Digitales Umdenken im Zuge der Corona-Pandemie. Eine quantitative Problemanalyse zu neuen Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter mit dem Fokus auf Homeoffice


Bachelorarbeit, 2021

276 Seiten, Note: 2,1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Vorgehensweise

2. State of the Art
2.1 Corona Pandemie
2.2 Arbeiten im Homeoffice
2.2.1 Das Homeoffice
2.2.2 Anforderungen im Homeoffice
2.2.3 Technische Anforderungen
2.2.4 Räumliche Anforderungen
2.2.5 Anforderungen an Mitarbeiter
2.3 Vor-und Nachteile des Homeoffice
2.3.1 Sicht der Mitarbeiter
2.3.2 Sicht der Arbeitgeber
2.4 Mitarbeiterführung und Homeoffice
2.5 Hypothesen

3. Quantitative Problemanalyse
3.1 Studiendesign
3.2 Aufbau des Fragebogens
3.3 Darstellung und Beschreibung der Ergebnisse
3.3.1 Demografische Daten
3.3.2 Arbeitsbedingungen und Arbeitsumfeld
3.3.3 Zufriedenheit im Homeoffice
3.4 Auswertung und Diskussion
3.4.1 Räumliche Aspekte
3.4.2 Technische Aspekte
3.4.3 Anforderungen an Mitarbeiter und Mitarbeiterführung
3.4.4 Zufriedenheit von Telearbeitern
3.4.5 Analyse zur Hypothesentestung
3.5 Hypothesentestung
3.5.1 Testung der Hypothese Nr. 1
3.5.2 Testung der Hypothese Nr. 2
3.5.3 Testung der Hypothese Nr. 3
3.5.4 Testung der Hypothese Nr. 4

4. Handlungsempfehlung

5. Gesamtfazit
5.1 Kritische Würdigung
5.2 Ausblick

Anhang 1 Fragebogen

Anhang 2 Zusammenfassung aller Beantwortungen

Anhang 3 Zusammenfassung der relevanten Beantwortungen

Anhang 4 Relevante Beantwortungen der Analyse

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Thesis

Abbildung 2: Technische Ausstattung im Homeoffice

Abbildung 3: Linearer Aufbau

Abbildung 4: Aufbau des Fragebogens

Abbildung 5: Altersgruppierung aller Befragten

Abbildung 6: Mitarbeiteranzahl in Unternehmen

Abbildung 7: Personalverantwortung

Abbildung 8: Verfügbare Wohnfläche

Abbildung 9: Video und Telefonkonferenzen

Abbildung 10: Austausch im Homeoffice

Abbildung 11: Reduzierung der Pendelfahrten

Abbildung 12: Wahrnehmung der Führungskraft

Abbildung 13: Engere Betreuung durch Führungskräfte

Abbildung 14: Flexibles Arbeitsortmodell

Abbildung 15: Homeoffice im Zuge von Corona, ja oder nein?

Abbildung 16: Einschränkungen auf Grund der wohnlichen Situation

Abbildung 17: Homeoffice vor Corona

Abbildung 18: Bereitstellung technischer Komponenten

Abbildung 19: Entwicklung der Verfügbarkeit technischer Ausstattung

Abbildung 20: Trennung von Berufs- und Privatleben

Abbildung 21Austausch zur Funktionalität

Abbildung 22: Zufriedenheit im Homeoffice

Abbildung 23: Direkter Kontakt zu Kollegen

Abbildung 24: Überstunden im Homeoffice

Abbildung 25: Altersgruppierung befragter Telearbeiter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Räumliche Anforderungen und Probleme bei der Telearbeit

Tabelle 2: Durchschnittliche Wohnfläche unterschiedlicher Telearbeiter

Tabelle 3: Durschnittliche Wohnfläche / Trenung von Arbeit und Privat

Tabelle 4: Durchschnittliche Wohnfläche / Trennung Arbeit und Privat 2

Tabelle 5: Durchschnittliche Wohnfläche / Zufriedene Telearbeiter CXXXV

Tabelle 6: Durchschnittliche Personenanzahl im Haushalt / Zufriedene Telearbeiter

Tabelle 7: Durchschnittliche Wohnfläche / Telearbeiter neutrale Zufriedenheit

Tabelle 8: Durchschnittliche Personenanzahl im Haushalt / Telearbeiter durchschnittliche Zufriedenheit

Tabelle 9: Durchschnittliche Wohnfläche / unzufriedene Telearbeiter

Tabelle 10: Durchschnittliche Personenanzahl im Haushalt / unzufriedene Telearbeiter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Der ursprüngliche Forschungsansatz dieser Thesis war es, den Zusammenhang zwischen der stetig zunehmenden Digitalisierung hinsichtlich der Auswirkungen auf Unternehmen und der sich verändernden Anforderungen an Mitarbeiter unterschiedlicher Generationen zu betrachten. Es sollten sowohl Veränderungen hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit als auch Herausforderungen in der Mitarbeiterführung untersucht werden.

