Die Anwendung der Balanced Scorecard
im Informationsmanagement

3-Monats-Arbeit im Rahmen der Prüfung für Diplom-
Wirtschaftsinformatiker an der Universität Göttingen

Vorgelegt am 22.11.2002

Von Timo Runge

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsve ... IV
Abkürzungsverzeichnis ... V

1 Problemstellun1

2 Grundlagen des Informationsmanagements ... 4
    2.1 Ziele und generelle Methodik ... 4
        2.2 Aufgaben ... 7
            2.2.1 Strategische Ebene ... 7
            2.2.2 Administrative Ebene ... 12
            2.2.3 Operative Ebene ... 13
    2.3 Controlling innerhalb des Informationsmanagements ... 14
        2.3.1 Begriff des allgemeinen Controllings ... 15
        2.3.2 IV-Controlling ... 16
            2.3.2.1 Ziele ... 18
            2.3.2.2 Aufgaben ... 19
            2.3.2.3 Instrumente ... 21

3 Konzeption der Balanced Scorecard ... 26
    3.1 Performance-Measurement-Systeme ... 26
    3.2 Historische Entwicklung ... 28
    3.3 Ausgangs- und Rahmenbedingungen ... 31
    3.4 Elemente der Balanced Scorecard ... 33
        3.4.1 Ansatz ... 33
        3.4.2 Kennzahlensystem ... 34
            3.4.2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive ... 36
            3.4.2.2 Kundenperspektive ... 37
            3.4.2.3 Interne Prozessperspektive ... 38
            3.4.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive ... 40
            3.4.2.5 Integration der Kennzahlen ... 41
        3.4.3 Managementsystem ... 45
            3.4.3.1 Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie ... 47
            3.4.3.2 Kommunikation und Verknüpfung der Strategie ... 47
            3.4.3.3 Planung und Zielvorgaben ... 49
            3.4.3.4 Strategisches Feedback und Lernen ... 50
    3.5 Anwendungsfelder der Balanced Scorecard ... 53

4 Einsatz der Balanced Scorecard im Informationsmanagement ... 56
    4.1 Positionierung der BSC im strategischen Führungsprozess des 
    Informationsmanagements ... 56
        4.1.1 Strategische Planung ... 57
        4.1.2 Strategische Steuerung ... 58
        4.1.3 Zusammenfassung ... 61
    4.2 Anwendungsfeld Informationsmanagement ... 64
        4.2.1 Aufbauorganisatorische Eingliederung der IV ... 64
        4.2.2 Genereller Einsatz der BSC in der IV ... 67
        4.2.3 Anwendung der BSC in der zentralen IV-Einheit ... 70
            4.2.3.1 Generelle Leistungen, Ziele und Kennzahlen ... 71
            4.2.3.2 Die BSC in der internen IV am Beispiel der BSR ... 76
        4.2.4 Erweiterungen ... 80

5 Abschließende Betrachtung und Ausblick ... 83

Literaturverzeichnis ... VI

Abbildungsverzeichnis
Abb. 2.2.1/1: Die Systematik des strategischen Führungsprozesses im IM ... 8
Abb. 2.3.2/1: Zusammenspiel zwischen Informationsmanagement und IV-Controlling ... 17
Abb. 2.3.2.1/1: Wirkungskreislauf der Ziele des IV-Controllings ... 18
Abb. 2.3.2.2/1: Aufgaben des IV-Controllings ... 19
Abb. 3.1/1: Performance Measurement ... 27
Abb. 3.4.2/1: Grundkonzept der BSC ... 35
Abb. 3.4.2.3/1: Generische Wertschöpfungskette der internen Perspektive ... 39
Abb. 3.4.2.4/1: Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive ... 41
Abb. 3.4.2.5/1: Ursache-Wirkungsmechanik ... 43
Abb. 3.4.2.5/2: Konzeptionelle Ausgewogenheit des BSC-Kennzahlensystems ... 44
Abb. 3.4.3/1: Die vier Prozesse des Managementsystems der BSC ... 46
Abb. 3.5/1: Anwendungsfelder der BSC ... 54
Abb. 4.1.3/1: Unterstützung des Führungsprozesses im IM durch die BSC ... 62
Abb. 4.2.1/1: Aufbauorganisatorische Eingliederung der IV ... 65
Abb. 4.2.2/1: Kennzahlenbeispiel zur Verbesserung der Kundendienstprozesse ... 69
Abb. 4.2.3.1/1: Kennzahlen der Kundenperspektive aus IV-Sicht ... 73
Abb. 4.2.3.1/2: Prozesse der IV ... 74
Abb. 4.2.3.1/3: Kennzahlen der internen Prozessperspektive für die IV ... 75
Abb. 4.2.3.1/4: Kennzahlen der Lern -und Entwicklungsperspektive für die IV ... 76
Abb. 4.2.3.2/1: Ursache-Wirkungskette der internen IV-Einheit der BSR ... 78

Abkürzungsverzeichnis

[...]

