KAIZEN

1. EINLEITUNG

2

2. KAIZEN

2

2.1 DEFINITION

2

2.2 RAHMENBEDINGUNGEN

3

2.2.1 PROZESSORIENTIERUNG

3

2.2.2 KUNDENORIENTIERUNG

3

2.2.3 MITARBEITERORIENTIERUNG

3

2.3 KAIZEN VS. INNOVATION: JAPANISCHES UND WESTLICHES MANAGEMENT IM VERGLEICH

5

3. KAIZEN DURCH TOTAL QUALITY CONTROL (UMFASSENDE

QUALITÄTSKONTROLLE)

6

4. DIE DREI SEGMENTE VON KAIZEN

7

4.1 MANAGEMENTORIENTIERTES KAIZEN

7

4.1.1 JUST-IN-TIME-PRODUKTION

8

4.1.2 DIE DREI MU

9

4.2 GRUPPENORIENTIERTES KAIZEN

10

4.2.1 QC (QUALITÄTSKONTROLLE)-ZIRKEL

11

4.3 PERSONENORIENTIERTES KAIZEN

11

4.3.1 VORSCHLAGSWESEN

12

5. KAIZEN-MANAGEMENT

13

5.1 FUNKTIONSÜBERSCHNEIDENDES MANAGEMENT

13

5.2 DURCHGÄNGIGKEIT DER UNTERNEHMENSPOLITIK

13

5.3 DURCHGÄNGIGKEIT DER QUALITÄT

13

6. CHECKLISTEN UND PROBLEMLÖSUNGSWERKZEUGE VON KAIZEN

14

6.1 DIE 5 WARUM

14

6.2 DIE 3-MU-CHECKLISTE (SIEHE KAPITEL 4.1.1.1: DIE DREI MU)

14

6.3 DIE 5-S-BEWEGUNG

14

6.4 DIE 6 W

15

6.5 DIE 4-M-CHECKLISTE (5-M-CHECKLISTE)

16

6.6 DIE 7 STATISTISCHEN WERKZEUGE

18

6.7 DIE NEUEN 7 STATISTISCHEN WERKZEUGE

18

7. FAZIT

19

LITERATURVERZEICHNIS

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1

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1. Einleitung

Ein altes japanisches Sprichwort lautet:

,,Wenn man einen Mann drei Tage lang nicht gesehen hat, sollten seine Freunde gut darauf

achten, welche Veränderungen an ihm vorgegangen sind" (Imai 2002, S. 31).

Dieses Sprichwort zeigt, wie tief die ,,Überzeugung einer nie endenden Verbesserung" (Imai

2002, S. 31) in der japanischen Mentalität verankert zu sein scheint. Diese Überzeugung, die

sich auf alle Bereiche des täglichen Lebens erstreckt, wird unter dem Begriff KAIZEN

zusammengefasst, der im Weiteren näher erläutert wird.

2. KAIZEN

2.1 Definition

KAIZEN bedeutet übersetzt kontinuierliche Veränderung (KAI) zum Besseren (ZEN). Im

japanischen Sprachgebrauch bezieht sich KAIZEN auf jede Art der Verbesserung, sowohl im

Privat- als auch im Arbeitsleben.

Nach Auffassung von Masaaki Imai, dem Gründer des KAIZEN Institutes1, von dem auch

das grundlegende Werk ,,KAIZEN - der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb" stammt, ist

KAIZEN im Unternehmensbereich als ,,das wichtigste japanische Managementkonzept"

anzusehen, das das ständige Streben nach Qualitätssicherung und -verbesserung bein-

haltet. Zudem ist er davon überzeugt, dass KAIZEN den ,,Schlüssel zum Wettbewerbsvorteil

der Japaner" darstellt.

KAIZEN im Unternehmen ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die stetigen

Verbesserungen auf sämtliche betriebliche Vorgänge erstrecken, d.h. von der Idee zu einem

Produkt, über die Fertigstellung, die Vermarktung bis hin zur Kundenpflege und, dass

sämtliche Hierarchieebenen, d.h. Arbeiter, Führungskräfte und Geschäftsleitung, in die

Prozesse involviert werden.

Jeder Beschäftigte, der an seinem Arbeitsplatz oder -umfeld ein Problem erkennt, soll die

Möglichkeit haben, dieses Problem auch zu lösen, ohne negative Auswirkungen in Bezug auf

sein Ansehen oder sein berufliches Fortkommen befürchten zu müssen. Im Gegenteil, es ist

sogar sehr erwünscht, dass die Mitarbeiter, egal welcher Hierarchieebene sie angehören, im

Hinblick auf das Erkennen von Verbesserungsmöglichkeiten und dem Erarbeiten von

Lösungen wachsam sind und bleiben, getreu der KAIZEN-Botschaft, dass ,,kein Tag ohne

irgendeine Verbesserung im Unternehmen" (Imai 2002, S. 31) vergehen soll.

