Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung

des Grades eines Diplom-Kaufmanns

an der Technischen Universität Berlin

Analyse von Lead-Buyer-Konzepten zur Adaption auf den

deutschen Krankenhausmarkt

Fakultät VIII Wirtschaft und Management

Institut für Technologie und Management

Lehrgebiet: Management im Gesundheitswesen

Alexander

Lindenbach

Berlin, den 24.05.2007

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis I

Abbildungsverzeichnis II

Tabellenverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis IV

1

Einführung 1

1.1

Einleitung und Problemstellung 1

1.2

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 4

1.3

Theoretische Grundlagen der Beschaffung und Organisation 5

1.3.1 Begriffsbestimmung der Beschaffung und Organisation 5

1.3.2 Beschaffungsstrategien zur Umsetzung von Einkaufszielen 9

1.3.3 Gestaltungsdimensionen

der

Beschaffungsorganisation 12

2

Lead-Buyer-Konzepte in Unternehmen 20

2.1 Umfeldanalyse

der

Beschaffungsorganisation 20

2.2 Die

DaimlerChrysler

AG 29

2.2.1 Die Organisation der DaimlerChrysler AG 29

2.2.2 Das Lead-Buyer-Konzept der DaimlerChrysler AG 30

2.3

Die Bayer AG 40

2.3.1 Die Organisation der Bayer AG 40

2.3.2 Das Lead-Buyer-Konzept der Bayer AG 42

2.4

Die ThyssenKrupp AG 49

2.4.1 Die Organisation der ThyssenKrupp AG 49

2.4.2 Das

Lead-Buyer-Konzept

der ThyssenKrupp AG 50

2.5 Zusammenfassende

Ergebnisse 58

3

Adaption des Lead-Buyer-Konzepts auf den deutschen
Krankenhausmarkt 62

3.1 Der

Krankenhausmarkt in Deutschland 62

3.2

Probleme in der Klinikbeschaffung 72

3.3

Darstellung eines Lead-Buyer-Konzepts für den deutschen

Krankenhausmarkt 75

4

Zusammenfassung und Ausblick 87

Literaturverzeichnis 93

Anhang 106

I

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Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Operative und strategische Beschaffungsaufgaben 6

Abbildung 2: Herleitung der Definition der Beschaffungsorganisation 8

Abbildung 3: Der strategische Planungsprozess in der Beschaffung 11

Abbildung 4: Gestaltungsparameter der Beschaffungsorganisation 12

Abbildung 5: Die Nettoumsatzrenditen im Ländervergleich 21

Abbildung 6: Entwicklung der Weltmarktpreise für Rohöl und Eisenerz 24

Abbildung 7: Das Umfeld der Beschaffungsorganisation 28

Abbildung 8: Das Geschäftsportfolio der DaimlerChrysler AG 29

Abbildung 9: Die Einkaufsorganisation der DaimlerChrysler AG 31

Abbildung 10: Die Einkaufsorganisation IPS der DaimlerChrysler AG 32

Abbildung 11: Materialgruppenzuordnung zu Governance-Modellen 34

Abbildung 12: Aufgabenverteilung in der Beschaffungsorganisation der 37

Abbildung 13: Gültigkeit der Governance-Modelle 38

Abbildung 14: Die Rahmenstruktur der Bayer AG 41

Abbildung 15: Die Organisation der Bayer Community 42

Abbildung 16: Synergistisches Beschaffungsvolumen der Bayer AG 44

Abbildung 17: Die Gesamtorganisation der ThyssenKrupp AG 49

Abbildung 18: Die Beschaffungsorganisation der ThyssenKrupp AG 51

Abbildung 19: Das Lead-Buyer-Konzept der ThyssenKrupp AG 54

Abbildung 20: Der Zentralisierungsgrad in Abhängigkeit von der

Wertschöpfungshöhe 59

Abbildung 21: Aufhebung des Spannungsfeldes in der Beschaffungsorganisation 61

Abbildung 22: Einflussbereiche des deutschen Krankenhausmarktes 62

Abbildung 23: Bevölkerungsentwicklung der über 65-Jährigen bis 2050 63

Abbildung 24: Entwicklung der Investitionsquote im deutschen Krankenhausmarkt ... 65

Abbildung 25: Die Entwicklung der aufgestellten Computertomografie- und

Magnetresonanztomografiegeräte in Deutschland von 1992 bis 2004... 68

Abbildung 26: Kosten-Erlös-Schere im Krankenhaus 72

Abbildung 27: Beispiel eines Materialgruppenportfolios in der Klinikbeschaffung 78

Abbildung 28: Darstellung des Lead-Buyer-Konzepts für eine Klinikkette 82

Abbildung 29: Crossfunktionale Bedarfsgruppenteams in einer Klinikkette 84

II

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Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Entwicklung der Organisationsstruktur in der Beschaffung von 1987

­ 2003 59

Tabelle 2: Die bundesweite Entwicklung der Anzahl der Krankenhäuser nach der

Trägerschaft von 1992 bis 2004 67

Tabelle 3: Beispiele für Materialgruppen in der Klinikbeschaffung 78

III

---

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

AG

Aktiengesellschaft

Aufl.

