Die Einführung eines effizienten Portfoliocontrollings 
bei Immobilienbestandshaltern

Diplomarbeit
Zur Erlangung des akademischen Grades
„Diplom-Kauffrau“

an der
Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der
Universität Leipzig

eingereicht von: Katrin Ristok

eingereicht am: 02.04.2002

Vorwort
Das Immobilienmanagement unterliegt einem grundlegenden Wandel. Zahlreiche Unternehmen werden sich der Ertragspotentiale ihrer Immobilienbestände bewusst. In Zeiten der Globalisierung und des zunehmenden Wettbewerbs ist zunehmend auf die Rentabilität aller Unternehmensteile zu achten. Die Immobilie dient nicht mehr nur zur Unterstützung der Kernkompetenzen. Vielmehr muss sie sich unter den zahlreichen Finanzanlagemöglichkeiten behaupten können. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, bedarf es eines professionellen Managements der Immobilienbestände. Die Einführung eines Portfoliomanagements ist in vielen Unternehmen bereits erfolgt, andere planen zumindest die Einführung. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dass Portfoliomanagement von Unternehmen mit Immobilienbeständen näher zu analysieren und einen möglichst effektiven Ablauf für die Einführung eines solchen Managementansatzes zu entwickeln. Auffällig ist, dass in der Praxis keine einheitliche Definition des im Unternehmen angewandten Portfoliomanagements vorhanden ist. Dies verwundert nicht, da für das Immobilienportfoliomanagement benötigte Methoden nur in sehr begrenztem Umfang vorhanden sind. Die Übertragung der finanzmathematischen Instrumente vom Aktien- auf den Immobilienmarkt hat, wenn die Immobilie als Finanzanlage Bestand haben soll, in den nächsten Jahren zu erfolgen. Die bisher in Unternehmen entwickelten Portfoliomanagementansätze sind ein Schritt in die richtige Richtung. Die Inhalte dieser Lösungen entsprechen allerdings eher dem Verständnis eines modernen strategischen Controllings. Die vorliegende Arbeit berücksichtigt diesen Sachverhalt, indem sie sich auf die Entwicklung eines Modells für die Einführung eines Immobilienportfoliocontrollings konzentriert. Da die Einführung einer neuen Managementlösung ein komplexes und in der Regel einmaliges Unterfangen mit absehbarem Ende ist, wird dafür eine Projektstruktur entwickelt. Die Gliederung der vorliegenden Arbeit ist so gewählt, dass Vorprojektphase, eigentliches Projekt und Nachprojektphase aufeinander aufbauend beschrieben werden. Um den entwickelten Ansatz so praktikabel wie möglich zu gestalten, sind Experten aus der immobilienwirtschaftlichen Praxis zu ihren Erfahrungen im Bereich Portfoliomanagement befragt worden. Aus der Verknüpfung von Theorie und Praxis ist so ein Modell entstanden, das wichtige Anhaltspunkte und Anregungen für die Einführung eines Immobilienportfoliocontrollings liefert. Das Modell sollte bei Bedarf angepasst und erweitert werden, da jedes Immobilienportfolio individuelle Merkmale aufweist und jedes Unternehmen spezifische Bedürfnisse und Ziele hat.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ... I

Inhaltsverzeichnis ... II
Abbildungsverzeichnis ... V
Tabellenverzeichnis ... VI
Formelverzeichnis ... VII
Abkürzungsverzeichnis ... VIII

1. Abschnitt: Ermittlung der Rahmenbedingungen für die Einführung eines Portfoliocontrollings ... 1

A. Analyse des Ist-Zustandes im Unternehmen ... 1
I. Stand des Immobilienmanagements ... 1
II. Untersuchung der vorhandenen Datenbestände ... 2

B. Zielanalyse und Strategienbildung als Basis eines effektiven Managements ... 2
I. Ziele als Rahmenbedingungen eines aktiven Managements ... 2
a) Mit dem Immobilienbestand verfolgte Ziele ... 3
b) Ziele bei der Einführung des Portfoliocontrollings ... 4
II. Ableitung der strategischen Ausrichtung des Portfolios aus den Zielen ... 7

C. Anforderungen an ein Portfoliocontrollingsystem ... 7
I. Voraussetzungen für den Erfolg des Implementierungsprojektes ... 8
a) Mindestanforderungen an die Projektdurchführung ... 8
b) Mindestanforderungen an die Lösung ... 9
II. Bestimmung der Aufgaben des Portfoliocontrollings ... 11

2. Abschnitt: Management des Implementierungsprojektes ... 12

A. Projektplanung ... 12
I. Entscheidung über das Hinzuziehen eines externen Beraters ... 12
II. Bestimmung der Projektaufgaben ... 15
III. Planung der einzusetzenden Ressourcen ... 16
a) Personalplanung ... 16
b) Terminplanung ... 18
c) Sachmittelplanung ... 19
d) Kostenplanung ... 19
IV. Planung der Projektdokumentation, der Qualitätsmaßnahmen und der Berichte ... 20