1 Das KAIZEN Institut ist eine weltweit (in Sachen KAIZEN) aktive Organisation zur Beratung von

Unternehmen, die mit Standorten in Europa, Asien und Amerika vertreten ist (www.kaizen-institute.com).

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Dass das in japanischen Unternehmen in dieser Form offensichtlich möglich ist, liegt sicher

darin begründet, dass KAIZEN, wie bereits oben angedeutet, in Japan nicht nur als ein

Managementkonzept anzusehen ist, welches bei Bedarf aus dem Hut gezaubert wird,

sondern vielmehr eine Art Lebenseinstellung darstellt, die sich eben nicht nur auf den

Arbeitsplatz bzw. das Unternehmen beschränkt, sondern sich auch auf den privaten Bereich,

d.h. auf das soziale und häusliche Leben, ausweitet.

2.2 Rahmenbedingungen

2.2.1 Prozessorientierung

KAIZEN verlangt eine konsequente Prozessorientierung und damit gleichzeitig auch die

Abkehr von einer in erster Linie ergebnisorientierten Denkweise. Das Hauptaugenmerk bei

einer prozessorientierten Ausrichtung liegt auf den Arbeitsprozessen, um bereits an dieser

Stelle Verbesserungspotentiale zu erkennen und Verbesserungen auch in die Tat umsetzen

zu können.

Ein Unternehmen, welches auf KAIZEN ausgerichtet ist und damit auch prozessorientiert

handelt, verspricht sich durch verbesserte Prozesse letztendlich auch bessere Ergebnisse

als bei einer rein ergebnisorientierten Unternehmenskultur.

Eine prozessorientierte Einstellung setzt allerdings auch eine starke Mitarbeiterorientierung

voraus, auf die im weiteren Verlauf noch näher eingegangen wird, denn die Mitarbeiter sind

diejenigen, die die Verbesserungspotentiale in Bezug auf die Arbeitsprozesse erkennen

sollen, um sie, wenn möglich, schließlich auch zu verbessern.

2.2.2 Kundenorientierung

,,Der nächste Prozess ist der Kunde" (Imai 2002, S. 95):

Das oberste Ziel, das KAIZEN verfolgt, ist die Zufriedenstellung der Kunden. Dabei wird auch

kein Unterschied gemacht, ob es sich um externe Kunden oder um einen internen Kunden

(nachgelagerte Abteilung innerhalb des Unternehmens) handelt.

Es hat absolute Priorität, die Bedürfnisse der Kunden adäquat zu erfüllen. Und so werden

von Unternehmensseite auch nur die Produkte bzw. Dienstleistungen angeboten, die die

Kunden tatsächlich nachfragen.

2.2.3 Mitarbeiterorientierung

Um das Ziel der Kundenzufriedenheit zu erreichen, spielen die Mitarbeiter des

Unternehmens eine entscheidende Rolle, aber nicht nur die, sondern auch die Zulieferer und

deren Mitarbeiter. Kurz gesagt: Bei KAIZEN steht der Mensch im Mittelpunkt.

3

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Die Philosophie des KAIZEN, d.h. die Bereitschaft Verbesserungspotentiale im Unternehmen

zu erkennen und Verbesserungen durchzuführen, muss von sämtlichen Mitarbeiter aller

Hierarchieebenen, vom Arbeiter bis zum Top-Management, getragen werden, damit sie zu

einem Unternehmenserfolg führt.

Die Mitarbeiter werden regelrecht dazu motiviert und trainiert, Probleme oder Situationen, die

zu Problemen führen könnten, zu erkennen (japanisch: ,,warusa-kagan"), sie zu lösen und

diese Lösungen weiter zu verbessern (= KAIZEN zu denken).

Ein strikt hierarchisches Denken in einem KAIZEN-Unternehmen ist mit KAIZEN-Gedanken

demnach kaum vereinbar, obwohl es sehr wohl auch dort verschiedene Hierarchieebenen

gibt. Die folgende Tabelle soll darüber Aufschluss geben, wer in einem KAIZEN-Unter-

nehmen welche Rolle spielt.