Unabhängig von der Branchenzugehörigkeit befassen sich Unternehmen mit diversen Themenbereichen der Digitalisierung und den damit verbundenen Herausforderungen. Firmen sind aufgrund der herrschenden Dynamik im Zuge der Digitalisierung darauf fokussiert sowohl Produkte als auch Arbeitsweisen stetig an aktuelle Bedürfnisse anzupassen. Verfolgt wird dadurch das Ziel, von neuen Entwicklungen zu profitieren, Prozesse zu vereinfachen und den Marktgegebenheiten anzupassen.1 Folglich soll ein wirtschaftlicheres Handeln ermöglicht werden. Daraus resultiert eine fortlaufende Digitalisierung einer Vielzahl von Prozessen. Entscheidungsträger und Mitarbeiter stehen folglich vor der Herausforderung, Arbeitsweisen anzupassen und neue Prozesse in den Arbeitsalltag zu integrieren.2 Hieraus ergeben sich zuvor nicht existente Risiken, die sich bspw. in der Überforderung von Mitarbeitern zeigen, aber auch Chancen, durch die sich Mitarbeiter und Unternehmen weiterentwickeln können.3

Anlass zum Wechsel der in dieser Thesis untersuchten Thematik gab der Ausbruch der Corona-Pandemie, welchen die Weltgesundheitsorganisation offiziell im März 2020 erklärte.4 Global ergriffen Unternehmen Maßnahmen um den Infektionsschutz ihrer Mitarbeiter, Kunden und auch Lieferanten zu gewährleisten. Im Zuge dessen wurde ein Großteil der Belegschaften in das Homeoffice verlagert.5 Aufgrund dieser Situation erschien eine Betrachtung der Digitalisierung im Zuge der Pandemie von höherer Relevanz. Der aktuell vorherrschende Pandemiezustand zeigt bisher, dass die Digitalisierung in einigen Bereichen von Vorteil ist und ebenfalls bei der Einhaltung von Abstandsregelungen, bzw. dem Social Distancing effektiv ist.6 Für viele Mitarbeiter ergeben sich dadurch jedoch kurzfristig veränderte Arbeitssituationen, welche sich aufgrund der Aktualität als erforschungswürdig einstufen lassen.

1.2 Problemstellung

Die eingangs beschriebene Zielsetzung der Digitalisierung musste in vielen Branchen Anfang des Jahres 2020 neu definiert werden. Unter Berücksichtigung von gesundheitlichen Aspekten und Regelungen, welche von der Regierung erlassen wurden, waren Unternehmen umgehend gezwungen umzudenken und digitale Lösungen per sofort in den laufenden Geschäftsalltag zu integrieren. Eines der besten Beispiele für derartiges Umdenken ist das Umdisponieren von Mitarbeitern aus Büroräumlichkeiten in das Homeoffice7

Viele Unternehmen mussten den Fokus der Digitalisierung zur Prozessoptimierung oder Gewinnmaximierung nun verstärkt auf digitale Lösungen für die Arbeit aus dem Homeoffice legen. Nicht wie zuvor ging es hier um das Einsparen von Kosten oder Vereinfachen von Prozessen. Es galt durch das Auslagern der Angestellten in das Homeoffice den täglichen operativen Geschäftsbetrieb der Unternehmen sicherzustellen. Gleichzeitig sollte durch die Gewährleistung des operativen Geschäftes der Fortbestand der Unternehmung gesichert und Arbeitsweisen auf den weiteren Verlauf der Pandemie abgestimmt werden.

Im gleichen Maße standen nun nicht nur die Unternehmen vor der Herausforderung entsprechende Lösungsansätze in Kürze zu integrieren, sondern auch Mitarbeiter befanden sich teilweise erstmals in der neuen Arbeitsumgebung des Homeoffice. Aus dieser kurzfristig entstandenen Situation ergeben sich sowohl auf Arbeitgeber als auch auf Arbeitnehmerseite viele Herausforderungen. Grundsätzlich sind hierunter Komplikationen bei operativen Tätigkeiten auf Seiten der Mitarbeiter und damit einhergehend Herausforderungen für Unternehmen zu verstehen.8

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Aus der zuvor erläuterten Notwendigkeit der Verlagerung der Arbeitstätigkeit in das Homeoffice lässt sich das Ziel dieser Thesis ableiten. Dieses besteht darin zu untersuchen, ob und vor allem welche Problematiken bei der kurzfristigen Umstellung auf die Arbeit aus dem Homeoffice aufgetreten sind. Des Weiteren sollen veränderte Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter herausgearbeitet werden und eine Übersicht geschaffen werden, wie zufrieden Mitarbeiter bei der Arbeit von Zuhause aus sind. Aus den gewonnenen Erkenntnissen sollen sich ebenfalls Herausforderungen ableiten lassen, die auf Seiten der Unternehmen aufgetreten sind oder sogar noch aktuell auftreten. Als Gegenstand der zentralen Forschung lassen sich die folgenden zwei Forschungsfragen ableiten:

1. Welche Probleme und Herausforderungen haben sich bei der Arbeit aus dem Homeoffice für Mitarbeiter und Unternehmen ergeben?
2. Welche Auswirkung hat die Arbeit aus dem Homeoffice auf die Zufriedenheit der Arbeitnehmer?