B. Durchführung des Projektes ... 20

I. Auswahl und Implementierung eines Softwaretools ... 20
a) Anforderungen an Portfoliocontrollingsoftware im Immobilienbereich ... 20
1. Fachspezifische Anforderungen an das Tool ... 21
2. Anforderungen hinsichtlich Benutzerfreundlichkeit und Ergonomie ... 22
3. DV-technische Anforderungen ... 23
4. Anforderungen hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit ... 24
5. Organisatorische Kriterien ... 25
b) Vergleich der verschiedenen Beschaffungsvarianten ... 25
1. Zukauf eines marktgängigen Standardsystems ... 25
2. Anpassung einer vorhandenen Software an die unternehmensspezifischen Gegebenheiten ... 26
3. Entwicklung einer Individuallösung ... 26
4. Auslagerung der Daten, des Software- und Hardwarebetriebes ... 27
c) Auswahl und Implementierung einer Softwarevariante ... 27
1. Auswahl anhand der Analyse des Kosten-Nutzen-Verhältnisses ... 27
2. Implementierung der ausgewählten Softwarevariante ... 31

II. Datenerhebung ... 32

III. Analyse des vorhandenen Immobilienportfolios ... 34
a) Darstellung des Immobilienportfolios ... 34
1. Abbildung der Portfoliostruktur ... 34
2. Aggregation der relevanten Daten in einem System ... 35
3. Visualisierung in einer Portfoliomatrix ... 36
b) Bewertung des vorhandenen Portfolios ... 38
1. Die DCF-Methode als Instrument der Immobilienbewertung ... 39
i) Festlegung des Planungshorizontes ... 40
ii) Ermittlung der Cash Flows ... 40
(1) Mietanalyse ... 41
(2) Instandhaltungs- und Investitionsplanung ... 45
iii) Ermittlung des Restwertes einer Immobilie ... 47
iv) Bestimmung des Kapitalisierungszinssatzes ... 47
v) Berechnung des Immobilienwertes ... 49
2. Die DCF-Methode als Instrument zur Analyse des Immobilienbestandes ... 49
c) Darstellung und Bewertung des Portfoliorisikos ... 49

IV. Organisatorische Einbindung des Immobilienportfoliocontrollings in das Unternehmen ... 51
a) Stellenwert des Portfoliocontrollings im Unternehmen ... 51
1. Position in der Organisationsstruktur ... 51
2. Verknüpfung mit anderen Einheiten durch Definition von Schnittstellen ... 52
b) Aufbau des Bereiches Portfoliocontrolling ... 53
1. Organisation des Bereiches ... 53
2. Personelle Zusammensetzung ... 55

C. Abschluss des Projektes ... 56
I. Einführung der im Projekt entwickelten Lösung ... 56
a) Einführungsentscheidung ... 56
b) Planung der Einführung ... 57
II. Projektkontrolle ... 57
III. Abschlussbericht ... 58
IV. Projektauflösung ... 58

3. Abschnitt: Dauerhafte Umsetzung des Portfoliocontrollings im Immobilienmanagement ... 59
A. Weiterentwicklung und Pflege der Datenbestände ... 59
B. Unterstützung eines aktiven Management des Portfolios ... 59
C. Mitwirken bei der Ableitung von Strategien und Maßnahmen aus den Ergebnissen der Portfolioanalyse ... 60
D. Kontrolle der Portfolioentwicklung ... 61

Schlussbemerkung ... 63

Anhang ... LXIV

Quellenverzeichnis ... LXXI

Index ... LXXVII

1. Abschnitt: Ermittlung der Rahmenbedingungen für die Einführung eines Portfoliocontrollings

Um ein erfolgreiches Portfoliocontrolling etablieren zu können, ist es notwendig sich über die Ausgangsbasis im Unternehmen und die Anforderungen an ein solches Managementsystem klar zu werden. Dazu wird zunächst das vorhandene Immobilienmanagement und die Datenbasis analysiert.

A. Analyse des Ist-Zustandes im Unternehmen
I. Stand des Immobilienmanagements
Obwohl Immobilien im Durchschnitt ein Viertel des Unternehmenswertes darstellen, werden die Bestände nicht ausreichend und effizient gemanagt.¹ Gerade bei Non-property-Unternehmen existieren über Jahre gewachsene Bestände, zu denen oft nicht einmal die grundlegenden Informationen verfügbar sind.² Die Ausprägung der renditebeeinflussenden Faktoren ist nur ungenügend bekannt, makroökonomische Rahmenbedingungen werden nicht berücksichtigt.³ Wen wundert es da, dass viele Unternehmen nicht in der Lage sind, die Performance ihres Immobilienbestandes kontinuierlich zu ermitteln⁴. Dabei ist die Transparenz über den eigenen Bestand für ein optimales Management und die Sicherung des Unternehmens wichtig.⁵ Die geforderte Orientierung des Immobilienmanagements an der Unternehmensstrategie hat sich in der Praxis noch nicht durchgesetzt.⁶ Vielmehr ist die mit den Immobilien verfolgte Strategie unbekannt.⁷ Das Management beschränkt sich auf operative Belange und ist meist dezentral, auf den untersten Ebenen angesiedelt.⁸ Intransparenz und Ignoranz bezüglich der Bedeutung der Immobilien führt zu Entscheidungen auf Basis falscher oder fehlender Grundlagen.⁹ Häufig werden überstürzte Entscheidungen auf Grundlage von Liquiditätsengpässen¹⁰, unzureichenden Risikobetrachtungen¹¹ und subjektiven Wertungen getroffen. Die daraus resultierenden Transaktionen verhindern oft die Zielerreichung.

