UNIVERSITÄT TRIER

Fachbereich IV - Betriebswirtschaftslehre

Diplomarbeit im Fach Betriebswirtschaftslehre zur Erlangung

des akademischen Grades eines Diplom-Kaufmanns

Open Innovation ­

Innovationsprozess der nächsten Generation?

- Eine Bestandsaufnahme -

vorgelegt am

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,

insb. Marketing, Innovation und Electronic-Business

von

Joachim Jardin

Trier, 04. April 2008

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis IV

1

Die Innovation der Innovation 1

2

Offene Innovationsprozesse ­ Innovation im 21. Jahrhundert 2

2.1 Innovationsprozesse ­ Gestern, heute, morgen 2

2.2 Der offene Innovationsprozess 8

2.2.1 Organisation 12

2.2.2 Koordination 15

2.3 Kritische Würdigung der Innovationsprozessentwicklung 24

3

Offene Innovationsprozesse in der Praxis 26

3.1 Instrumente 26

3.1.1 Toolkits for User Innovation 27

3.1.2 Ideenwettbewerbe 29

3.1.3 Communities 30

3.1.4 Intermediäre Märkte 31

3.2 Analyse vorhandener Fallstudien 34

3.2.1 The Procter & Gamble Company 35

3.2.2 Intel Corporation 38

3.2.3 International Business Machines Corporation 42

4

Ergebnisse der Fallstudienanalyse 45

5

Kritische Würdigung 47

Literaturverzeichnis 49

II

---

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Anzahl ,,kluger" Mitarbeiter in einem Unternehmen 1

Abb. 2: Zeit/Kosten-Zusammenhänge bei der Produktentwicklung 5

Abb. 3: Innovationsprozessmodellgenerationen 7

Abb. 4: Die Open Innovation Wissenslandschaft 9

Abb. 5: Manufacturer-Active vs. Customer-Active 12

Abb. 6: Modularitätszyklus 14

Abb. 7: Organisationsformen nach CHESBROUGH/TEECE 20

Abb. 8: Network-Centric Innovation Typen 22

Abb. 9: Vergleich der verschiedenen Autoren 23

Abb. 10: Herstellerinnovator vs. Nutzer Co-Creator 28

Abb. 11: Das externe Wissensbeschaffungskontinuum 33

Abb. 12: Best-Practice Open Innovation 35

Abb. 13: P&G′s offene Netzwerke 38

Abb. 14: Explorative Forschung bei der Intel Corporation 40

III

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Abkürzungsverzeichnis

C&D

Connect and Develop

CEO

Chief Executive Officer

EBO

Emerging Business Opportunities Programm

F&E

Forschung und Entwicklung

FOAK

First-of-a-Kind Programm

IBM

International

Business Machines Corporation

Intel

Intel

Corporation

ISL

Industry Solutions Labs

IuK-Technologie Informations- und Kommunikationstechnologie

NIH

Not-Invented-Here

OCR

Open Collaborative Research Vereinbarung

P&G

The Procter & Gamble Company

IV

---

1 Die Innovation der Innovation

smart(employees) = logn(employees)

Diese Gleichung wird auch als JOY′S LAW1 bezeichnet und soll exemplarisch die Entwicklung

der Anzahl der ,,klugen" Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens bei insgesamt steigender

Mitarbeiterzahl ausdrücken. Die Basis des Logarithmus ist variabel und Ausdruck von Mana-

gementstil, Kultur und Belohungsstruktur eines Unternehmens. Je geringer die Basis, desto

besser. Auch wenn die Basis klein ist, weil jeder reich wird und unglaublich gute Belohnun-

gen erhält, ist die Anzahl der ,,klugen" Mitarbeiter als Ergebnis der Gleichung immer noch al-

les andere als aufbauend. Dies wird aus der folgenden Abbildung ersichtlich.2

Abb. 1: Anzahl ,,kluger" Mitarbeiter in einem Unternehmen

Mitarbeiter

log10(Mitarbeiter) ln(Mitarbeiter) log1,1(Mitarbeiter)

1,00

0,00

0,00

0,00

10,00

1,00

2,30

24,16

100,00

2,00

4,61

48,32

1.000,00

3,00

6,91

72,48

10.000,00

4,00

9,21

96,64

100.000,00

5,00

11,51

120,79

Quelle: o. V.