Das deskriptive Ziel dieser Ausarbeitung liegt darin, den aktuellen State of the Art hinsichtlich der Arbeitsbedingungen und der Führung von Mitarbeitern bei der Arbeit aus dem Homeoffice zu beschreiben. Es werden zum einen relevante Anforderungen und zum anderen die Führung von Mitarbeitern im Homeoffice betrachtet. Zusätzlich soll anfangs ein kurzer Überblick über die Corona-Pandemie gegeben werden.

Als analytische Zielsetzung der vorliegenden Ausarbeitung sind die Ergebnisse der vorgenommenen quantitativen Problemanalyse zu betrachten. Mit Hilfe der durchgeführten empirischen Forschung sollen die erhobenen Daten im Zuge der deskriptiven Statistik aufzeigen, welche Problematiken sich auf Grund der veränderten Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter ergeben haben und vor welche Herausforderungen Unternehmen gestellt werden. Ergebnisse in Bezug auf die Zufriedenheit von Mitarbeitern im Homeoffice sollen zunächst erfasst werden und mittels explikativer Methodik auf einen Zusammenhang zu den neuen Arbeitsbedingungen im Homeoffice überprüft werden.

Die abschließende Handlungsempfehlung für Unternehmen stellt das pragmatische Ziel der vorliegenden Thesis dar. Diese, wird von den Ergebnissen der durchführten quantitativen Datenerhebung abgeleitet und gibt Unternehmen einen Überblick ob und vor allem welche Probleme Mitarbeiter bei der Arbeit aus dem Homeoffice haben und was sie aus der aktuellen Situation als Lerneffekt für zukunftsorientiertes Arbeiten aufnehmen können. Die vorliegende Forschung soll ein Meinungsbild von Mitarbeitern, die aktuell ihre Arbeit digital von Zuhause aus verrichten, präsentieren. Die erlangten Ergebnisse sollen Möglichkeiten für Unternehmen aufzeigen und gleichzeitig einen Informationsgewinn bieten.

Der Mehrwert der durchgeführten quantitativen Forschung soll darin liegen, die Sichtweise zu stärken die aktuelle Pandemie als Lernphase bezüglich der digitalen Arbeit aus dem Homeoffice zu betrachten. Es sollen Einblicke über die Sichten der „betroffenen“ Mitarbeiter erlangt und als Chancen genutzt werden, um in Zukunft die bisherigen Arbeitsortmodelle neu zu betrachten, zu reflektieren und neu zu bewerten.

1.4 Vorgehensweise

Der Grundsätzliche Aufbau dieser Bachelorthesis lässt sich grob in fünf unterschiedliche Gliederungspunkte unterteilen. Beginnend mit der Einleitung wurde zunächst die Ausgangssituation, die Problemstellung und die Zielsetzung erläutert. Hierbei ließ sich die Zielsetzung in drei, bereits in Kapitel 1.3 genannte, detaillierte Ziele unterteilen. Nachdem bereits die Relevanz und die Problematik der gewählten Thematik beschrieben wurden, gilt es nun den weiteren Aufbau und die verwendete Methodik der Ausarbeitung zu beschreiben.

Im nächsten Schritt ist es innerhalb des deskriptiven Teils notwendig, den aktuellen State of the Art zu beschreiben. Es gilt zunächst zu beschreiben, worum es sich bei der genannten Corona-Pandemie handelt, um diese hinsichtlich der Relevanz dieser Thesis einordnen zu können. Dafür ist es notwendig den Grundbegriff, die bisherige Ausbreitung innerhalb Deutschlands und die getroffenen Maßnahmen seitens der Regierung kurz darzustellen. Im weiteren Kontext des deskriptiven Kapitels ist die Arbeit aus dem Homeoffice zu betrachten. Hier gilt es vor allem die unterschiedlichen Anforderungen für die erfolgreiche Arbeit aus dem Homeoffice herauszuarbeiten und darzustellen. Zusätzlich werden sowohl Vor- als auch Nachteile der Arbeit von Zuhause aus aufgeführt. Diese werden zum einen aus der Sicht der Mitarbeiter und zum anderen aus unternehmerischer Sicht dargestellt. Weiterhin wird die Mitarbeiterführung hinsichtlich der digitalen Arbeit aus dem Homeoffice beschrieben. Den Abschluss des deskriptiven Teils dieser Thesis bilden die auf Grundlage der zuvor beschriebenen Punkte aufgestellten Hypothesen.

