Blickfeld dieser Arbeit.

Sowohl Frauen in Japan als auch ausländische Unternehmen befinden sich in einer misslichen Lage. Frauen in Japan mit Karriereambitionen haben in japanischen Firmen keine Perspektive, wodurch ausländische Unternehmen attraktive Arbeitgeber werden. Trotz allem haben ausländische Firmen Probleme bei der Rekrutierung qualifizierter männlicher Arbeitskräfte, während Frauen in japanischen Firmen diskriminiert werden. Hierbei stellt sich nun die Frage, ob Frauen in Japan, die Karriere machen möchten, in ausländischen Unternehmen bessere Karrierechancen vorfinden können als in japanischen Firmen. Gibt es ebenso Vorteile für ausländische Unternehmen, die Japanerinnen beschäftigen und Karriereoptionen bieten? Auch soll im Laufe der Arbeit geklärt werden, inwiefern eine Win-Win-Situation für beide Parteien vorliegt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach dem einleitenden, ersten Kapitel werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit behandelt. Zunächst wird der Begriff betriebliche Laufbahnplanung definiert, gefolgt von der Darstellung der beiden traditionellen Laufbahnmodelle des sog. „Dual-Track“-Systems in Japan. Im Rahmen der Karrieremodelle stehen v. a. die Unternehmenshierarchie, die Schnelligkeit der Positionswechsel und Beförderungen im Vordergrund. Zur Verdeutlichung der Funktionsweise eines solchen Beförderungssystems wird im Anschluss das Tournament-Modell von ROSENBAUM thematisiert. In diesem Zusammenhang wird dann das Tournament-Modell auf Tauglichkeit für weibliche Beschäftigte und hinsichtlich der Partizipationsform von Frauen an Beförderungswettbewerben untersucht. Die Betrachtung des Beförderungssystems japanischer Unternehmen rundet dieses Kapitel ab.

Zentrale Thematik in Kapitel 3 sind die internen Barrieren für die Karriere von Frauen in japanischen Firmen. In Japan sind Beförderungs- und Vergütungssystem sehr eng miteinander verknüpft, so dass zu Beginn des Kapitels das Vergütungssystem japanischer Unternehmen dargestellt wird. Im Anschluss daran werden die Anreizund Motivationseffekte für weibliche Beschäftigte sowie die diskriminierenden Faktoren aus der internen Organisation japanischer Unternehmen analysiert. Hierfür werden die Struktur des internen Arbeitsmarktes und die japanspezifische Leistungsbewertung herangezogen. Ebenfalls werden sowohl positive als auch negative Effekte des geschlechtsspezifischen Lohngefälles, der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben in japanischen Firmen und der Selbst-Selektion einer Laufbahn herausgearbeitet. Weiter wird zudem erörtert, inwiefern Frauen in japanischen Unternehmen an Beförderungswettbewerben teilnehmen.

Zusätzlich zu den internen Barrieren werden Frauen in Japan mit externen Barrieren konfrontiert, welche Gegenstand von Kapitel 4 sind. Die externen Karrierebarrieren haben folglich kulturelle bzw. strukturelle Wurzeln und sind immanent verankert, so dass sich dem weder japanische noch ausländische Firmen oder die Gesellschaft entziehen können.

Kapitel 5 dient dazu, die Stellung ausländischer Unternehmen in Japan und die wesentlichen Unterschiede zu japanischen Firmen zu charakterisieren. Nachfolgend werden die in japanischen Firmen kritischen Punkte für die Karriere weiblicher Beschäftigter in diesem Kapitel wieder aufgegriffen und für ausländische Unternehmen analysiert. So werden die betriebliche Laufbahnplanung und das Vergütungs- und Beförderungssystem ausländischer Unternehmen näher beleuchtet, um Parallelen und Unterschiede zu japanischen Unternehmen festmachen zu können. Zuletzt wird die Win-Win-Situation dargestellt und an den Fragen festgemacht, warum ausländische Unternehmen eine alternative Karrierechance für Frauen sind und welche Vorteile ausländische Unternehmen aus der Beschäftigung von Frauen schöpfen können. Ebenso werden Handlungsempfehlungen für ausländische Unternehmen ausgesprochen, bevor in Kapitel 6 eine Zusammenfassung der Arbeit mit Ausblick erfolgt.

