Kriterien für Make-or-Buy-Entscheidungen


Seminararbeit, 1998
17 Seiten, Note: 1,0

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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis.

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Grundlagen der Make-or-Buy Entscheidung
2.1 Make-or-Buy
2.2 Outsourcing als Teil einer Make-or-Buy Entscheidung
2.3 Die Wertkette zur Gliederung der Unternehmung
2.4 Vertikale Integration oder die Bestimmung der optimalen Leistungstiefe

3. Einflußgrößen bei der Entscheidungsfindung
3.1 Traditionelle Entscheidungsfindung anhand des Produktionskostenansatzes
3.2 Managementorientierter Ansatz
3.3 Transaktionskostenansatz

4. Entscheidungskriterien zur Eigen- oder Fremderstellung
4.1 Spezifität als wichtigster Faktor zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen
4.2 Die strategische Bedeutung einzelner Bereiche
4.3 Konzentration auf Kernkompetenzen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen
4.4 Flexibilität versus Abhängigkeit
4.5 Barrieren bei der Ein- und Auslagerung

5. Argumente für eine Buy-Strategie am Beispiel der Logistik

6. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Die Frage, wie Leistungen erstellt werden sollen, ob im oder außerhalb des Unternehmens, gehört zu den klassischen Untersuchungsgebieten der betriebswirtschaftlichen Forschung. Während zu Beginn die Bereitstellung von Sachgütern im Mittelpunkt der Überlegungen stand, gilt das in den letzten Jahren entstandene Interesse verstärkt auch der Bereitstellung von Dienstleistungen. Unter dem Gesichtspunkt allgemeiner Unternehmensziele und der Wettbewerbsfähigkeit sind bei der Frage nach der optimalen Allokation der Ressourcen daher nicht nur unternehmensinterne, sondern auch -externe Ressourcen einzuschließen. Hiermit stellt die strategische Entscheidung, wer sich auf welche ökonomischen Aufgaben spezialisiert und wie diese Ressourcen zu koppeln sind, den Schlüssel zum wirtschaftlichen Überleben dar.[1] Diese Überlegungen zur Wettbewerbsfähigkeit führen also direkt zu der Problematik der Entscheidung über Eigenerstellung oder Fremdbezug, wobei es keine Rolle spielt, ob es sich um die Herstellung materieller Güter oder um Dienstleistungsgüter handelt. Damit einhergehend ist selbstverständlich die Frage nach den Kriterien der Make-Strategie auf der einen und der Buy-Strategie auf der anderen Seite.

1.2 Gang der Untersuchung

Bevor die Frage erörtert werden kann, was für Eigenerstellung oder Fremdbezug spricht, werden in einem ersten Schritt Begriffe erläutert und strategische Zusammenhänge aufgezeigt. Im Anschluß daran wird die Problematik anhand des traditionellen kostenrechnerischen und des managementorientierten Ansatzes als Wege der Entscheidungsfindung dar- und deren Schwächen herausgestellt. Besonderes Gewicht wird jedoch auf das theoretische Konzept des Transaktionskostenansatzes gelegt, da gerade TAK heutzutage mehr und mehr an Beachtung finden. Zum einen wird hierbei die Problematik von M-o-B neu aufgenommen und zum anderen relevante Entscheidungskriterien herausgearbeitet. Zum Schluß werden Produkt- bzw. Bereichseigenschaften betrachtet, auf die bei der Entscheidungsfindung besonderer Wert gelegt werden sollte. Abgeschlossen wird die Seminararbeit anhand eines Beispiels. Hierzu wurde der Logistikbereich gewählt, da gerade dieses Aufgabenfeld oft im Hinblick auf die M-o-B Problematik durchleuchtet wird.