Den Hauptteil und somit auch gleichzeitig den Kern dieser Thesis, bildet der dritte der insgesamt fünf Gliederungspunkte. Hierbei handelt es sich um den analytischen Teil, in welchem die quantitative Analyse durchgeführt wird. Nach der Erläuterung des verwendeten Studiendesigns, welches die Grundlage für die durchgeführte quantitative Forschung bildet, wird der entworfene Umfragebogen vorgestellt. Im weiteren Verlauf werden die Ergebnisse der Datenerhebung zunächst dargestellt und anschließend analysiert. Zum Abschluss des analytischen Hauptteils werden die zuvor aufgestellten Hypothesen mit Hilfe der gewonnenen Daten aus der Umfrage verifiziert oder falsifiziert.

Im Anschluss sollen die zuvor in der Analyse gewonnenen und zusammengefassten Erkenntnisse, innerhalb des pragmatischen Teils dieser Thesis, als Grundlage für die Herleitung von Handlungsempfehlungen dienen. Diese sollen anhand von konkreten Beispielen aufgezeigt werden.

Innerhalb des Gesamtfazits werden abschließend sowohl das Vorgehen als auch die Ergebnisse dieser Ausarbeitung hinsichtlich eingangs genannter Zielsetzung reflektiert und kritisch gewürdigt. Zudem wird ein Ausblick der zukünftigen Entwicklung der bearbeiteten Thematik gegeben.

Zusammenfassend lässt sich der Aufbau dieser Bachelorthesis wie folgt darstellen:

Abbildung 1: Aufbau der Thesis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2. State of the Art

Im folgenden Kapitel wird der aktuelle State of the Art beschrieben. Ausgehend von unterschiedlichen Anforderungen, die für die digitale Arbeit aus dem Homeoffice erfüllt werden müssen, wird ebenfalls der Themenbereich der Mitarbeiterführung in Bezug auf Arbeit von Zuhause beschrieben. Zudem werden Vor- und Nachteile sowie Herausforderungen des Themenbereiches der digitalen Heimarbeit vorgestellt. Zusätzlich wird der Aspekt der Corona-Pandemie in den deskriptiven Teil aufgenommen, da dieser die kurzfristige Umstellung des Arbeitsortes notwendig gemacht hat.

2.1 Corona Pandemie

Der derzeit herrschende Pandemiezustand spielt innerhalb dieser Thesis eine maßgebliche Rolle. Wie zuvor erläutert, ist die aktuelle Pandemie der Grund dafür, dass Mitarbeiter kurzfristig in das Homeoffice wechseln mussten.

Die zur Familie der RNA-Viren zugehörigen Coronaviren lassen sich optisch als kranzförmig beschreiben. Dies führte zu der aus dem Latein übersetzten Namensgebung „Corona“, was so viel wie Kranz oder Krone bedeutet. Diese Viren lösen sowohl Infektionen in der Tierwelt als auch beim Menschen aus. Die Ansteckung eines Menschen zeigt sich häufig in Form von Erkrankungen der Atmungsorgane. Entsprechende Infektionen mit den Viren können sowohl einen harmlosen Krankheitsverlauf in Form von Erkältungen als auch schwere Verläufe die tödlich sein können hervor- rufen.9 Einen tödlichen Verlauf nimmt die Infektion mit den Viren überwiegend bei Personen mit Vorerkrankungen oder Personen höheren Alters ein. Bei einer Infektion mit den Viren wird dann von der Infektionskrankheit COVID-19 gesprochen, welche sich überwiegend mittels Tröpfcheninfektion verbreitet.10 Das neuartige Coronavirus wurde erstmals Ende 2019 in China nachgewiesen.11 Ursprungsort der ersten Infektion soll ein Tiermarkt in der Millionenstadt Wuhan gewesen sein, auf dem das Virus erstmal vom Tier auf den Menschen übergegangen war. Bis März 2020 war die Ausbreitung der Viren soweit fortgeschritten, dass ab diesem Zeitpunkt von der WHO von einer Pandemie gesprochen wurde.12 Derzeit wird an der Entwicklung von entsprechenden Impfstoffen und Medikamenten mit antiviraler Wirkung gearbeitet.13

Seit der am 28. Januar 2020 ersten registrierten Infektion mit dem Coronavirus in Deutschland, welche in Bayern festgestellt wurde, ist die Zahl der Infektionen stark gestiegen. Zum Stichtag des 15.01.2021 ließen sich über 2 Millionen registrierte Infektionen in Deutschland verzeichnen, während darunter 45.209 Todesfälle fielen. Global kam es bis zu diesem Zeitpunkt zu mehr als 93,1 Millionen Infektionen, worunter sich rund 1,9 Millionen Todesopfer befinden. Nach derzeitigem Wissenstand hat sich der Virus bisher in mehr als 190 Ländern verbreitet, während davon die höchsten Fallzahlen z.B. in den USA und Russland zu verzeichnen sind. Innerhalb Europas gehört ebenfalls Deutschland zu den Ländern mit den meisten gemeldeten Infektionen mit dem Virus.14

