Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie

und Berufsakademie Göttingen

Leistungssteigerung mit Prozessmanagement ­

Planung und Gestaltung der prozessorientierten

Organisation

Thesis

Jens Szepan

26.05.2008

---

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis I

Abkürzungsverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis IV

Tabel enverzeichnis V

1. Einleitung 1

2. Prozessmanagement ­ Begriffliche Grundlagen 2

2.1. Definition eines Prozesses 3

2.2. Elemente eines Prozesses 5

2.3. (Geschäfts-) Prozesse im Unternehmen 5

2.4. Prozessstruktur 7

2.4.1. Prozessebenen 7

2.4.2. Prozesstypen/ Prozessarten 8

2.4.2.1 Managementprozess (Führungsprozess) 9

2.4.2.2 Leistungsprozess (Wertschöpfungsprozess,

kundenorientierter Prozess) 9

2.4.2.3 Unterstützungsprozess (Supportprozess, Interner

Serviceprozess) 9

2.5. Ansätze des Prozessmanagements 10

2.5.1. Aufgaben des Prozessmanagements 10

2.5.2. Phasen der Einführung des Prozessmanagements 12

3. Aktuel e Konzepte zur Prozessoptimierung 13

3.1. Definition der Prozessoptimierung und der prozess- 13

orientierten Organisation 13

3.2. Die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff. als 15

Qualitätsmerkmal 15

3.3. Kontinuierliche Veränderungen 17

3.3.1. Total Quality Management (TQM) 18

3.3.2. Kaizen/ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 21

3.3.3. Qualitätszirkel (QZ) 24

3.3.4. Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) 26

3.3.5. Unterschiede zwischen TQM, Kaizen/ KVP und QZ 27

3.4. Radikale Veränderung 28

3.5. Business Process Reengineering (BPR) 28

3.6. Deduktive versus induktive Prozessentwicklung 31

I

---

4. Identifikation verbesserungsrelevanter Prozesse 33

4.1. Informationsgewinnung 33

4.1.1. Benchmarking 33

4.1.2. Kundenbefragung 33

4.1.3. Internes Audit 34

4.2. Identifikation und Bestandsaufnahme der zu ändern 34

den Prozesse 34

4.2.1. Selektion der Prozesse 34

4.2.2. Ermittlung des Ist-Zustandes der Prozesse 35

4.2.3. Prozessanalyse 37

4.2.4. Identifizierung möglicher Hindernisse 37

4.3. Planung, Einführung und Anpassung der neuen 38

Prozesse 38

4.3.1. Sol -Zustand 38

4.3.2. Bestimmung und Bewertung der Prozessziele 38

4.3.3. Testphase des neuen Prozesses 39

4.3.4. Beständige Verbesserung 40

4.3.5. Beteiligung und Motivation der Mitarbeiter 40

5. Fazit und Ausblick 42

Literaturverzeichnis 44

Internetverzeichnis 47

II

---

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

BPR

Business Process Reengineering

BVW

Betriebliches Vorschlagswesen

bzw.

beziehungsweise

d.h.

das heißt

DIN

Deutsches Institut für Normung

Dr.

Doktor

dt.

deutsch

e-Mail

elektronische Post

EN

Euronorm

f.

folgende

ff.

fortfolgende

GmbH

Gesel schaft mit beschränkter Haftung

H.

Heft

i.d.R.

in der Regel

ISO

International Organization for Standardization

IT

Informationstechnik

Jh.

Jahrhundert

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

o.J.

ohne Jahr

o.Jg.

ohne Jahrgang

o.O.

ohne Ort

o.V.

ohne Verfasser

Pkt.

Punkt

QM-System

Qualitätsmanagementsystem

QZ

Qualitätszirkel

QZ-System

Qualitätszirkelsystem

S.

Seite

s.o.

siehe oben

Tab.

Tabel e

TQM

Total Quality Management

u.a.

unter anderem

USA

United States of America

vgl.

Vergleiche

z.B.

zum Beispiel

III

---

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die drei wesentlichen Elemente eines Prozesses 3

Abb. 2 Darstel ung eines Prozessmodel s 4

Abb. 3 Prozesselemente 5

Abb. 4 Magisches Dreieck ,,Zeit-Kosten-Qualität" 14

Abb. 5 Innovation ohne KAIZEN/ KVP 23

Abb. 6 Innovation unterstützt durch KAIZEN/ KVP 23

Abb. 7 TQM/ Kaizen ( KVP) / QZ 28

Abb. 8 Kombination BPR und TQM 32

Abb. 9 Prozessablauf 35

Abb. 10 Erläuterung der verwendeten Zeichen in Abbildung 9 36

Abb. 11 Erläuterung der verwendeten Konnektoren in Abbildung 9 36

IV

---

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Merkmale der Ausprägung zur Typologie von Prozessen 8

Tab. 2 Zieldimensionen 11

Tab. 3 Vergleich von Deduktion und Induktion nach Becker, Kugeler,

Rosemann 31

Tab. 4 Vergleich von Deduktion und Induktion nach Imai 32

V

---

1. Einleitung

Die Leistungen der Vergangenheit zählen nicht mehr. Ein ständig schnel er

werdender Wandel prägt wie ein aufgedrückter Stempel unsere heutige

Zeit. Die Zufriedenstel ung und erstklassige Bindung von Kunden, die Erar-

beitung von passgenauen Strategien und die Beherrschung der Wert-

schöpfungsketten sind Hebel, die Unternehmen heute konsequent in Bewe-

gung setzen müssen, um Verbesserungen und Einsparungen für sich errei-

chen zu können. Sie müssen weg vom funktionalen Denken, hin zum pro-

zessorientierten Denken. Die ständige betriebliche Weiterentwicklung und

die Konzentration auf die betrieblichen Kernkompetenzen sind sehr wichtig.