2. Grundlagen der Make-or-Buy-Entscheidung

2.1 Make-or-Buy

„Is it a question of optimizing the cost structure, or destroying jobs? Of making fixed costs variable, or losing know-how? Of gaining flexibility, or plunging into dependence?“[2] fragt Brü c k bzgl. M-o-B. Eigenerstellung („make“) und Fremdbezug („buy“) zeigen verschiedene Bereitstellungswege von Produkten bzw. Leistungen auf[3] und die Frage, welche der beiden Bezugsquellen zu wählen ist, stellt sich fast täglich in fast allen Betriebsbereichen.[4] Ziel einer M-o-B Untersuchung ist daher die Bestimmung der Leistungsgrenzen einer Unternehmung, die eine optimale Sicherung der Unternehmensziele gewährleistet.[5] Ein offensichtlicher Trend zur Auslagerung von Randfunktionen besteht bereits seit Mitte der siebziger Jahre und betrifft nicht nur die typischen M-o-B Bereiche der Produktion, sondern erstreckt sich vor allem auch auf Dienstleistungsbereiche wie Fuhrpark, Buchhaltung, EDV oder Kantine.[6] Die Auslagerung dieser Bereiche wird jedoch im allgemeinen weniger unter dem Begriff M-o-B, als unter der Bezeichnung Outsourcing behandelt.

2.2 Outsourcing als Teil einer Make-or-Buy-Entscheidung

„Outsourcing“ gehört zum Trendvokabular heutiger Manager und ist einer jener immer wieder neuen Begriffe, die für Lösungskonzepte aktueller und teurer Managementprobleme stehen. Outsourcing ist zusammengesetzt aus den Begriffen „Outside“ und „Resourcing“, so schreibt Bliesen e r, und bedeutet somit die Externalisierung bestimmter Teilleistungen und Funktionen eines Unternehmens und deren Übernahme durch externe Anbieter.[7]

Nach den Definitionen im NAPM Glossary lassen sich M-o-B und Outsourcing in sachlicher und zeitlicher Hinsicht unterscheiden. Als sachlicher Unterschied läßt sich feststellen, daß die M-o-B-Entscheidung weiter gefaßt ist als die Outsourcing Problematik. Letzteres bezieht sich üblicherweise nicht auf Produkte, sondern lediglich auf Dienstleistungen.

In zeitlicher Hinsicht kann festgehalten werden, daß M-o-B-Entscheidungsprozesse in einem sehr frühen Stadium durchgeführt werden, oft schon vor Beginn der Entwicklung eines Produktes. Outsourcing

Überlegungen hingegen beziehen sich immer auf im eigenen Unternehmen bereits durchgeführte Leistungen; nur in diesen Fällen können Diskussionen über eine mögliche Verlagerung angestellt werden.[8]

2.3 Die Wertkette zur Gliederung der Unternehmung

Um Entscheidungen über Eigenerstellung oder Fremdbezug treffen zu können, muß zuerst die Wertkette eines Unternehmens betrachtet werden. Diese gliedert es in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen. „Die Bewertung der Glieder der eigenen Wertkette, die Handhabung von Verflechtungen zwischen den Wertketten der verschiedenen Geschäftseinheiten, die Analyse der Wertketten von Konkurrenten und Unternehmen vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen helfen“, wie Rox i n meint, „beim Erkennen von Wettbewerbsvorteilen.“[9] Eben diese schafft sich ein Unternehmen, wenn es strategisch wichtige Aktivitäten billiger, schneller, sicherer oder besser als seine Konkurrenten erledigt.[10] Für jeden Aufgabenbereich ist deshalb, wie bereits oben angesprochen, das bestmögliche Verhältnis zwischen den intern zu beherrschenden und zu verantwortenden Eigenaktivitäten einerseits und den von Externen zu erfüllenden Teilaufgaben andererseits zu suchen.[11] Dieses Verhältnis wird auch die eigene Wertschöpfung genannt und kann laut Idhe entweder durch Addition aller Aufwendungen, die nicht Vorleistungscharakter haben, oder als Differenz zwischen der Unternehmensleistung und den bezogenen Vorleistungen berechnet werden.[12]

2.4 Vertikale Integration oder die Bestimmung der optimalen Leistungstiefe

Die Leistungstiefe eines Unternehmens - als Synonym könnte man auch Vertikale Integration verwenden[13]- beschreibt eben dieses Ausmaß an Eigenleistung.[14] Sie setzt sich zusammen aus Entwicklungs-, Fertigungs- und Dienstleistungstiefe und zielt darauf ab, durch eine innerbetriebliche Harmonisierung der Kapazitäten der verschiedenen Produktionsstufen eine optimale Wirtschaftlichkeit des Betriebes und somit Ertragssteigerung zu erreichen.[15] Während der zurückliegenden Jahre wurde die