In der Bundesrepublik wurden aufgrund der sich immer weiterentwickelnden Situation rund um den Coronavirus bereits einige Maßnahmen von Staatswegen eingeleitet. So trat nach der ersten Infektion innerhalb Deutschlands am 31.01.2020 die Meldepflicht für örtliche Gesundheitsämter in Kraft, um die systematische Erfassung von Corona-Erkrankungen zu gewährleisten. Kurze Zeit später wurden dann bereits zu Beginn des März 2020 jegliche Exporte von medizinischer Schutzausrüstung untersagt, um diese im eignen Land verfügbar zu machen. Am Folgetag des am 11.03.2020 durch die WHO erklärten weltweiten Pandemiezustandes, rief die Bundeskanzlerin dazu auf, soziale Kontakte möglichst zu vermeiden. Im selben Zuge wurden Schulen und Kitas kurzerhand geschlossen. Nach allgemeinen Reisewarnungen und Quarantänezeiten bei der Rückkehr aus dem Ausland wurden bis zum April 2020 auch weitere Kontingente von Schutzausrüstungen von der Bundesregierung gesichert.15 Insbesondere die Schließung von Schulen und Kitas erschwert die Situation für berufstätige Eltern und macht somit die Arbeit aus dem Homeoffice relevant. Neben der Meldepflicht und einer häuslichen Quarantäne bei einer Infektion mit dem Coronavirus, spielen auch Abstandsregelungen und das Tragen von entsprechenden Schutzmasken im öffentlichen Raum eine bedeutende Rolle, um die Verbreitung des Virus einzudämmen. Des Weiteren zählen auch entsprechende Kontaktbeschränkungen zu diesen Maßnahmen.16 Diese wirken sich ebenfalls auf die Arbeit innerhalb von Unternehmen aus.

Zusammenfassend zeigt sich, dass besonders die Schutzmaßnahmen und Maßnahmen in Bezug auf soziale Kontakte und auch Schließungen von Schulen und Kitas einen Einfluss auf Unternehmen und ihre Mitarbeiter haben, da vermehrt die physische Anwesenheit in den Räumlichkeiten der Unternehmen stark eingeschränkt ist und ebenfalls Kinder entsprechend Zuhause betreut werden müssen.

2.2 Arbeiten im Homeoffice

2.2.1 Das Homeoffice

Mit der Bezeichnung Homeoffice ist zum grundsätzlichen Verständnis simpel gesagt ein heimisches Büro gemeint, in dem der Mitarbeiter seine Arbeit im privaten Umfeld ausübt. Anstatt gemeinsam mit anderen Mitarbeitern in einem Büro zu arbeiten, richtet er sich seinen Arbeitsbereich Zuhause ein, leistet jedoch die gleiche Arbeit wie zuvor.17 Arbeitnehmer können mit Hilfe von elektronischen Kommunikationsmitteln wie E-Mail, Telefon oder per Video über den Laptop oder das Mobiltelefon den Austausch mit dem Arbeitgeber durchführen. Die Ausübung der jeweiligen Tätigkeit kann sowohl permanent als auch alternierend von Zuhause aus erfolgen.18 Unterschieden werden kann hierbei in Hinblick auf den permanenten Arbeitseinsatz von Zuhause und einem flexiblen Modell, indem der Mitarbeiter lediglich einen Teil der Arbeitszeit aus dem Homeoffice verrichtet und die restliche Zeit in den Büroräumlichkeiten des Unternehmens tätig ist. Bei der permanenten Arbeit von Zuhause, der sogenannten Heimarbeit, welche dann auch entsprechend so im Arbeitsvertrag festgehalten wird, hat der Mitarbeiter keinen Anspruch auf einen festen Arbeitsplatz innerhalb des Firmenbüros. Bei der wechselnden Tätigkeit zwischen Büro und Homeoffice besteht hingegen weiterhin ein Anspruch auf einen Arbeitsplatz innerhalb der Büroräumlichkeiten.19

Zumeist findet der Begriff Homeoffice Verwendung, wenn sich der vorherige Arbeitsplatz traditionell in den Büroräumlichkeiten des Unternehmens befunden hat. Vermehrt werden aber auch immer mehr Arbeitsplätze von Selbstständigen, die sich im jeweiligen Zuhause befinden, dem Begriff des Homeoffice zugeordnet. Häufig wird die Arbeit aus den eigenen vier Wänden als Sonderform des Arbeitsplatzes gesehen und dem Begriff „Mobile Office“ zugeordnet. Vermehrt wird das Homeoffice auch unter der Begrifflichkeit Telearbeit geführt, da es mit einer entsprechenden Internetverbindung theoretisch möglich ist seiner Tätigkeit von jedem Orten aus, mit Hilfe von entsprechenden Telekommunikationsmitteln nachzukommen.20

Zur Vereinfachung werden innerhalb dieser Thesis sowohl die Begriffe Homeoffice und Telearbeit als auch Mobile Office verwendet. Diese Begrifflichkeiten sind jedoch alle als Synonym für die Arbeit von Zuhause aus zu verstehen.