1 Problemstellung
Der Einsatz von Informationstechnologien (IT) stellt im betrieblichen Umfeld zunehmend eine strategische „Waffe“ im Wettbewerb mit Konkurrenten dar, die es möglichst wertschöpfend und gleichzeitig wirtschaftlich einzusetzen gilt. IT bilden die Grundlage für eine Reihe strategischer Vorteile wie neue Geschäftsprozesse, kürzere Durchlaufzeiten, verbesserten Kundenservice aber auch Kostenvorteile, welche letztendlich eine Chance zur Differenzierung gegenüber Mitbewerbern bieten.¹ Die Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile impliziert einen weiteren Faktor, der eine Beschäftigung mit dem Einsatz von IT auf strategischer Ebene rechtfertigt: der gerade in der Informationstechnik besonders stark ausgeprägte, rasante technologische Wandel, der eine langfristige und damit strategische Planung, Steuerung und Kontrolle aller Aktivitäten bezüglich der Informationsverarbeitung (IV) unabdingbar werden lässt. Das Fehlen eines derartigen Managements auf Basis einer ganzheitlich verfolgten Informatik-Strategie hätte sicherlich erhebliche Fehlinvestitionen zur Folge, da eine Beurteilung neuer Technologien im Hinblick auf die Unterstützung eben dieser Informatik-Strategie zur Realisierung strategischer Wettbewerbsvorteile und damit letzten Endes der Erreichung der langfristigen Unternehmensziele nicht möglich wäre.

Die IV hat neben der Erreichung eher langfristiger Zielsetzungen wie der Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile und der Berücksichtigung des technologischen Wandels als „Enabler“ dieser Vorteile außerdem die Aufgabe, operativen Nutzen im Sinne von Rationalisierung und Effizienzsteigerung (zum Beispiel Optimierung bestehender Geschäftsprozesse) zu stiften, wodurch letztendlich das Fundament zur Erreichung der strategischen Ziele gebildet wird. Operative als auch strategische Aktivitäten sind dabei unter der Prämisse der Wirtschaftlichkeit durchzuführen.² Den Ausgangspunkt zur Erreichung dieser Ziele stellt die Informatik-Strategie dar, die sich an der Unternehmensstrategie orientiert. Aufgabe des Informationsmanagements (IM) ist es, nach der Erarbeitung einer derartigen Strategie auf Basis strategischer Ziele diese umzusetzen, zu kommunizieren, zu steuern, zu kontrollieren und mit operativen Handlungsanweisungen zu verknüpfen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es Führungsinstrumenten, die bei der Wahrnehmung der Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle unterstützend wirken.³ Ein solches Führungsinstrument stellt die Balanced Scorecard (BSC) von KAPLAN und NORTON dar, die eine generelle Strategie bzw. Vision in strategische Ziele unterschiedlicher Dimension (monetär und nicht-monetär) und Steuerungsgrößen generischer (Ergebniskennzahlen) als auch spezifischer Art (Leistungstreiberkennzahlen) übersetzt. Die BSC ist allerdings mehr als ein Kennzahlensystem: es ist vielmehr ein Managementsystem, mit dem der gesamte strategische Steuerungsprozess einer Organisation bzw. einer strategischen Geschäftseinheit (zum Beispiel IV) gestaltet und konsequent an strategischen Zielen ausgerichtet werden kann, indem sie einen strategischen Handlungsrahmen zum Management der kritischen Prozesse zur Verfügung stellt.⁴

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Konzept der BSC und ihrer Anwendung im IM. Dazu sollen primär die Fragen beantwortet werden, ob die BSC als Instrument für das IM geeignet ist, welche Aufgaben des IMs durch sie unterstützt werden, ob ggf. Modifikationen oder Erweiterungen des originären Konzepts nötig sind und welche Nutzeffekte aber auch Probleme sich durch den Einsatz der BSC unter Umständen ergeben.