2 Betriebliche Laufbahnplanung und Karrieremodelle

Zu Beginn ist es erforderlich, den Begriff „betriebliche Laufbahnplanung“ zu definieren. Nach FRIEDLI (2007) beinhaltet betriebliche Laufbahnplanung (synonym zu verwenden ist hier die betriebliche Karriereplanung) hauptsächlich Karrieremodelle und Karriereprozesse, die in signifikanter Wechselwirkung mit anderen Funktionen des Human Resources Management (HRM) stehen und durch personalwirtschaftliche Instrumente oder Funktionen unterstützt werden. So erörtert FRIEDLI (2007) weiter:

„Die betriebliche Karriereplanung weist vielfältige Verknüpfungen zu personalwirtschaftlichen Instrumenten und Funktionen auf. Erst durch das Zusammenspiel der Karrieremodelle, Instrumente und Funktionen kommt die Karriereplanung eines Unternehmens angemessen zum Tragen. Effektivität und Effizienz der Karriereplanung entscheiden sich massgeblich an diesen Schnittstellen bzw. an deren Ausgestaltung.“¹

Aus Abbildung 1 kann nun entnommen werden, welche Teilbereiche des HRM mit der betrieblichen Laufbahnplanung in Wechselwirkung stehen oder sich in einer unterstützenden Rolle wiederfinden lassen. So stehen Personalbeschaffung und betriebliche Laufbahnplanung in enger Wechselbeziehung, da so potenzielle Mitarbeiter klare Vorstellungen über die Entwicklungsmöglichkeiten ihrer Karriere haben und dadurch motiviert werden. Unter den Bereich Personalbeschaffung können hier ebenfalls Personalbedarfs- und Nachfolgeplanung sowie die Personaleinsatzplanung subsummiert werden.

(Abbildung 1: Elemente betrieblicher Laufbahnplanung² - In Downloadversion enthalten)

Ebenso stehen Personalentwicklung, im Sinne interner Weiterbildung, und Karrieremodelle in Interaktion. Sowohl bildungsbezogene als auch stellenbezogene Fortbildungsmaßnahmen bereiten Beschäftigte auf Positionswechsel innerhalb des Karrieremodells vor. Für höhere Positionen benötigte Qualifikationen können somit angeeignet werden, so dass sich Beschäftigte sukzessive in Richtung einer höheren Stufe weiterentwickeln können.

Zusätzlich zum Karrieremodell wird ein Vergütungs- und Beförderungssystem benötigt, in welchem Kompetenzen, Verantwortung und Weiterentwicklung in adäquater Weise Anerkennung finden. Als unterstützende Instrumente betrieblicher Laufbahnplanung gelten weiter das Arbeitszeitmanagement zur Herstellung einer Work-Life-Balance (vgl. Kapitel 3.2.4) sowie Personalcontrolling und Personalinformationssysteme zum zweckmäßigen Einsatz der einzelnen Karriereplanungsmaßnahmen. Zentrale Intention betrieblicher Laufbahnplanung ist somit die Erzeugung vielschichtiger Anreizeffekte aus mehreren personalwirtschaftlichen Teilbereichen, so dass eine langfristige Personalerhaltung erwirkt wird.

2.1 Laufbahnmodelle in Japan

Innerhalb des internen Arbeitsmarktes (IAM) japanischer Großunternehmen findet ein „Dual-Track“-System Anwendung. Bei Unternehmenseintritt werden die Newcomer vor die Wahl gestellt, sich entweder für eine allgemeine oder eine Managementlaufbahn zu entscheiden. Die Besonderheiten beider Laufbahntypen werden nachfolgend dargestellt.

2.1.1 Managementlaufbahn

Mitarbeiter in der Managementlaufbahn (sōgōshoku) sind hauptsächlich in die Kernaktivitäten des Unternehmens involviert, wobei die Ausübung der Tätigkeiten vielschichtiges Urteilsvermögen erfordert. In ihrem Verantwortungsbereich liegen bspw. Personalmanagement, Produktentwicklung oder -design, Projektplanung, die Entwicklung von Firmenstrategien sowie Geschäftsverhandlungen und die Teilnahme an der Entscheidungsfindung.³

Mithilfe der Managementlaufbahn werden in japanischen Konzernen die Kernkompetenzen und das firmenspezifische Humankapital gesichert. Dies gelingt dadurch, dass Führungspositionen aus den eigenen Reihen mit umfassend firmenspezifisch ausgebildeten und hoch qualifizierten Mitarbeitern besetzt werden. In der langfristigen Beschäftigungsperspektive wird von den Mitarbeitern erwartet, dass sie gemäß ihren Fähigkeiten möglichst weit in höhere Managementetagen aufsteigen. Um dies zu ermöglichen, werden die Mitarbeiter umfassend on-the-job (OTJ) ausgebildet, indem sie im Rahmen der Job-Rotationen Erfahrungen in unterschiedlichen Verantwortungsbereichen sammeln.⁴

[...]

1 S. Friedli (2007), S. 257.

2 Eigene Darstellung, vgl. Friedli (2007).

3 Vgl. Debroux (2003), S. 112; Lam (1992), S. 129.

4 Vgl. Lam (1992), S. 129; Keizer (2005), S. 121.