2.2.2 Anforderungen im Homeoffice

Für das erfolgreiche Arbeiten aus dem Homeoffice sind vielerlei Anforderungen aus unterschiedlichen Bereichen relevant. Es eignen sich längst nicht alle Tätigkeiten für die Verlagerung in das Homeoffice. Sämtliche Tätigkeiten, die eine physische Präsenz oder physische Gerätschaften innerhalb der Räumlichkeiten der Unternehmen benötigen, lassen sich folglich auch nur dort ausüben. Allerdings steigt die Anzahl jener Tätigkeiten, die geeignet sind, im Zuge der voranschreitenden Digitalisierung immer weiter an. Immer mehr Aufgaben lassen sich mittels eines Laptops und einer stabilen Verbindung mit dem Internet problemlos erledigen.21

2.2.3 Technische Anforderungen

Die technischen Anforderungen für das digitale Arbeiten von Zuhause gleichen bis auf kleineren Unterschieden denen, die im Büro herrschen. Denn grundsätzlich lassen sich technisch benötigte Komponenten zum einen in Hardware und zum anderen in Software unterteilen. Sowohl in den Büroräumlichkeiten als auch im Homeoffice sind digitale Komponenten in Zeiten von „papierlosen Büros“ oder weitestgehend digitalisierten Prozessen nicht mehr wegzudenken. Der Umfang und die Art, der im Homeoffice benötigten, technischen Mittel kann jedoch sehr unterschiedlich sein. So ist hier zu betrachten, welche Anforderungen für die jeweilige Tätigkeit erfüllt werden müssen. Dies hängt davon ab, in welchem Tätigkeitsbereich der Telearbeiter eingesetzt ist und welche Aufgaben mit seiner Arbeit einhergehen.22

Bei der zuvor genannten Hardware handelt es sich um sämtliche physische Komponenten wie z.B. Monitore, Laptops oder Mobiltelefone. Unter Software sind sämtliche digitale Programme, welche den Betrieb der Hardware und die Ausführung von Anwendungen auf der Hardware ermöglichen, zu verstehen. Weiterführend lässt sich der Teilbereich der Software in die drei Kategorien: Anwendungs-, Kommunikations- und Systemsoftware unterteilen. Als Beispiele für Anwendungssoftware sind Programme zur Tabellenkalkulation, Textverarbeitung sowie ebenfalls ERP-Software anzuführen. Unter der Kategorie der Kommunikationssoftware sind Anbindungen an öffentliche und innerbetriebliche Netzwerke zu verstehen, die dem Telearbeiter einen Informationsaustausch mit externen Netzwerken ermöglicht. Beispielsweise ist hier der Kundenkontakt oder der Kontakt zu anderen Mitarbeitern des Arbeitsgebers per Telefon- oder Videokonferenz zu nennen. Des Weiteren ist der Remote-Access zu betrachten, welcher es Telearbeitern ermöglicht, aus dem Homeoffice auf das jeweilige firmeninterne Netzwerk zuzugreifen, um entsprechende Dateien einzusehen, zu bearbeiten oder über diesen Zugang mit dem entsprechenden ERP-System zu arbeiten.

Als Beispiel für Systemsoftware ist das Betriebssystem zu nennen, welches dazu dient, entsprechende digitale Endgerät und alle zugehörigen Anwendungen nutzen zu können. Gleichzeitig bieten Betriebssysteme eine entsprechende Benutzeroberfläche mit Hilfe derer der Telearbeiter bspw. den Laptop bedienen kann.23

Als Grundvoraussetzung für die Arbeit aus dem Homeoffice ist zudem eine stabile und vor allem sichere IT-Infrastruktur nötig. Um im privaten Umfeld die Arbeit der Mitarbeiter zu ermöglichen, ist es unumgänglich eine entsprechende Grundausstattung hinsichtlich der Hardware vorweisen zu können. Hierzu zählt vor allem ein PC oder Laptop und ein Telefon. Wichtig ist, dass berufliche Telefonate auch im Homeoffice angenommen werden können.24

Abschließend sind zusätzlich der Datenschutz und die allgemeine IT-Sicherheit innerhalb von Unternehmen, besonders hinsichtlich der Telearbeit, zu berücksichtigen. Bei der Arbeit aus dem Homeoffice muss der Datenschutz ebenso gewährleistet sein wie bei der Arbeit im Büro des Unternehmens. Bei sämtlichen Prozessanpassungen durch den Wechsel von der stationären Arbeit zum Homeoffice sollte immer hinterfragt werden, welchen Einfluss eine Änderung oder Neuerung auf den Datenschutz des Unternehmens und auch seiner Mitarbeiter hat.25 Ziel ist es zum einen private Daten von Mitarbeitern zu schützen und zum anderen natürlich die sensiblen unternehmerischen Daten. Dies gilt insbesondere, wenn im Homeoffice private Endgeräte zur Ausführung der Tätigkeit verwendet werden.26