Optimierung eben dieser Leistungstiefe immer mehr zu einem Grundanliegen der Reorganisation von Industriebetrieben. Oft wird jedoch unterschätzt, welch großen Einfluß Entscheidungen darüber tatsächlich auf die Entwicklung der gesamten Unternehmung haben. Über sie werden z.B. das quantitative und qualitative Einkaufsprogramm, die Höhe und Struktur der Kosten, die Verhandlungsposition gegenüber Marktpartnern, die produktionswirtschaftliche Flexibilität sowie die Anzahl der Mitarbeiter beeinflußt. Eine zu große Leistungstiefe bindet, so Picot, in größerem Umfang als erforderlich Managementkapazitäten und Kapital, die dann für die eigentlichen Kernaufgaben des Unternehmens nicht mehr zur Verfügung stehen. Des weiteren lenkt eine zu hohe Leistungstiefe die Managementaufmerksamkeit mehr als notwendig in den Innenbereich der Unternehmung und verhindert so die Sensibilität für Umfeldentwicklungen. Andererseits kann es jedoch bei zu geringer Leistungstiefe zu unerwünschten Abhängigkeiten kommen[16], auf die im folgenden noch eingegangen wird. Nicht zu vernachlässigen ist auch, daß durch vertikale Integration die Anpassung an veränderte Marktanforderungen verhindert wird, ein Wettbewerbsnachteil, der um so ausgeprägter ist, je schneller und umfassender die Bedarfsverschiebungen und je kürzer die Produktlebenszyklen sind. Die Wahrnehmung von Rationalisierungsmöglichkeiten, die die Entwicklung der Produktions- sowie Informations- und Kommunikationstechnologie den Unternehmen eröffnen, wird verhindert. Abnehmende Fertigungstiefe fordert darüber hinaus eine anspruchsvollere Logistik und ändert das Anforderungsprofil für das Management.

3. Einflußgrößen bei der Entscheidungsfindung

3.1 Traditionelle Entscheidung anhand des Produktionskostenansatzes

Änderungen in der Welt der Unternehmen erschweren es zunehmend Gewinnpotentiale zu nutzen und führen in letzter Zeit wieder vermehrt dazu, daß viele Unternehmen mehr und mehr auf Kostensenkungspotentiale achten.[17] Vor allem aber traditionell wurde die Optimierung der Fertigungstiefe vorrangig unter Kostengesichtspunkten untersucht.[18]

[...]


[1] Vgl. Rühle von Lilienstein, Hans (1980), S. 9f

[2] Vgl. Brück, Felix (1995), S. 29

[3] Vgl. Berlien, Olaf (1993), S. 63

[4] Vgl. o.a.O., S. 1

[5] Vgl. Kehrer, Rico / Schade, Christian (1995), S. 466

[6] Vgl. o.V. (1994), S. 358

[7] Vgl. Knüppel, Lothar / Heuer, Frank (1994), S. 333

[8] Vgl. Bliesener, Max-Michael (1994), S.278

[9] Vgl. Roxin, Jan (1992), S. 123

[10] Vgl. Porter, Michael (1992), S. 59

[11] Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 336

[12] Vgl. Ihde, Gösta B. (1988), S.14

[13] Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 337

[14] Vgl. Männel, Wolfgang (1997), S.308

[15] Vgl. Meyer, Paul / Mattmüller, Roland (1993), S. 38

[16] Vgl. Picot, Arnold (1991). 338f

[17] Vgl. Homburg, Christian / Daum, Daniel (1997), S. 249

[18] Vgl. Männel, Wolfgang (1997), S. 308

17 von 17 Seiten

Details

Titel
Kriterien für Make-or-Buy-Entscheidungen
Hochschule
European Business School - Internationale Universität Schloß Reichartshausen Oestrich-Winkel
Note
1,0
Autor
Jahr
1998
Seiten
17
Katalognummer
V100058
Dateigröße
490 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kriterien, Make-or-Buy-Entscheidungen
Arbeit zitieren
Veronika Lindner (Autor), 1998, Kriterien für Make-or-Buy-Entscheidungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/100058

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