Auflage

BME

Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.

bspw.

beispielsweise

bzw. beziehungsweise

CAPS

Center for Advanced Purchasing Studies

d. h.

das heißt

etc. et

cetera

et al.

et alii

e. V.

eingetragener Verein

f., ff.

folgende, fortfolgende

i. d. R.

in der Regel

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

OHG Offene

Handelsgesellschaft

Hrsg. Herausgeber

s. o.

siehe oben

S. Seite

u. a.

und andere, unter anderem

z. B.

zum Beispiel

IV

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Einführung

1 Einführung

1.1 Einleitung und Problemstellung

,,Milliardengrab Einkauf" - die meisten Unternehmen verschenken bei der Beschaffung

enorme Summen und merken es oft nicht einmal. Der bislang überwiegend operativ

agierende Bereich, in dem die Sicherung der Bedarfsdeckung und Versorgung des

Unternehmens mit erforderlichen Gütern und Dienstleistungen im Mittelpunkt steht,

entwickelt sich zu einer gewinn- und wettbewerbsentscheidenden Unternehmens-

funktion (Müller 2004: S. 54 f.). Dabei ist nicht erst seit Erwin Grochla

betriebswirtschaftlich und unternehmenstheoretisch anerkannt, dass über das zugekaufte

Material (mit einbezogen alle Leistungen, die von außen im Unternehmen benötigt

werden) die Kosten und der Gewinn unmittelbar und bilanzwirksam beeinflussbar sind

(Grochla 1977: S. 181 f.). Die zunehmende Produktvielfalt, immer kürzer werdende

Innovationszyklen, steigender Wettbewerbs- und Kostendruck sind seit vielen Jahren

die prägenden Umfeldentwicklungen für Unternehmen. Qualitativ hochwertige

Produkte und Dienstleistungen sind innerhalb kürzester Zeit zur Verfügung zu stellen,

um den hohen Anforderungen der Kunden gerecht zu werden. Um nachhaltig

Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu verteidigen, konzentrieren sich Unternehmen

einerseits auf ihre Kernkompetenzen und nutzen anderseits die Kernkompetenzen der

Lieferanten. Viele Unternehmen reduzierten ihre Wertschöpfungstiefen auf unter 50

Prozent. Hinzugekaufte Materialien, Waren und Dienstleistungen machen heute oft über

50 Prozent des Umsatzes aus. Mit der Folge, dass der Einkauf einen immer größeren

Einfluss auf das Unternehmensergebnis (Hebelwirkung der Beschaffung) hat (Monczka,

Trent 1998a: S. 2 ff. und Chapman et al. 1997: S. 31 f.).

Dieser Trend, die Fertigungstiefe zu reduzieren, wird weiter anhalten und der Anteil der

Eigenproduktion in den nächsten fünf Jahren zwischen 15 und 25 Prozent bei den

Unternehmen liegen, prognostiziert Professor Christopher Jahns, Leiter des Supply

Institute an der European Business School (Müller 2004: S. 56.) Die Beschaffung galt

dabei in der Industrie lange Zeit als das ungeliebte Stiefkind des Managements und

fristete ein Mauerblümchendasein. Die Qualifikation der Mitarbeiter war mäßig, das

Ansehen der Mitarbeiter gering und die Stellung in der Gesamtorganisation schwach.

Erst das radikale und nicht unumstrittene Auftreten des Spaniers Jose Ignacio Lopez de

Arriortua gegenüber den Zulieferern von zunächst General Motors und anschließend

1

---

Einführung

von Volkswagen verhalf dem Einkauf zu mehr Beachtung, da plötzlich erhebliche

Einsparpotenziale sichtbar wurden. Lopez und viele Nachahmer legten damit

unbeabsichtigt den Grundstein für den Bedeutungszuwachs der Beschaffungsfunktion.

In der Industrie wird die Beschaffung als eine erfolgskritische Kernfunktion im

Unternehmen heute anerkannt. (Padberg, Da-Cruz 2006: S. 279). In vielen

Unternehmen wurden organisatorische Veränderungen in der Beschaffung von den

Unternehmensleitungen eingeleitet. Die in den 80er und 90er Jahren sehr zentralen

Einkaufsorganisationen wurden stärker dezentral ausgerichtet (Rozemeijer 2000: S. 13

f.). Diese Ausrichtung der Beschaffungsorganisationen führte dazu, dass einzelne

Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften selbstständig einkauften und einheitliche

Ausschreibungen für das gesamte Unternehmen eine Seltenheit wurden. Unzählige

Lieferanten und variierende Konditionen beim Einkauf gleicher Materialgruppen im

Unternehmen waren die Folgen (Müller 2004: S. 56).