Grafisch lassen sich die genannten technischen Komponenten wie folgt darstellen:

Abbildung 2: Technische Ausstattung im Homeoffice

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmeisser, W, Entwicklung der Telearbeit, 2001, S.42

2.2.4 Räumliche Anforderungen

Zusätzlich zu den technischen Anforderungen, sind räumliche Aspekte für das erfolgreiche Ausführen der Tätigkeit von Zuhause aus zu berücksichtigen.

In Punkto der Mitarbeiterzufriedenheit ist zu beobachten, dass die Arbeit in den eigenen vier Wänden deutlich leichter fällt, wenn es eine klare räumliche Trennung zwischen Privat- und Arbeitsbereich gibt. Von Vorteil ist es, wenn der Angestellte bereits über ein separates Arbeitszimmer verfügt und sich dort zum Arbeiten zurückziehen kann. Sollte dies nicht der Fall sein, so empfiehlt es sich dennoch eine räumliche Trennung zum Beispiel mit Hilfe von mobilen Trennwänden innerhalb der Wohnräume zu erzeugen. Dies kann beispielsweise auch durch das Umstellen von vorhandenen Möbeln erzielt werden.27

Neben der räumlichen Trennung ist ebenfalls die entsprechende Einrichtung des Arbeitsbereiches in den eigenen vier Wänden von Bedeutung. In Anbetracht der Arbeitsplatzgestaltung sind Unternehmen, genau wie bei Büroräumlichkeiten, auch bei der Einrichtung von Telearbeitsplätzen an Gesetzte und Verordnungen gebunden.28 Unter diese Gesetze und Verordnungen fallen zum einen die Arbeitsumgebung, welche sich hinsichtlich der Lärmbelastung, der Beleuchtung und des Klimas betrachten lässt und zum anderen das Mobiliar, welches beispielsweise aus einem Schreibtisch und einem Bürostuhl besteht.29 In Bezug auf diese Bereiche vor dem Hintergrund der Ergonomie gelten im Homeoffice identische Anforderungen wie für die Büroräumlichkeiten im Unternehmen selbst.30 Als Ziel dieser gesetzlichen Regelungen ist es sowohl die Gesundheit als auch die Sicherheit der Mitarbeiter, genau wie innerhalb der Firma zu gewährleisten.31 Die genannten Regelungen werden innerhalb des Arbeitsschutzgesetztes (ArbSchG), der Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV), der Bildschirmarbeitsverordnung (BildscharbV) und der DIN-Normen festgehalten.32 Hier steht besonders die Ergonomie im Vordergrund.

2.2.5 Anforderungen an Mitarbeiter

Ein weiterer Aspekt in Bezug auf die Arbeit aus dem Homeoffice sind die Anforderungen an den Mitarbeiter als Individuum selbst. Hier gilt es eingangs festzustellen, ob der Angestellte für die Telearbeit geeignet ist.33 Da eine positive Grundeinstellung für die Arbeit von Zuhause aus eine bedeutende Grundlage für die erfolgreiche Durchführung dieser bildet, ist es umso wichtiger, dass Mitarbeiter die Chance bekommen sich bewusst für die Arbeit aus dem Homeoffice zu entscheiden und nicht seitens des Unternehmens dazu in gewisser Weise gedrängt werden.34 Hilfreich um dieses zu unterstützen ist zum Beispiel eine gewisse Testphase, in der der Mitarbeiter die Möglichkeit auf eine Rückkehr an seinen Arbeitsplatz im Unternehmen hat.35 Zudem ist es wichtig, dass der Mitarbeiter trotz der Flexibilität, welche das Homeoffice bietet, in festen Strukturen arbeiten kann und in der Lage ist eine gedankliche Trennung zwischen Arbeit und Privatem zu schaffen. Unter psychologischer Betrachtung sind diese beiden Fähigkeiten maßgeblich, um zielorientiert und konzentriert aus dem Homeoffice arbeiten zu können.36

Ebenfalls spielen die Berufserfahrung sowie die Länge der Betriebszugehörigkeit in einigen Tätigkeiten eine signifikante Rolle. So ist eher anzunehmen, dass Berufsanfänger und neue Mitarbeiter nicht direkt für die Arbeit aus dem Homeoffice geeignet sind. Zu berücksichtigen ist hierbei eine gewisse Einarbeitungszeit, welche es neuen Mitarbeitern ermöglicht, die betrieblichen Abläufe und vor allem entsprechende Ansprechpartner kennenzulernen.37

