OP-Management ­
Prozesse, Ziele und Aufgaben

Freie wissenschaftliche Arbeit
zur Erlangung des akademischen Grades Diplom-Kauffrau

Studiengang Betriebswirtschaftslehre
Schwerpunkt Logistik an der
Fakultät Wirtschaftswissenschaften
der Technischen Universität Dresden

Vorgelegt von: B.Sc. Daniela Kramer

Dresden, 28.02.2008

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis I
Abbildungsverzeichnis III
Tabellenverzeichnis IV
Abkürzungsverzeichnis V
1. Einführung 1
1.1 Thematisches Umfeld 1
1.2 Problemstellung 1
1.3 Struktur der Arbeit 3
2. Das Krankenhaus als Element des Gesundheitssystems 5
2.1 Das Krankenhaus ­ Eine Begriffsdefinition 5
2.2 Das Umfeld eines Krankenhauses 7
2.3 Die Aufbauorganisation eines Krankenhauses 8
2.4 Das Krankenhaus als Wirkungsstätte eines OP-Managements 11
3. Die Operation als Therapieform im Krankenhaus 12
3.1 Analyse eines Operationsprozesses 12
3.2 Beeinflussung der Wertschöpfung eines OP-Prozesses 16
3.3 Bauliche Gegebenheiten im Operationsbereich 16
3.4 Logistische Herausforderungen 18
3.4.1 Betrachtung des Güterflusses 19
3.4.2 Betrachtung des Informationsflusses 21
3.4.3 Logistik als Führungsfunktion 22
3.5 Analyse von Problemfeldern 23
3.5.1 Problemfelder als Ergebnis einer Berichtsanalyse 23
3.5.2 Problemfelder als Ergebnis durchgeführter Studien 25
3.5.3 Die zielorientierte Koordination 26
3.6 Konnex zum Management im Operationsbereich 27
4. Das Wirken eines OP-Managements 28
4.1 Das OP-Management als Ableitung des Krankenhausmanagements 28
4.1.1 Das Krankenhausmanagement 28
4.1.2 Das OP-Management 31
4.2 Die Aufgabenbereiche eines OP-Managements 33
4.3 Die Planungsphase 36
4.3.1 Das OP-Statut 36