Die Koordination der organisationsübergreifenden Beschaffungsaktivitäten zur Nutzung

unternehmensweiter Synergien, z. B. durch Bündelung des Einkaufsvolumens, den

Einsatz von Standardteilen und die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten, spielte

deshalb eine zunehmend wichtigere Rolle. Ein Einkaufsmanagement, das über

verschiedene Organisationseinheiten und Standorte hinweg einer Zersplitterung der

Nachfragemacht und der Einkaufskompetenzen entgegenwirkt, musste aktiv organisiert

werden. Nur so sind die Probleme eines wenig koordinierten Einkaufs, z. B. die

Verfolgung unterschiedlicher Strategien und Vorgehensweisen, unterschiedliche Preise

bei der Beschaffung der gleichen Materialgruppe und die oft ausufernde Produktvielfalt

durch fehlende Standardisierungen im Unternehmen, zu lösen (Boutellier, Zagler 2000:

S. 7 f.). Die Implementierung eines organisationsübergreifenden Materialgruppen-

managementkonzeptes, einer Organisationsform der Beschaffung, bei der die

strategischen und operativen Einkaufsentscheidungen in Bezug auf festgelegte

Materialgruppen über die gesamte Organisation abgestimmt werden, wurde immer

wichtiger (Kleinaltenkamp 2003: S. 167).

Im deutschen Krankenhausmarkt wächst angesichts des zunehmenden Kostendrucks

durch steigende Personal- und Sachkosten, den verstärkten Technikeinsatz, den

steigenden Patientenanforderungen an die Qualität der medizinischen Versorgung, den

Herausforderungen der demografischen Entwicklung, den ständigen Veränderungen der

2

---

Einführung

politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen die Erkenntnis, dass

organisatorische Veränderungen in der Krankenhausbeschaffung zur

Professionalisierung des Beschaffungsmanagements immer wichtiger werden.

Weitreichende organisatorische Veränderungen in der Beschaffung sind von dem

Krankenhausmanagement in diesem sich durch gesetzgeberische Interventions-

bereitschaft auszeichnenden Sektor auf den Weg zu bringen. Der heute oft

abwicklungsorientierte Krankenhauseinkauf ist zu einer professionell integrierten

Einkaufsorganisation, in der die Vorteile der zentralen und dezentralen Beschaffung

ausgenutzt werden, weiterzuentwickeln. Im fachkompetenten Dialog zwischen

Einkäufern, Anwendern (Ärzten, Pflegern, Medizintechnikern etc.) und Lieferanten ist

eine kostenoptimale, qualitativ hochwertige Versorgung aller Bedarfsträger zu

gewährleisteten. Krankenhäuser werden langfristig in diesem dynamischen, von

vielfältigen Herausforderungen geprägten deutschen Krankenhausmarkt eine qualitativ

hochwertige Versorgung nur sicherstellen können, wenn sie mit dem vorgegebenen

Vergütungsrahmen der auf Fallpauschalen basierenden Erlösbudgets auskommen

(Eichhorn, Greiling 2002: S. 36 f. und Padberg, Da-Cruz 2006: S. 279).

Bis zum Ende der 90er Jahre spielte dabei die Beschaffung eine untergeordnete Rolle.

Dies verwundert nicht, da in Zeiten des Selbstkostendeckungsprinzips die Sachkosten

nicht oder nur teilweise im Fokus des Klinikmanagements standen. Durch immer enger

werdende Budgets, z. B. durch die Reduzierung der Mindererlösausgleiche und

beschränkte Budgetsteigerungsraten, wird es für Krankenhäuser zunehmend wichtiger,

bei den Sachkosten, die etwa 21,5 Milliarden Euro im deutschen Krankenhausmarkt im

Jahr 2004 ausmachten (etwa ein Drittel der Gesamtkosten im deutschen

Krankenhausmarkt 2004), Einsparpotenziale zu identifizieren und zu nutzen. Dabei sind

vor allem neben der Bündelung von Material, Produktstandardisierungen und die

Erhöhung der Verhandlungsexzellenz der Aufgabenträger in der

Krankenhausbeschaffung die entscheidenden Hebel zur Minimierung der Sachkosten

(Padberg, Da-Cruz 2006: S. 268 f. und Hahn et al. 2002: S. 15).

