Assessment-Center

als eignungsdiagnostisches Instrument

der Personalselektion und -rekrutierung

-

Chancen und Risiken

STUDIENARBEIT

Vorgelegt am 17.11.2006

Ausbildungsbereich: Wirtschaft

Fachrichtung: Handel

Studienjahrgang: WHD04BVS

Studienhalbjahr: 5. Semester

Studienfach: ABWL - Personalwesen

von

Alexandra Pein

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Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der

II

Personalselektion und -rekrutierung durch Potentialanalyse - Chancen und Risiken

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

IV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

V

1

EINFÜHRUNG

1

2

THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN

3

2.1

BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG

3

2.1.1 DEFINITION UND ÜBERSETZUNG DES BEGRIFFS ASSESSMENT-CENTER

3

2.1.2 AUSWAHL-ASSESSMENT-CENTER

3

2.1.3 ENTWICKLUNGS-ASSESSMENT-CENTER

4

2.1.4 VALIDITÄT, RELIABILITÄT, OBJEKTIVITÄT

4

2.2

HISTORISCHE ENTWICKLUNG

4

3

EINSATZBEREICHE UND ZIELE DES ASSESSMENT-CENTERS

5

3.1

CHARAKTERISTIKA UND ANWENDUNGSGEBIETE

5

3.2

LEITIDEEN UND GRUNDPRINZIPIEN

7

3.3

UNTERSCHIEDLICHE ZIELGRUPPEN

8

3.4

ELEMENTE EINES ASSESSMENT-CENTERS - INHALTLICHER ABLAUF

9

3.4.1 VORTRÄGE UND PRÄSENTATIONEN

9

3.4.2 GRUPPENDISKUSSION

9

3.4.3 ROLLENSPIELE

11

3.4.4 POSTKORBÜBUNG

11

3.4.5 INTERVIEWS

12

3.4.6 PERSÖNLICHKEITS-, INTELLIGENZ-, LEISTUNGS- UND KONZENTRATIONSTESTS

13

3.4.7 SELBSTREFLEXION UND FEEDBACK

13

3.5

RELEVANTE BEURTEILUNGSKRITERIEN

14

3.6

ZWISCHENFAZIT: NOTWENDIGKEIT DER GÜTEPRÜFUNG

15

4

VORTEILE DES ASSESSMENT-CENTERS - CHANCEN

15

4.1

DIE GÜTEKRITERIEN

15

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Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der

III

Personalselektion und -rekrutierung durch Potentialanalyse - Chancen und Risiken

4.1.1 EINORDNUNG IN DIE TESTTHEORIE

15

4.1.2 VALIDITÄT

16

4.1.3 RELIABILITÄT

19

4.1.4 OBJEKTIVITÄT

19

4.2

MÖGLICHE AUSBLICKE

20

4.2.1 AUF KOMPETENZEN DER BEWERBER

20

4.2.2 AUF POTENTIALE DER BEWERBER

20

4.3

ERKENNEN VON SCHWÄCHEN DER BEWERBER

20

4.4

AUFSCHLUSS ÜBER VERHALTENSWEISEN DER BEWERBER

21

4.5

SONSTIGE VORTEILE

21

5

NACHTEILE DES ASSESSMENT-CENTERS - RISIKEN

21

5.1

HOHER ZEITAUFWAND FÜR

21

5.1.1 DIE PLANUNG DES ASSESSMENT-CENTERS

21

5.1.2 DIE AUSWAHL UND SCHULUNG DER BEOBACHTER

22

5.1.3 DIE DURCHFÜHRUNG DES ASSESSMENT-CENTERS

23

5.2

KOSTENINTENSITÄT

23

5.3

AKTUALITÄTSDEFIZITE

24

5.4

FEHLENDER PRAXISBEZUG

24

5.5

UNSICHERE ERFOLGSQUOTE

25

5.6

SONSTIGE NACHTEILE

25

6

SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK

27

ANHANG

VI

QUELLENVERZEICHNIS

VIII

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IV

Personalselektion und -rekrutierung durch Potentialanalyse - Chancen und Risiken

Abkürzungsverzeichnis

ABKÜRZUNGEN

DEFINITIONEN

a.a.O.

am angeführten Ort

AC

Assessment-Center

Anl.

Anlage

Bsp.

Beispiel

bzw.

beziehungsweise

d.h.

das heißt

etc.

et cetera

evtl.

eventuell

e.V.

eingetragener Verein

Hrsg.

Herausgeber

o.ä.

oder ähnliches

o.V.

ohne Verfasser

S.

Seite

u.a.

unter anderem

usw.

und so weiter

Vgl.

vergleiche

z.B.

zum Beispiel

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V

Personalselektion und -rekrutierung durch Potentialanalyse - Chancen und Risiken

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: AUSWIRKUNGEN NEUER ORGANISATIONS- UND

MANAGEMENTKONZEPTE AUF DAS PERSONAL 2

ABBILDUNG 2: ANWENDUNGSFORMEN DER ASSESSMENT-CENTER 6

ABBILDUNG 3: NUTZEN VON ANFORDERUNGSPROFILEN 8

ABBILDUNG 4: GRUPPENÜBUNG IM ASSESSMENT-CENTER 10

ABBILDUNG 5: GÜNSTIGE UND UNGÜNSTIGE FRAGEFORMEN 12

ABBILDUNG 6: VALIDITÄT UND LEISTUNGEN DES ASSESSMENT-CENTERS 18

ABBILDUNG 7: VALIDITÄTSKOEFFIZIENTEN VERSCHIEDENER AUSWAHLVERFAHREN 18

ABBILDUNG 8: DIE STATIONEN IN DER DURCHFÜHRUNG EINES ASSESSMENT-CENTERS 22

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Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der

1

Personalselektion und -rekrutierung durch Potentialanalyse - Chancen und Risiken

1

Einführung

Die Anforderungen der meisten Tätigkeiten in Wirtschaftsunternehmen haben sich in

bedeutender Weise verschoben.1 Im weltweiten Wettbewerb kann heute nur noch mithalten,

wer in Bezug auf Qualität, Kundenservice, Zeit und Kosten überlegene Leistungen erbringt.