(2005).

Selbst bei optimalen Bedingungen liegt die Zahl der ,,klugen" Mitarbeiter bei einer Gesamt-

mitarbeiterzahl von 100.000 Personen gerade mal bei 120. Somit kann als Quintessenz der o-

bigen Gleichung von JOY′S LAW festgehalten werden, dass ,,there are always more smart peo-

ple outside your company than within."3

Gerade heutzutage, mit immer kürzer werdenden Produktlebens- und Innovationszyklen, ge-

winnt diese Gesetzmäßigkeit immer mehr an Bedeutung. Es wird für Unternehmen zuneh-

mend schwerer wirkliche Innovationen auf den Markt zu bringen und nicht in Inkrementalis-

mus zu verfallen. Die Fähigkeit zu innovieren wird vor allem durch zwei Faktoren behindert ­

die Innovationsgeschwindigkeit, welche für steigende Profite benötigt wird, ist am steigen

und die Produktivität intern angetriebener Innovationsbemühungen ist am sinken.4 An dieser

Problematik setzt das Modell offener Innovationsprozesse an, welches durch Integration der

Ideen der ,,klugen" Menschen außerhalb des Unternehmens die Innovationsgeschwindigkeit

erhöhen und gleichzeitig die Kosten senken soll. Es könnte eine mögliche Antwort auf die

1 Diese Gesetzmäßigkeit geht auf Bill Joy zurück, einen der Gründer von Sun Microsystems.

2 Vgl.

o. V.

(2005).

3

Brown

, John S./

Hagel

, John (2006a), S. 4.

4 Vgl.

Nambisan

, Satish/

Sawhney

, Mohanbir (2007c), S. 14.

1

---

Notwendigkeit zur Innovation der eigenen Innovationsprozesse sein, mit der Unternehmen

zunehmend konfrontiert sind.

Ziel dieser Arbeit ist es, eine Bestandsaufnahme der bisherigen Entwicklungen zum Thema

offene Innovationsprozesse bzw. Open Innovation zu machen und einen Überblick über die

aktuellen Entwicklungen zu geben. Dies wird als notwendig erachtet, da sich seit Veröffentli-

chung des Buches ,,Open Innovation" von Henry CHESBROUGH im Jahr 2003, welches diese

Diskussion erst richtig entfachte, sehr viel auf diesem Gebiet bewegt hat. Darüber hinaus soll

der Leser die Bedeutung von JOY′S LAW für offene Innovationsprozesse und deren Verbrei-

tung verstehen.

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. Im folgenden, zweiten Kapitel wird

die historische Entwicklung des Innovationsprozessverständnisses betrachtet, um anschlie-

ßend auf die aktuelle Diskussion um offene Innovationsprozesse, worum es sich dabei handelt

und wie damit umzugehen ist, einzugehen. Im Anschluss daran werden im dritten Kapitel In-

strumente der offenen Innovationsprozesse vorgestellt, sowie drei Fallstudien von Unterneh-

men, die ihre Innovationsprozesse geöffnet haben, dargestellt und analysiert. Im vierten Kapi-

tel werden die Erkenntnisse und Ergebnisse aus dem Vergleich der Fallstudien diskutiert, so-

wie mögliche allgemeine Hinweise zu Vorgehensweisen zur offenen Innovation abgeleitet.

Abschließend erfolgt im fünften Kapitel eine kritische Würdigung der Ergebnisse dieser Ar-

beit.

2 Offene Innovationsprozesse ­ Innovation im 21. Jahrhundert

2.1 Innovationsprozesse ­ Gestern, heute, morgen

Der offene Innovationsprozess bzw. Open Innovation ist kein von Grund auf neuer Ansatz,

wie so mancher Titel eines Aufsatzes oder Buches auf den ersten Blick vermuten lässt. Open

Innovation ist vielmehr eine Entwicklung des Verständnisses und der Handhabung von Inno-

vationsprozessen über die Zeit. Sozusagen eine inkrementelle Innovation des Innovationspro-

zesses. Um diese Entwicklung besser darstellen zu können, ist es zweckmäßig die historische