Darüber hinaus müssen die Unternehmen es schaffen eine Hauptquel e für

schnel es Vorwärtskommen, die Beschäftigten, zu aktivieren.

Einfach nur schlank sein reicht längst nicht mehr. Um sich gegenüber den

Wettbewerbern durchsetzen zu können müssen heutige Unternehmen ihren

Kunden extreme Flexibilität, Lieferpünktlichkeit sowie überdurchschnittliche

Qualität und Service bieten.

Diese Thesis befasst sich mit dem für die geschilderten Herausforderungen

immens bedeutsamen Thema Prozessoptimierung.

Ziel der Arbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Prozesse im Unter-

nehmen optimal gestaltet und effektiv in das Gesamtsystem integriert wer-

den können. Dabei gilt es, die unternehmerischen Optimierungsziele Ver-

kürzung der (Durchlauf-)Zeit, Erhöhung von Qualität und Service, sowie

Senkung der Kosten zu realisieren. Weiter sol en Verbesserungskonzepte,

die in der Wirtschaft Einzug gehalten haben, dargestel t werden und die

Möglichkeit von Kombinationen der Konzepte erörtert werden.

Der Aufbau der Arbeit ist in drei Teile gegliedert. Als erstes widmet sie sich

der Erläuterung der begrifflichen Grundlagen und Grundsachverhalte von

Prozessen, die zum Verständnis der zwei folgenden Teile dienen sol en. Im

zweiten Teil werden Konzepte der Prozessoptimierung erläutert, was sich

hinter ihnen verbirgt und was die Anforderungen, Aufgaben, Ziele und

Zwecke von ihnen sind. Im dritten Teil werden die einzelnen Schritte zur

Prozessverbesserung dargelegt und es wird darauf eingegangen, welche

Rol e der Mensch bei der Umsetzung der Prozessverbesserung spielt. Ge-

genstand dieser Thesis ist es nicht, die praktische Umsetzung der Konzepte

zu untersuchen bzw. zu bewerten.

1

---

2. Prozessmanagement ­ Begriffliche Grundlagen

Schon in den 30er Jahren veröffentlichten Nordsieck und Henning unab-

hängig voneinander ihre Sichtweisen zur Notwendigkeit einer an Prozessen

ausgerichteten Unternehmensstrukturierung.1 Die praktische Umsetzung

ihrer Theorien zu prozessorientiert geführten Unternehmen ließ jedoch lan-

ge auf sich warten. In der Praxis befassten sich Unternehmenslenker statt-

dessen weiterhin mit der Optimierung und Perfektionierung von organisato-

rischen Einheiten, den so genannten Funktionsbereichen. 2 Funktionsberei-

che sind Abteilungen oder Bereiche (z.B. die Herstel ung, die Logistik, das

Rechnungswesen), deren Übergänge und Grenzen zueinander mit Schnitt-

stel en versehen sind. Diese Schnittstel en wurden zum Teil als undurch-

lässige ,,Mauern" 3 betrachtet. Das hatte damals wie auch heute zur Folge,

dass beim funktionsorientierten Handeln lediglich auf die eigene Abteilung

Rücksicht genommen wird und das Unternehmen als Gesamtgebilde in den

Hintergrund rückt.4

Das führt zwar ,,[...] zu signifikanten Steigerungen von Produktivität und

Qualität [...]", sorgt aber dafür, dass ,,[j]e stärker die Autonomie der Funkti-

onsbereiche [wird], umso stärker [steigen] die Kosten für die Abstimmung

und Koordination zwischen den einzelnen Bereichen der Unternehmen."5

Erst in den 1980er und 1990er Jahren richtete sich eine steigende Auf-

merksamkeit auf die prozessorientierte Unternehmensstrukturierung, die

den Ablauf in einem Betrieb fließender (funktionsbereichsübergreifend)

gestaltet und die Qualität und Produktivität steigern sol durch ständige

Verbesserung der Prozesse. Es gilt zu erkennen, wie die jeweiligen Berei-

che in Folge ihrer Leistungen wie ein Uhrwerk ineinander greifen und damit

zur Produktherstel ung beitragen. Zu verdanken ist dies u.a. den Beiträgen

von Gaitanides (1983), Porter (1989), Scheer (1990), Davenport (1993),

Champy (1993) und Hammer (1996).6

Daraus ergibt sich die Frage, was ein Prozess überhaupt ist, welche Akti-

vitäten im Unternehmen erforderlich sind und dementsprechend als Pro-

zesse notwendig sind.

1 Vgl. Gaitanides (1983), S. 5 ff.

2 Vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 4 - 5

3 Wagner (2003), S. 3

4 Vgl. Wagner (2003), S. 1 - 5

5 Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 4

6 Vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 4 - 5

2

---