Dies gelingt jedoch nur, wenn der Fokus aller unternehmerischen Aktivitäten konsequent auf

den Kunden gerichtet wird. Für viele Unternehmen bedeutet dieser Schritt ein radikales

Umdenken hinsichtlich der Art, wie Unternehmen organisiert werden und wie sich

Führungskräfte und Mitarbeiter in der neuen Organisation verhalten müssen. Meist gelingt die

den wechselnden Marktverhältnissen angepasste organisatorische Neuausrichtung nicht durch

Optimierungsversuche an alten, eingefahrenen Abläufen und Strukturen, sondern erfordert

vielfach ein totales Redesign der Schlüssel-prozesse des Unternehmens. Mit Hilfe von

Managementkonzepten wie Business Process Reengineering2, Lean Management3, Customer

Relationship Management4 etc. lässt sich die Neuausrichtung beschleunigen. Damit sich die

Organisationen schneller an veränderte Markt und Kundenanforderungen anpassen können,

wird beispielsweise die Zahl der Führungskräfte drastisch reduziert, mitunter sogar halbiert,

werden dezentrale, eigen-verantwortliche Geschäftseinheiten gebildet und ganzheitliche

Arbeitsprozesse funktions-übergreifend in Teamarbeit verrichtet.

Mit der gleichen Radikalität, mit der sich derzeit Organisationen verändern, verändert sich

auch die Arbeitswelt und somit die Rolle von Führungskräften und Mitarbeitern.5 Die

Geschwindigkeit und Intensität der Transformationsprozesse verlangen von den Beteiligten

eine Umstellungsfähigkeit, die weit über das hinausgeht, was bisherige Veränderungen in der

Arbeitswelt erfordert haben.

Mitarbeiter potenzialgerecht optimal zu platzieren und zu fördern bringt somit zweifellos

erhebliche Wettbewerbsvorteile. Umgekehrt gilt allerdings auch: Wer es versäumt,

Mitarbeiterpotentiale zu entwickeln oder die Gefahr teurer Fehlbesetzungen unterschätzt, wird

entscheidende Einbußen hinnehmen müssen. Nach vorsichtigen Schätzungen kann zum

1 Vgl. bhd Entwicklungsberatung (Hrsg.): Potentialanalyseverfahren auf http://www.bhd-

beratung.de/daten/bhd/files/potenzialanalyseverfahren.pdf, Stand: 16.11.2006

2 Business Process Reengineering: Geschäftsprozessneugestaltung, d.h. Reorganisation der

geschäftlichen

Abläufe in einem Betrieb

3 Lean Management: Schlankes Management, d.h. Steigerung der Effizienz, um dem Kunden mehr

Leistungen zu bieten

4 Customer Relationship Management: Kundenbeziehungsmanagement bzw. Kundenpflege

5 Vgl. Jetter, Wolfgang: Effiziente Personalauswahl: Durch strukturierte Einstellungsgespräche die

richtigen Mitarbeiter finden, 2., aktualisierte, überarbeitete und erweiterte Auflage, Schäffer- Poeschel

Verlag, Stuttgart 2003, S. 9

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Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der

2

Personalselektion und -rekrutierung durch Potentialanalyse - Chancen und Risiken

Beispiel bei Führungspositionen die Leistungsdifferenz bei 40%-70% des Jahres-einkommens

liegen.6

Die organisatorische Neuausrichtung erfordert folglich sozusagen neue ,,Key-player":

Abbildung 1: Auswirkungen neuer Organisations- und Managementkonzepte auf das

Personal

7

Auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es deshalb notwendig ein hochwertiges und

praxistaugliches Analyseverfahren einzusetzen, um die Stellen im Führungsbereich optimal

zu besetzen, die Auswahl und Zulassung zu Qualifizierungsprogrammen zu steuern und

nachfolgende Maßnahmen punktgenau zu platzieren.8

Die Vorhersagequalität von Potentialbeurteilungen und Auswahlsystemen kann jedoch

erheblich variieren, weshalb viele Unternehmen auf ein eignungsdiagnostisches Auswahl-

verfahren setzen, welches die Anforderungen besser abbilden soll: Das Assessment-Center.

Das Assessment-Center hat in der täglichen Praxis an enormer Bedeutung zugenommen.

Doch kann es den Anforderungen auch gerecht werden, die Personalentscheider und

Anwender an diese Personalentwicklungsmethode stellen? Ist es ein faires und gerechtes

Verfahren? Welche Fehlerquellen bringt es mit sich und ist sein Einsatz überhaupt

vorteilhaft?

Das Ziel dieser Studienarbeit ist die kritische Betrachtung des Assessment-Centers als

eignungsdiagnostisches Instrument der Personalselektion und -rekrutierung durch

Potentialanalyse. Dementsprechend werden in der vorliegenden Arbeit das grundlegende

6 Vgl. bhd Entwicklungsberatung (Hrsg.), a.a.O., 16.11.2006

7 Jetter, W., a.a.O., S. 10

8 Vgl. bhd Entwicklungsberatung (Hrsg.), a.a.O. 16.11.2006

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