I

4.3.2 Erstellung eines OP-Programmplans 37

4.3.2.1 Leistungsplanung 38

4.3.2.2 Kontingentplanung 39

4.3.2.3 Planungshorizonte 41

4.3.3 Materialbedarfsplanung 42

4.3.4 Personalbedarfsplanung 44

4.3.5 Termin- und Kapazitätsplanung 46

4.3.5.1 Zeitliche Gliederung eines Operationsprozesses 47

4.3.5.2 Dauer der Schnitt-Naht-Zeit 49

4.3.5.3 Dauer der Naht-Schnitt-Zeit 50

4.3.5.4 Kapazitätsabgleich 53

4.4 Die Realisationsphase 53

4.4.1 Umsetzung des OP-Plans 53

4.4.2 Koordination von Planänderungen 54

4.5 Die Kontrollphase 56

4.5.1 Dokumentation 56

4.5.2 Qualitätsüberwachung 59

4.5.3 Controlling 59

4.6 Das OP-Management als Entscheidungsgremium im OP-Bereich 64

5. Bewertung des OP-Management-Konzepts 66

5.1 Chancen als Ergebnis einer Berichtsanalyse 66

5.2 Existente Beschränkungen des OP-Managements 68

5.2.1 Strukturelle Rahmenbedingungen 68

5.2.2 Personelle Rahmenbedingungen 69

5.2.3 Organisatorische Rahmenbedingungen 70

5.3 Exemplarische Potenziale 72

5.3.1 Potenziale der OP-Neugestaltung 73

5.3.2 Potenziale medizinischer Therapiepfade 75

5.3.3 Potenziale einer Modulversorgung 76

5.4 Das OP-Management im Kontext dessen Möglichkeiten 78

6. Schlussbetrachtung 81

6.1 Zusammenfassung 81

6.2 Kritische Würdigung 82

6.3 Ausblick 83

Glossar VI

Anhang VIII

Literaturverzeichnis XVI

II

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Schematischer Aufbau der Arbeit 4
Abb. 2: Das Krankenhaus als Element des Gesundheitssystems 7
Abb. 3: Das pauschalierte Vergütungssystem 8
Abb. 4: Beispielhafte Aufbauorganisation eines Krankenhauses 10
Abb. 5: Wertschöpfende Prozesse aus Krankenhausperspektive 13
Abb. 6: Wertschöpfende Prozesse aus Patientenperspektive 13
Abb. 7: Prozessdarstellung mit Haupt- und Unterebene einer Behandlung aus Patientensicht .. 14
Abb. 8: Beispiel eines Prozessflusses im Operationsbereich 15
Abb. 9: Einflussfaktoren bzgl. eines Wertschöpfungsprozesses 16
Abb. 10: Beispielhafter Aufbau einer klassischen Operationseinheit 18
Abb. 11: Subsysteme der Unternehmenslogistik 19
Abb. 12: Einkaufsrelevante Zuständigkeiten für OP- und Anästhesiebedarf 20
Abb. 13: Problemfelder im OP-Betrieb 24
Abb. 14: Hauptschwachstellen der OP-Organisation 26
Abb. 15: Einflussgrößen auf das strategische Krankenhausmanagement 29
Abb. 16: Managementdimensionen, -ebenen und -funktionen 30
Abb. 17: Varianten der organisatorischen Einbindung des OP-Managements 32
Abb. 18: Phasen der Produktionsplanung und -steuerung 35
Abb. 19: Bestimmungspunkte der OP-Programmplanung 38
Abb. 20: Verfahren zur vergangenheitsbasierten, mathematischen Bedarfsvorhersage 39
Abb. 21: Kontingentplanung als Ergebnis einer Simulationsstudie 40
Abb. 22: Beispielhafte Darstellung des Anteils planbarer Eingriffe 41
Abb. 23: Kostenverteilung im Krankenhaus 45
Abb. 24: Zeitliche Gliederung einer Operation 48
Abb. 25: Korrelation zwischen OP-Zeit und OP-Auslastungsgrad 50
Abb. 26: Durchschnittliche anästhesiekontrollierte Zeit nach Anästhesieverfahren 51
Abb. 27: Qualität von Dokumentationsteilen 57
Abb. 28: Regelkreis der Prozesssteuerung 60
Abb. 29: Überblick zum Center-Konzept 63
Abb. 30: Ergebnisse der Reorganisation im OP-Bereich 66
Abb. 31: Beispielhafte Einflüsse auf die Ergebnisse eines OP-Managements 67
Abb. 32: Schnittstellen des OP-Managements 71
Abb. 33: Alternative Raumkonzepte für OP-Einheiten 74
Abb. 34: Deutsche Kliniken mit OP-Manager 2005 79
Abb. 35: Prognostizierte Veränderungen im Operationsbereich 83

III

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Literaturüberblick zu Zielen und Handlungsfeldern des OP-Managements 33
Tab. 2: Kennzahlen im Operationsbereich 61

IV

Abkürzungsverzeichnis

AACD - Association of Anaesthesia Clinical Directors
ÄD - Ärztlicher Dienst
AMG - Gesetz über den Verkehr mit Arzneimitteln
AS - Analgosedierung
AWMF - Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften
AxPlex - axilläre Plexusblockade
DRG - Diagnosis Related Groups
EDV - Elektronische Datenverarbeitung
ITS - Intensivstation
JiT - Just-in-Time
KHG - Krankenhausfinanzierungsgesetz
KrW/ AbfG - Gesetz zur Förderung der Kreislaufwirtschaft und Sicherung der umweltverträglichen Beseitigung von Abfällen
LMA - Larynxmaske
MPG - Gesetz über Medizinprodukte
PD - Pflegedienst
PPS-System - Produktionsplanungs- und Produktionssteuerungssystem
SGB - Sozialgesetzbuch
SP - Spinalanästhesie
TZAPAK/ Echo - Intubationsnarkose mit Anlage eines zentralen Venenkatheters, arterieller Kanüle und Pulmonaliskatheter und/oder transösophagealem Echo
TZAPDK - Intubationsnarkose mit Anlage eines zentralen Venenkatheters, arterieller Kanüle und Periduralkatheter
TZVK - Intubationsnarkose mit Anlage eines zentralen Venenkatheters
TZVK Art - Intubationsnarkose mit Anlage eines zentralen Venenkatheters und arterieller Kanüle
ZE - Zeiteinheit -
ZSVA - Zentrale Sterilgut-Versorgungs-Abteilung