Um einen adäquaten Einstiegspunkt in diese Arbeit herzustellen, wird im zweiten Kapitel der Kontext zum IM geschaffen, indem Ziele, grundsätzliche Methodik und vor allem strategische Aufgaben des IMs dargestellt werden, um darauf aufbauend die Bedeutung der Teildisziplin des IV-Controlling hervorzuheben. Dazu werden kurz klassische, ergebnisorientierte und intern fokussierte Controllinginstrumente wie zum Beispiel Kennzahlensysteme, Kosten- und Leistungsrechnung und Investitionsrechnung innovativeren und nicht ausschließlich monetär ausgerichteten Entwicklungen wie Performance Measurement Systemen, Benchmarking-Ansätzen oder der BSC gegenübergestellt.

Im darauf folgenden dritten Kapitel wird das Konzept der BSC ausführlich und in allgemeiner Form dargestellt. Es werden sowohl die einzelnen Perspektiven mit den möglichen strategischen Zielen und den zugehörigen Ergebnis- bzw. Leistungstreiberkennzahlen näher beleuchtet als auch die BSC als ganzheitliches Managementsystem zur strategischen Steuerung betrachtet. Den Abschluss dieses Abschnitts bilden Fragen zu möglichen Anwendungsfeldern der BSC, die die Zusammenhänge zwischen Scorecards strategischer Geschäftseinheiten (SGE) untereinander und die Bedeutung einer übergeordneten Unternehmens-Scorecard beleuchten.

Ziel des vierten Kapitels ist es, die Anwendung der BSC im Bereich des IMs mit seinen spezifischen Anforderungen darzulegen. Dazu wird zunächst die BSC innerhalb des strategischen Führungsprozesses des IMs positioniert, um anschließend das Anwendungsfeld IM näher zu beleuchten. Hierzu werden die Besonderheiten der IVEinheit berücksichtigt, um darauf aufbauend allgemeine Vorschläge zur Entwicklung einer BSC in diesem Unternehmenssegment zu geben.⁵ Den Abschluss des Kapitels bilden ein kurzes Praxisbeispiel und Vorschläge zu einer möglichen Erweiterung der der ursprünglichen Konzeption entsprechend der Bedürfnisse des IMs.

Den Abschluss dieser Arbeit stellt das fünfte Kapitel dar, das die Kernaussagen noch einmal zusammenfasst, eine Bewertung der BSC als Instrument innerhalb des IMs anhand von möglichen Nutzeffekten bzw. Defiziten und Problemen vornimmt und abschließend einen Ausblick in die Zukunft liefert.

2 Grundlagen des Informationsmanagements
Wie bereits in der Einleitung angedeutet, rechtfertigen Faktoren wie die Möglichkeiten bei der Nutzung einer exzellenten Informationsinfrastruktur (IIS)⁶ zur Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile und der unter anderem hieraus resultierende erhöhte Stellenwert der IV innerhalb des Kanons der Fachabteilungen einer Unternehmung den Umstand, dass man sich auf der Managementebene des Themas der IV annimmt und ihrem Betrachtungsgegenstand, der Information, in ihrer Eigenschaft als „die unternehmerische Ressource schlechthin2“ eine enorme Bedeutung beimisst. Hieraus ergibt sich unmittelbar die Notwendigkeit eines IMs, dessen Ziele, generelle Methodik, Aufgaben und einige zu deren Bewältigung eingesetzte Instrumente in diesem Kapitel kurz aufgezeigt werden, um den Bezug der BSC zum IM als eines der dort verwendeten Instrumente zur Führungsunterstützung zu verdeutlichen.

[...]

1 Vgl. Tewald, Claudia, (Balanced Scorecard für die IV), 2000, S.623.

2 Vgl. Jäger-Goy, H., (Führungsinstrumente), 1999, S. 4.

3 Vgl. Jäger-Goy, H., (Führungsinstrumente), 1999, S. 3.

4 Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P., (Balanced Scorecard), 1997, S. 10.

5 Die Vorschläge zum Aufbau einer Balanced Scorecard im IV-Bereich können nur exemplarischen Charakter haben, da Scorecards die individuelle Strategie eines Unternehmens bzw. einer strategischen Geschäftseinheit zum Ausdruck bringen und somit im Idealfall Unikat-Charakter besitzen. Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (Balanced Scorecard), 1997, S. 142-144.

6 Unter IIS werden im Kontext dieser Arbeit alle Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen zur Produktion, Verbreitung und Nutzung von Information im Unternehmen verstanden. Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 19.