Betrachtet man die heutigen und die künftigen Gegebenheiten auf dem Immobilienmarkt, so wird deutlich, dass ein Wandel zum proaktiven Immobilienmanagement erforderlich ist. Um einen derart bewussten, vorausschauenden, nachhaltigen und aktiven, nicht aber reaktiven Ansatz erfolgreich etablieren zu können, bedarf es der Unterstützung durch das Portfoliocontrolling. Da ein solches Managementsystem immer auf vorhandenen Strukturen aufbaut, ist eine genaue Analyse der organisatorischen, instrumentellen und informationellen Gegebenheiten im Unternehmen erforderlich. Nur auf Basis dieses Wissens können Missstände beseitigt und ganzheitliche Änderungen vorgenommen werden.

II. Untersuchung der vorhandenen Datenbestände
Grundlage der geforderten Transparenz sind die für das Management verfügbaren Daten. Untersucht man die in Unternehmen vorhandenen Datenbestände, so fällt auf, dass Informationen zum Immobilienbestand fehlen.¹² Dabei beschränken sich die Wissenslücken nicht nur auf strategische Daten. Auch zu den grundlegensten Werten¹³ können oft nur ungenaue Angaben gemacht werden.¹⁴ Ein zweites Problem stellt die Nutzbarkeit der vorhandenen Informationen dar. Kaum verdichtete, aufbereitete und ausgewertete Informationen lassen keine Erkenntnisse und Rückschlüsse über das zu betrachtende Immobilienportfolio zu.¹⁵ Auch die Validität und Aktualität der Daten ist zu hinterfragen. Weil in den meisten Fällen eine zentrale Datenhaltung fehlt¹⁶, treten inkonsistente Daten auf.¹⁷ Da ein effektives Portfoliocontrolling eine solide Datenbasis benötigt, ist die Einführung dieses Managementsystems auch eine Chance vorhandene Datenstrukturen zu hinterfragen und zu optimieren.

B. Zielanalyse und Strategienbildung als Basis eines effektiven Managements
I. Ziele als Rahmenbedingungen eines aktiven Managements
Das ein effektives Management nicht möglich ist, ohne die damit in Zusammenhang stehenden Ziele zu kennen, ist selbstverständlich. Die blinde reaktive Anpassung an einzelne Umweltbedingungen kann sich kein Unternehmen leisten.

[...]

1 Vgl. o.V., Immobilienexpertisen, 2002, S. 4-5. Metzger, Unternehmensimmobilien, 1999. Metzger, Immobilienbesitz, 1999. Schaefers, Real Estate, 1999.

2 Vgl. Wilhelm, Instrumente, 2000. Kinzer, Michael, Immobilienportfolio, 1997. Grobe, CB Richard Ellis, 2002.

3 Vgl. Armonat/Pfnür, Ergebnisbericht, 2001, S.12.

4 Vgl. Duckworth, Strategic Dimension, 1993, S.497.

5 Vgl. Lindner, Blackbox, 2000.

6 Vgl. Metzger, Shareholder Value, 1999.

7 Vgl. o.V., rohag, 2002. o.V., immopac, 2002. Lindner, Blackbox, 2000.

8 Vgl. o.V., Immobilienmanagement, 1999. Zaunitzer-Haase, Deutsche Bank, 1997. Armonat/Pfnür, Ergebnisbericht, 2001, S.12. Schaefers, Real Estate, 1999, S.301.

9 Vgl. Trappmann, Orienierung, 1998, S.8. Case/Gale, Corporate Real Estate, 1989, S.26.

10 Vgl. Metzger, Unternehmensimmobilien, 1999. Metzger, Immobilienbesitz, 1999. Völker, Müller Consult, 2001.

11 Vgl. Armonat/Pfnür, Ergebnisbericht, 2001, S.76/S.12.

12 Vgl. Duckworth, Strategic Dimension, 1993, S.497. Lindner, Blackbox, 2000. Trappmann, Orienierung, 1998, S.9.

13 Kosten, Erträge, Werte, Anzahl und Art der Immobilien im Bestand.

14 Vgl. Case/Gale, Corporate Real Estate, 1989, S.32. o.V., Immobilienmanagement, 1999.

15 Vgl. Lindner, Blackbox, 2000. Metzger, Immobilienbesitz, 1999. Metzger, Unternehmensimmobilien, 1999.

16 Die Daten sind in mehreren Standard- und Bestandsverwaltungsystemen und für verschiedene Anspruchsgruppen hinterlegt.

17 Vgl. o.V., Studie, 2001, S.20. o.V., Immobilienmanagement, 1999. o.V., rohag, 2002. o.V., immopac, 2002.