V

1. Einführung
1.1 Thematisches Umfeld

In der Bundesrepublik Deutschland ist seit Jahren ein Anstieg der Ausgaben im Gesundheitswesen zu verzeichnen. Im Zeitraum zwischen 1992 und 2005 stiegen die Ausgaben von 157,6 Mrd. auf 239,4 Mrd. an.1 Gemessen am Bruttoinlandsprodukt entspricht dies einer Ausgabensteigerung um 1,1 % auf 10,7 %.2 Gründe dafür sind auf der Angebotsseite in der Ausweitung von Leistungen durch neuartige Technologien und Diagnoseverfahren sowie neu angeschafften medizinischen Großgeräten zu sehen. Auf der Nachfrageseite bestimmen die demographische Entwicklung, eine veränderte Nachfrage der Patienten und das verstärkte Auftreten chronischer Krankheiten diese Entwicklung.3 Demgegenüber steht auf Seiten des Staates das Ziel, vorhandene Ressourcen wirtschaftlich einzusetzen. Dies hat zur Folge, dass das im §12 SGB V verankerte Wirtschaftlichkeitsprinzip zur Einschränkung der Ausgabensteigerungen im Gesundheitswesen eine immer höhere Priorität einnimmt.4

Im Gesundheitswesen stellt der Krankenhaussektor mit einem durchschnittlichen Ausgabenanteil von rund 26 % an den gesamten Gesundheitsausgaben des Jahres 2005 den wirtschaftlich bedeutendsten Bereich dar.5 Früher ,,Oase unbeobachteten wirtschaftlichen Handelns"6 und medizinischen Selbstverwirklichungsstrebens, treten im Zuge der Reformen im Gesundheitswesen die betriebswirtschaftliche Effizienz7 und gleichzeitige Sicherung der medizinischen Qualität in den Vordergrund. So ist die Krankenhauslandschaft Deutschlands seit der Einführung des leistungsorientierten, pauschalierten Entgeltsystems für fast alle stationären Leistungen8 ab dem 1. Januar 2003 einem steigenden Kosten- und Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Marktwirtschaftliche Fragestellungen werden zunehmend aufgeworfen und diskutiert. Zielstellung ist es, die Ertragssituation des Krankenhauses profitabel zu gestalten und diese durch das Management und die Qualität der ablaufenden Prozessschritte positiv zu beeinflussen.9

1.2 Problemstellung

Da der Operationsbereich zu den technisch hochwertigsten und personalintensivsten Betriebsstellen eines Krankenhauses gehört und darüber hinaus über zahlreiche Schnittstellen zu anderen Bereichen

^{1 Vgl. Gesundheitsberichterstattung des Bundes 2007.
2 Vgl. Gesundheitsberichterstattung des Bundes 2007.
3 Vgl. Schmidt u.a. 2006, S. 4.
4 Vgl. den Gesetzestext in Anhang A.1.
5 Vgl. Gesundheitsberichterstattung des Bundes 2007.
6 Busse 2005, S. 1.
7 Für eine Begriffsbestimmung vgl. das Glossar.
8 Die Ausnahme bilden Leistungen der Abteilungen und Kliniken für Psychiatrie, Psychosomatik und psychotherapeutische Medizin.
9 Vgl. Siegmund u.a. 2006, S. 743.}

1

verfügt, kommt diesem Bereich eine besondere Relevanz zu. Die Tatsachen, dass bis zu 60 % der Krankenhauskosten eines Patienten am Tag seiner Operation entstehen können und 33 % der Gesamtkosten eines Krankenhauses auf die Personal- und Sachkosten im OP-Bereich entfallen, verweisen auf die hohe Bedeutung.10 Gleichzeitig repräsentiert der Operationsbereich aber auch einen Ort der Erlösgenerierung und offenbart die Notwendigkeit, im Operationsbereich vorhandene Ressourcen optimal einzusetzen und zugleich die medizinische Qualität zu sichern bzw. zu steigern.11 Zahlreiche Studien, Erfahrungsberichte und Simulationsmodelle widmen sich daher aus verschiedenen Perspektiven der zielgerichteten Steuerung des Operationsbereiches durch ein OP-Management.