Entwicklung des Innovationsprozessverständnisses kurz darzustellen. Der britische Innovati-

onsforscher ROTHWELL hat sich mit der Analyse der Entwicklung von Innovationsprozessmo-

dellen über die Zeit von den 1950er Jahren bis in die 1990er Jahre beschäftigt. Innerhalb die-

ser Zeitspanne von rund 50 Jahren identifiziert ROTHWELL

fünf Generationen von Innovati-

onsprozessmodellen. Von den einfachen, linearen

technology push

und

market/need pull

Mo-

dellen der 1950er, 60er und frühen 1970er, über die

interaktiven/gekoppelten

Modelle der

1970er und frühen 1980er, sowie den

integrativen/parallelen

Modellen der 1980er und frühen

2

---

1990er, bis hin zu den heutigen Modellen der

Systemintegration und des Networking

.5

Während den 1950er Jahren, kurz nach dem zweiten Weltkrieg, ist die Nachfrage nach Gütern

jeglicher Art enorm. Der Markt ist ein passiver Auffangbehälter für die Früchte der Forschung

und Entwicklung (F&E) ­ es wird gekauft was angeboten wird. Innovation wird als linearer

Prozess verstanden, bei dem mehr Input in F&E mit mehr Output an erfolgreichen neuen Pro-

dukten gleichgesetzt wird (

Technology Push

). Dieses Verständnis einer ersten Generation von

Innovationsprozessmodellen hält bis zur Mitte der 1960er Jahre an. Die darauf folgende Peri-

ode von Mitte der 1960er bis zur Mitte der 1970er Jahre ist durch relativen Wohlstand ge-

kennzeichnet. Die Differenz zwischen Angebot und Nachfrage ist marginal und führt zu

wachsendem Wettbewerb. Auch in dieser zweiten betrachteten Zeitperiode laufen Innovati-

onsprozesse noch linear ab. Die Prozessverständnisse unterscheiden sich darin, dass Innovati-

onen das Resultat von wahrgenommenen bzw. manchmal sogar genau artikulierten Kunden-

bedürfnissen sind, die z. B. über Marktforschung gewonnen werden, (

Market/Need Pull

). Die

Markt- bzw. Nachfragerbedürfnisse geben den Forschungs- & Entwicklungsabteilungen der

Unternehmen (F&E) die Richtung für ihre Aktivitäten vor. Diese machen die Ideen dann

markttauglich und werden somit auf eine rein reaktive Rolle reduziert. Diese Sichtweise führt

jedoch zu einer Vernachlässigung von Langzeitforschung, zu Gunsten der kurzfristigen Reak-

tion auf Marktbedürfnisse.6

Die dritte Generation der Innovationsprozessmodelle ist laut ROTHWELL von Mitte der 1970er

bis zur Mitte der 1980er Jahre anzusetzen. Ölkrise und Inflation führen zu einer Nachfrage-

stagnation. Schlagworte dieser Zeit sind Konsolidierung, Rationalisierung, Kostenkontrolle

und Kostenreduzierung. Dies führt zu einem Umdenken im Verständnis des Innovationspro-

zesses um kostspielige Fehlschläge möglichst zu minimieren. Die Modelle der ersten und

zweiten Generation werden als zu extrem und unpraktikabel verstanden. Sich hieraus erge-

bend, wird ein allgemeingültigeres Modell adaptiert, welches eine Kombination aus Techno-

logy-Push und Market-Pull darstellt. Im Grunde immer noch ein sequentielles Modell, wird es

durch Feedbackschleifen ergänzt und ist als interaktives bzw. gekoppeltes Modell von techno-

logischen Möglichkeiten und Marktbedürfnissen zu verstehen.7 Es wird von

ROTHWELL/ZEGVELD

folgendermaßen beschrieben:

,,[A] logically sequential, though not necessarily continuous process, that can be divided into a series

of functionally distinct but interacting and interdependent stages. The overall pattern of the innovation

process can be thought of as a complex net of communication paths, both intra-organizational and ex-

tra-organizational, linking together the various in-house functions and linking the firm to the broader

scientific and technological community and to the marketplace. In other words the process of innova-

tion represents the confluence of technological capabilities and market-needs within the framework of

the innovating firm."8

5 Siehe hierzu

Rothwell

, Roy (1992); Derselbe (1994).

