Problematik des internationalen Personaleinsatzes
von hochqualifizierten Fach und Führungskräften mit Familien

von Marc Schlüter

Inhaltsverzeichnis

I Inhaltsverzeichnis 1
II Abbildungsverzeichnis 3
III Anhangsverzeichnis 3

1. Einleitung 4

2. Personalauswahl von Führungskräften
für den internationalen Einsatz 5

2.1 Gründe der Entsendung 5
2.2 Strategien der Besetzung 7
2.3 Kriterien der Personalauswahl 9
2.4 Auswahlverfahren des Personals 10
2.5 Probleme der Personalauswahl 12
2.6 Lösungsansätze und Optimierung der Personalauswahl 13

3. Vorbereitung auf den Auslandseinsatz
von Führungskräften mit Familien 14

3.1 Informationsorientierte Vorbereitung 14
3.2 Kulturorientierte Vorbereitung 15
3.3 Organisatorische Vorbereitung 16
3.4 Risiken einer mangelhaften Vorbereitung 17
3.5 Lösungsmöglichkeiten und Optimierung der Vorbereitung 17

4. Einsatz und Betreuung von Führungskräften
mit Familien im Ausland 18

4.1 Anpassungmassnahmen an fremde Kulturen 18
4.2 Betreuung der Führungskräfte und Familien 19
4.3 Risiken und Probleme einer unzureichenden
Betreuung im Einsatzland 20
4.4 Lösungsansätze für die optimale Betreuung 21

5. Beendigung des Auslandseinsatzes
und die folgende Reintegration von Führungskräften und deren Familien 22

5.1 Gründe der Beendigung 22
5.2 Ablauf einer optimalen Rückkehr und Reintegration 22
5.3 Probleme bei der Rückkehr und Reintegration 23
5.4 Lösungsansätze für die optimale Reintegration 24

6. Auswirkungen der Entsendung
auf die Partnerschaft und Familie 27

7. Zusammenfassung und Ausblick 30

8. Anhang 33

9. Literaturverzeichnis 39

1. Einleitung

Im Zuge der Globalisierung und Internationalisierung der Wirtschaft, wie zum Beispiel die Fusion Daimler Benz und Chrysler, werden die Anforderungen an die Mitarbeiter immer vielfältiger. Gründe der internationalen Ausrichtung eines Unternehmens ist der wachsende Anstieg von Direktinvestitionen im Ausland, grenzüberschreitenden Firmengründungen, Akquisitionen und Kooperationen. Die makroökonomischen und technologischen Faktoren sowie die Ausprägung der Kundenbedürfnisse in den verschiedenen Ländern wirken immer stärkere Konvergenzkräfte. Dies zwingt die multinationalen Unternehmen stärker zu strategischen Restrukturierungen und Neuausrichtungen der Unternehmen (vgl. Macharzina/Oesterle 1997, 813).

Oft denkt man bei der Internationalisierung von Unternehmen an die Geschäftsfelder wie Marketing, Produktentwicklung, Vertrieb und Technik; entscheidend aber sind neben diesen Bereichen auch die "Tauglichkeit" der Mitarbeiter, die diese Verschmelzung von Unternehmen umsetzten. Grosse Einflussfaktoren für den Erfolg in der Zusammenarbeit in dem "globalen Dorf" ist eine vernünftige Kommunikation, Führung und Motivation der daran teilnehmenden Personen.

Der Auslandsaufenthalt ist also nicht nur eine Horizonterweiterung für jeden einzelnen Mitarbeiter, sondern auch eine Bereicherung für die gesamte Familie (vgl. Wirth 1992, 202).

Die vorliegende Arbeit untersucht alle Kriterien der Planung und Durchführung von Auslandseinsätzen von Fach- und Führungskräften und deren Familien. Es wird die Problematik von internationalen Personalentsendungen aus der Sicht der entsendeten Unternehmen, als auch aus der Sicht der entsandten Mitarbeiter dargestellt. Betrachtet werden die Folgen bei nicht qualifizierter Vorbereitung am Beginn und am Ende der Entsendung. Des weiteren werden Lösungsansätze und Optimierungsmassnahmen mit Beispielen dargestellt.

2. Personalauswahl von Führungskräften für den internationalen Einsatz

2.1 Gründe der Entsendung

Die Ziele, die ein Unternehmen mit dem Einsatz von Mitarbeitern im Ausland verfolgt, sind sehr vielfältig und hängen von der jeweils spezifischen Unternehmensstrategie ab. Diese wiederum werden von vielen Faktoren, wie zum Beispiel der Entwicklungsphase der Organisation und den Wettbewerbsbedingungen bestimmt (vgl. Wirth 1992, 124). Es ist außerdem zwischen den Zielen der Mitarbeiter und der Unternehmen zu unterscheiden (vgl. Kammel 1994, 65f).

Einteilung der Primärfaktoren aus Unternehmenssicht (vgl. Domsch/ Lichtenberger 1999, 507).

a) Realisierung des Wissenstransfer

Dies betrifft vor allem den Management- Wissens- und den technologischen Know-How-Transfer, insbesondere findet es bei allen beidseitigen Überführungen von Joint Ventures und Beteiligungen bzw. Koordination statt. Hier werden zum Beispiel bei dem Erwerb eines Unternehmens im Ausland, aufgrund fehlender einheimischer Führungskräfte, die vakanten Positionen durch Mitarbeiter aus dem Stammhaus besetzt (vgl. Horsch 1995, 59). Ein weiterer Grund des Wissenstransfers ist, Qualifikationsdefizite durch den Transfer entsprechender Kenntnisse und Fähigkeiten schrittweise abzubauen (vgl. Hein 1999, 85).

b) Organisation- und Kontrollfunktionen durch Stammhausmitarbeiter

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