Zur Erbringung von Operationsleistungen erfolgt die Bereitstellung sowie Kombination von Einsatzfaktoren (Personal, Material, Infrastruktur, Informationen) durch logistische Prozesse.12 Dabei sind hinsichtlich der Prozesseffizienz die Parameter der Durchlaufzeit, der Qualität und der Kosten bedeutend.13 Die anzustrebende Optimierung dieser Größen14 erfolgt unter dem grundlegenden Ziel der Logistik, die richtigen Ressourcen in der richtigen Menge und Qualität zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu den richtigen Kosten anzubieten.15 Auf Grund der hohen Ressourcendichte sowie der zentralen Stellung innerhalb der Wertschöpfungskette stellt der OP-Bereich einen denkbaren ,,Kristallisationspunkt vorhandener Mängel in Abläufen und Prozessen"16 dar. Dem OP-Management wird infolgedessen die Aufgabe zuteil, dem Koordinationsbedarf bzgl. der Patienten- und Ressourcenströme, der sich durch die funktionale Trennung der Leistungsbereiche in einem Krankenhaus ergibt, gerecht zu werden und zudem eine ganzheitliche Flussorientierung zu fördern.17 Folglich stehen die funktionalen Aufgaben des OP-Managements18 mit der effizienzsteigernden Optimierung von Logistikprozessen im engen Zusammenhang.

Die zur Verfügung stehende Fülle an Informationen zum Themenbereich des OP-Managements weist häufig einen hohen Detaillierungsgrad auf, da zumeist Artikel mit konkreten und krankenhausindividuellen Frage- und Problemstellungen veröffentlicht werden. Die vorliegende Arbeit verfolgt das Anliegen, dieser Informationsvielfalt gerecht zu werden und einen grundlegenden Überblick zur Thematik zu verleihen. Ziel ist dabei, anhand aktueller Studienergebnisse und Veröffentlichungen die Umsetzung von Managementmethoden im Operationsbereich darzustellen. Dazu werden einleitend Grundlagen im Verständnis der Begriffe des Krankenhauses, des Krankenhausmanagements und des Operationsprozesses aufgezeigt, um darauf aufbauend eine Übersicht zum Wirken eines OP-Managements zu geben.

^{10 Vgl. Siegmund u.a. 2006, S. 743; Neubauer 2007, S. 23.
11 Vgl. Busse 2005, S. 3.
12 Vgl. Brettel 1999, S. 767.
13 Vgl. Schulte-Zurhausen 2005, S. 74.
14 Da sich die genannten Größen in einem betriebswirtschaftlichen ,,Spannungsdreieck" befinden, ist eine globale Optimierung nicht möglich. Vielmehr muss eine unternehmensabhängige Priorisierung der Zielgrößen stattfinden.
15 Vgl. Siepermann 2004, S. 13.
16 Gebhard u.a. 2002, S. 262.
17 Vgl. Brettel 1999, S. 765; Weber 1999, S. 7ff.
18 Diese umfassen die Teilprozesse der Zielbildung, Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle.}

2

1.3 Struktur der Arbeit

Im Anschluss an das einleitende Kapitel folgt die Vorstellung der Charakteristika eines Krankenhauses zur Darstellung der Wirkungsstätte eines OP-Managements. Dabei werden insbesondere das pauschalierte Vergütungssystem sowie die krankenhausspezifische Aufbauorganisation thematisiert. Die grundlegenden Prozesse einer Operation und dessen Schnittstellen zu anderen Bereichen stehen im Betrachtungsmittelpunkt des dritten Kapitels. Weiterhin werden mögliche bauliche Gegebenheiten von Operationssaaleinheiten dargestellt, resultierende logistische Herausforderungen abgeleitet und die in der Praxis auftretenden Problemfelder ohne Einsatz eines OP-Managements erläutert. Die Notwendigkeit einer Koordinierung des OP-Bereichs stellt den Abschluss des Kapitels dar. Im nachfolgenden vierten Kapitel werden zunächst aus den Grundzügen des Krankenhausmanagements Zielstellungen des OP-Managements abgeleitet, um anschließend die Handlungsfelder in Analogie zu einem klassischen Produktionsplanungs- und Steuerungssystem eines herstellenden Unternehmens aufzuzeigen. Sowohl Chancen als auch bei der Umsetzung zu berücksichtigende Beschränkungen der Planung, Steuerung und Kontrolle einer Operationseinheit sind Gegenstand des folgenden Kapitels. Die Erarbeitung beispielhafter Rationalisierungspotenziale runden diese Ausführungen ab. Das abschließende sechste Kapitel beinhaltet die Zusammenfassung sowie die kritische Würdigung der Ergebnisse und gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen. Die folgende schematische Darstellung gibt die gesamte Struktur der Arbeit wieder (vgl. Abb. 1, S. 4).

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