6 Vgl.

Rothwell

, Roy (1992), S. 221f.; Derselbe (1994), S. 8f.;

Nobelius

, Dennis (2004), S. 370.

7 Vgl.

Rothwell

, Roy (1992), S. 222; Derselbe (1994), S. 9;

Nobelius

, Dennis (2004), S. 370.

8

Rothwell

, Roy/

Zegveld

, Walter (1985), S. 50.

3

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Von Anfang der 1980er Jahre bis zur Mitte der 1990er Jahre erholt sich die Weltwirtschaft

und das Innovationsprozessverständnis ändert sich erneut. Aufgrund von immer kürzer wer-

denden Produktlebenszyklen steht diese Periode ganz im Zeichen der

time-based strategy

.

Durch die notwendige Verkürzung der Innovationszeit, wird Innovation als paralleler Prozess,

anstelle eines rein sequentiellen Prozesses, gesehen. Externe Quellen von Ideen gewinnen zu-

nehmend an Bedeutung9 und werden bereits früh in den Innovationsprozess integriert, um sich

neue Perspektiven und Ideen anzugeignen. Parallel zur Integration der externen Quellen, wer-

den die Aktivitäten verschiedener interner Abteilungen im zeitlichen Ablauf der Produktent-

wicklung mit in das Innovationsprojekt integriert. Dies führt zu hohen Überlappungen ver-

schiedener Aufgaben und Funktionen, wie F&E

und

Prototypenentwicklung

und

Herstellung

(

design for manufacturability

), aber vor allem zu großer Zeitersparnis im Vergleich zum vori-

gen, sequentiellen Verständnis von Innovationsprozessen.10

Die letzte von ROTHWELL beschriebene Generation dauert seit Mitte der 1990er Jahre an. Die

strategischen Trends aus der vierten Generation werden in einer intensivierten und verbesser-

ten Form beibehalten, jedoch mit einem stärkeren Fokus auf Qualität und Leistung. Insbeson-

dere vor dem Hintergrund des stetig wachsenden globalen Wettbewerbs, der sich weiterhin

verkürzenden Produktlebenszyklen, sowie dem rasanten technologischen Wandel, nimmt vor

allem die Bedeutung der time-based strategies in der fünften Generation stetig zu. Auch wenn

es nicht unbedingt das Ziel ist das erste Unternehmen mit einer Innovation am Markt zu sein,

so ist es von großem Vorteil schnell und rechtzeitig dort als Anbieter präsent zu sein. In die-

sem Verständnis kann die Kontrolle über die Produktentwicklungsgeschwindigkeit durchaus

als Kernkompetenz angesehen werden.11 Dennoch ist hierbei auch zu berücksichtigen, dass

eine Reduktion der Entwicklungszeiten gleichzeitig zu einer Steigerung der Entwicklungskos-

ten führt. GUPTA/BROCKHOFF/WEISENFELD stellen diesen Zusammenhang anhand einer U-

förmig verlaufenden Kurve dar, wie aus Abbildung 2 ersichtlich. Wird die Entwicklungszeit

bis unter das Minimum der Funktion verkürzt (eine Bewegung entlang der Kurve nach links),

steigen die Kosten aufgrund von zusätzlichen Koordinationskosten. Ähnlich wirkt sich die

Verlängerung der Entwicklungszeit über das Minimum der Funktion hinaus aus (eine Bewe-

gung entlang der Kurve nach rechts). Zusätzliche Kosten entstehen hier insb. aufgrund von

vergeudeten Lerneffekten, sinkender Motivation und höheren variablen Kosten (z. B. zusätz-

liche Arbeitszeit).12

9 Siehe hierzu bspw.

von Hippel

, Eric (1986) zur Einführung des Lead User Konzeptes.

10 Vgl.

Rothwell

, Roy (1992), S. 233ff.; Derselbe (1994), S. 11f.;

Nobelius

, Dennis (2004), S. 370.

11 Vgl.

Rothwell

, Roy (1994), S. 12f.

12 Vgl.

Gupta

, Ashok K./

Brockhoff

, Klaus/

Weisenfeld

, Ursula (1992), S. 12.

4

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