3

---

Einführung

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Beschaffungsorganisationen von ausgewählten

Unternehmen mit integriertem Lead-Buyer-Konzept zu analysieren und einen

Vorschlag für die Organisation der Beschaffung in einer deutschen Klinikkette zu

erarbeiten. Dabei stehen die folgenden Ausgangsfragen im Mittelpunkt der Betrachtung:

· Wie gestalten erfolgreiche Unternehmen ihre Beschaffungsorganisation mit

integriertem Lead-Buyer-Konzept, um die Herausforderungen des

Marktumfeldes zu bewältigen?

· Was sind die wesentlichen Merkmale und Vorteile dieser

Beschaffungsorganisation?

· Was sind die zentralen Herausforderungen und Probleme für Krankenhäuser in

der Beschaffung im deutschen Krankenhausmarkt?

· Wie kann das Lead-Buyer-Konzept auf eine deutsche Krankenhauskette

adaptiert werden?

· Was sind die wesentlichen Voraussetzungen und Probleme bei der Adaption des

Lead-Buyer-Konzepts auf eine deutsche Krankenhauskette?

Ausgehend von diesen Fragestellungen gliedert sich die Arbeit in drei Hauptkapitel. Im

ersten Kapitel wird neben den theoretischen Grundlagen der Beschaffung und

Organisation der strategische Managementprozess der Beschaffung vorgestellt. Darüber

hinaus werden die wesentlichen Gestaltungsdimensionen der Beschaffungsorganisation

erläutert. Im zweiten Kapitel werden die wesentlichen Umfeldentwicklungen und die

damit verbundenen Herausforderungen der analysierten Unternehmen herausgearbeitet.

Im Anschluss daran werden ausgehend von der Gesamtorganisation der Unternehmen

die Einkaufsorganisationen mit integriertem Lead-Buyer-Konzept analysiert und

wesentliche Erkenntnisse zusammengefasst. Im letzten Kapitel wird nach der

Betrachtung des deutschen Krankenhausmarktes auf einzelne Problemfelder der

Beschaffung im Krankenhaus eingegangen. Abschließend wird auf der Grundlage der

gewonnenen Erkenntnisse der Industrieanalysen ein möglicher Gestaltungsvorschlag für

4

---

Einführung

die Organisation der Krankenhausbeschaffung mit integriertem Lead-Buyer-Konzept in

einer deutschen Klinikkette erarbeitet.

1.3

Theoretische Grundlagen der Beschaffung und

Organisation

1.3.1 Begriffsbestimmung der Beschaffung und Organisation

In der Einleitung wurde auf die größer werdende Bedeutung der Beschaffung und die

Wichtigkeit der Koordination von Beschaffungsaufgaben unternehmensübergreifend

hingewiesen. Da das Lead-Buyer-Konzept in die Beschaffungsorganisation integriert

ist, wird im folgenden Kapitel die Beschaffung, die Organisation sowie der daraus

abgeleitete Begriff der Beschaffungsorganisation definiert. In der Literatur finden sich

vielfältige Definitionen der Beschaffung. Nach Arnold ist die Beschaffung ein

wesentlicher Bestandteil des Wertschöpfungssystems der Unternehmung. Im Fokus

steht die Bereitstellung von Sachgütern, Dienstleistungen, Energie, Rechten,

Informationen und Kombinationen dieser Güterarten (Arnold 2007: S. 13). Fieten

versteht unter Beschaffung ,,alle diejenigen Aktivitäten, die darauf gerichtet sind, den

Bedarfsträgern in der Unternehmung die von diesen benötigten, nicht von der

Unternehmung selbst produzierten Verbrauchsgüter (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe,

Kaufteile sowie Energie), Gebrauchsgüter (Anlagen, Werkzeuge) sowie

Dienstleistungen, z. B. Transport- und Bauleistungen aus den Beschaffungsmärkten,

verfügbar zu machen" (Fieten 1992: S. 340).

Kaufmann, der die Entwicklung der Beschaffung und die Definition des

Beschaffungsbegriffes im deutsch- und englischsprachigen Raum untersucht hat,

definiert Beschaffung als ,,all processes of supplying the company with direct and

indirect materials, services, rights, machinery and equipment from sources externel to

the organization, aimed at contributing to the achievement of sustainable competive

advantages" (Kaufmann 1999: S. 12). Auf eine Differenzierung zwischen Einkaufs- und

Beschaffungsbergriff wird in dieser Arbeit verzichtet, da in der täglichen Arbeit im

Einkauf beide Begriffe synonym verwendet werden (Monczka et al. 1998: S. 4). In der

weiteren Arbeit dienen die Definitionen von Arnold und Kaufmann als Grundlage.

Ausgehend von diesen Definitionen wird im deutschsprachigen Raum eine Zweiteilung

des Beschaffungsbegriffes in strategische und operative Beschaffung vorgenommen.

5

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