Top

Mittleres

Meister Arbeiter

Management

Management und

Stab

Einführung von

Entwicklung und

Funktionstüchtige

Teilnahme an KAIZEN

KAIZEN als grund-

Durchsetzung der

Anwendung von

durch Vorschlagswesen

legende Strategie

vom Top-Manage-

KAIZEN

und Kleingruppen-

ment entwickelten

aktivität

Zielsetzungen durch

verbreitende Maß-

nahmen und

interfunktionales

Management

Förderung und

Nutzung von

Planentwicklung

Disziplin innerhalb der

Leitung von

KAIZEN in

zur Realisierung

Arbeitsgruppen halten

KAIZEN durch

funktionalen

von KAIZEN und

geeignete

Systemen

Förderung von

Hilfsmittel

Führungseigen-

schaften

Etablierung von

Festlegung, Erhalt-

Unterstützung von

Weiterentwicklung der

Policies für KAIZEN ung und Steigerung

Kleingruppenak-

bewussten Auseinander-

und interfunktionale der Standards

tivitäten sowie des setzung mit dem Arbeits-

Ziele

individuellen Vor-

prozess zur besseren

schlagssystems

Lösung von Problemen

Realisierung der

Förderung des

Einführung von

Erhöhung der Fach-

KAIZEN-Ziele

KAIZEN-Bewußt-

Disziplin innerhalb

kenntnis und

durch Policy-

seins der Arbeiter

der Arbeitsgruppen Arbeitserfahrung durch

Verbreitung und

durch Trainingspro-

weiterführende Seminare

Überprüfung

gramme

Aufbau von

Hilfestellung für die

Förderung neuer

Systemen, Arbeits- Arbeiter, Fähigkeiten KAIZEN-Ideen

techniken und

und Werkzeuge zur

Strukturen ent-

Problemlösung zu

sprechend dem

entwickeln

KAIZEN-Prinzip

Abb. 1: Die Hierarchie der Beteiligung an KAIZEN (Imai 2002, S. 35)

4

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In einer westlich geprägten Unternehmenskultur ist es eher unüblich, sämtliche Mitarbeiter,

mehr oder weniger, in wichtige Entscheidungsprozesse, die das Unternehmen insgesamt

betreffen, einzubeziehen. In solchen Unternehmen ist dies in der Regel Sache der obersten

Führungsetage.

2.3 KAIZEN vs. Innovation: Japanisches und westliches Management im

Vergleich

Imai beantwortet die Frage nach dem wichtigsten Unterschied zwischen japanischem und

westlichem Management folgendermaßen: ,,Japanisches KAIZEN und die damit verbundene

prozessorientierte Art zu denken gegenüber dem westlichen innovations- und ergebnis-

orientierten Denken" (Imai 2002, S. 17).

KAIZEN

Innovation

1. Effekt

langfristig und andauernd,

kurzfristig, aber dramatisch

aber undramatisch

2. Tempo

kleine Schritte

große Schritte

3. Zeitlicher Rahmen

kontinuierlich und steigend

unterbrochen und befristet

4. Erfolgschance

gleich bleibend hoch

abrupt und unbeständig

5. Protagonisten

jeder Firmenangestellte

wenige ,,Auserwählte"

6. Vorgehensweise

Kollektivgeist,

,,Ellbogenverfahren",

Gruppenarbeit, Systematik

individuelle Ideen und

Anstrengungen

7. Devise

Erhaltung und Verbesserung Abbruch und Neuaufbau

8. Erfolgsrezept

konventionelles Know-how

Technologische

und jeweiliger Stand der

Errungenschaften, neue

Technik

Erfindungen, neue Theorien

9. Praktische

kleines Investment, großer

großes Investment, geringer

Voraussetzungen

Einsatz zur Erhaltung

Einsatz zur Erhaltung

10. Erfolgsorientierung

Menschen

Technik

11. Bewertungskriterien

Leistung und Verfahren für

Profitresultate

bessere Ergebnisse

12. Vorteil

hervorragend geeignet für

hauptsächlich geeignet für

eine langsam ansteigende

eine rasch ansteigende

Wirtschaft

Wirtschaft

Abb. 2: Merkmale von KAIZEN und Innovation (Imai 2002, S. 58)

Die Aufzählung der Merkmale von KAIZEN und Innovation zeigt, dass die Unterschiede

beider Managementkonzepte gravierend sind, was aber nun nicht bedeutet, dass sie sich

gegenseitig ausschließen, im Gegenteil, sie können sich sogar ergänzen.

Im Gegensatz zur westlichen Managementkultur weiß die japanische durchaus, beide

Konzepte in Kombination sinnvoll zu nutzen. Wenn durch KAIZEN an einem vorhandenen

Standard keine Verbesserung mehr möglich ist, so ist es an der Zeit, eine Innovation

durchzuführen. Es entsteht ein neuer Standard, den es wieder gilt, stetig zu verbessern bis

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