Im Wesentlichen müssen Telearbeiter die Fähigkeit besitzen, ihre Tätigkeit selbstständig und in größten Teilen frei von Hilfe anderer Mitarbeiter erledigen zu können. Um diese Anforderung zu erfüllen sind grundsätzlich entsprechende Fachkenntnisse aus dem Bereich der Tätigkeit eine Grundvoraussetzung. Bestehen fachliche Defizite und Mitarbeiter sind häufig auf die Unterstützung von anderen Kollegen oder dem Vorgesetzten angewiesen, ist die Arbeit aus dem Homeoffice nicht unmöglich, macht diese jedoch deutlich umständlicher.38 Demnach fällt es leichter bei häufigen Fragestellungen gemeinsam vor Ort an einer Lösung zu arbeiten oder Vorgänge gemeinsam mit Kollegen zu bearbeiten. In der heutigen Zeit, in der Telefon- und Videokonferenzen mittlerweile in vielen Unternehmen zum täglichen Arbeitsumfeld dazu gehören, ist diese Problematik zwar weniger relevant, da Probleme über diese Kommunikationswege leichter gemeinsam in Angriff genommen werden können, jedoch zeigt sich diese Betrachtung immer noch als reliabel. Denn, obwohl Probleme kurzerhand auch digital gemeinsam gelöst werden können, spielt die Häufigkeit dennoch eine Rolle. Auch hier wird eine gewisse Fachkenntnis benötigt, um anderen Kollegen detailliert mitzuteilen in welchen Bereichen Unterstützung oder eine Hilfestellung benötigt wird. Zudem kommt nach Bieler der zeitliche Aufwand zum Tragen, welcher über Kommunikationswege häufig höher ist als vor Ort.39

Die Fähigkeit sich selbst organisieren zu können, ist ebenfalls unumgänglich. Hierzu gehört es unter anderem Prioritäten innerhalb des Tätigkeitsfeldes setzen zu können und den jeweiligen Arbeitsaufwand unterschiedlicher Aufgaben einschätzen und bewerten zu können. Je nach Arbeitsbereich gilt es vor allem sich gewisse Ziele zu setzen und terminlich koordiniert zu arbeiten. Hierzu wird unter anderem auch die zuvor als Anforderung genannte Fachkenntnis über sein Tätigkeitsfeld benötigt.40

Als weiterer Teil der benötigten Fachkenntnisse ist ebenfalls der Umgang mit der in Kapitel 2.1.3 beschriebenen technischen Ausstattung zu sehen. Der Angestellte muss also fachlich in der Lage sein mit der zur Verfügung gestellten Technik soweit vertraut zu sein, dass er in der Lage ist seiner Tätigkeit uneingeschränkt nachkommen zu können.41

2.3 Vor- und Nachteile des Homeoffice

Die digitale Arbeit aus den eigenen vier Wänden bietet gerade für Mitarbeiter in Bezug auf die Vereinbarkeit von Privatleben und beruflichen Aufgaben große Vorteile. Jedoch lassen sich ebenso negative Effekte herausstellen. Auch für Unternehmen bietet die Telearbeit sowohl positive als auch negative Begleiterscheinungen. Diese gilt es im Einzelfall vor der Entscheidung, ob ein solches Arbeitsplatzmodel im Unternehmen integriert wird abzuwägen. Folgend werden Vor- und Nachteile jeweils aus Sicht der Mitarbeiter und der Unternehmen dargestellt.

2.3.1 Sicht der Mitarbeiter

Für Mitarbeiter bietet die Möglichkeit ihrer beruflichen Tätigkeit von Zuhause aus nachkommen zu können, einige Vorteile. Die Ergebnisse unterschiedlicher Studien zeigen, dass sich durch die Arbeit aus dem Homeoffice ein positiver Effekt in Bezug auf die Zufriedenheit von Mitarbeitern verzeichnen lässt. Mitarbeiter mit der Möglichkeit aus dem Homeoffice zu arbeiten seien demnach deutlich zufriedener mit ihrer Tätigkeit als Kollegen die ausschließlich an einem festen Platz im Unternehmen arbeiten können. Hinzu kommt, dass der unerfüllte Wunsch nach der Möglichkeit von Zuhause aus zu arbeiten einen negativen Einfluss auf die Zufriedenheit von Mitarbeitern hat.42

Die Telearbeit bietet Mitarbeitern eine enorme Flexibilität, die es häufig auch zulässt, private Dinge in den Arbeitsalltag, durch entsprechende Pausen, zu integrieren. Somit wird die Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit deutlich verbessert. Dem Mitarbeiter wird es ermöglicht seinen Tagesablauf an die individuellen Bedürfnisse anzupassen bzw. entsprechend zu planen.43 Zusätzlich lässt sich beobachten, dass Mitarbeiter die bereits über einen längeren Zeitraum aus dem Homeoffice arbeiten können, im Schnitt um 11% glücklicher sind und sich um bis zu 14 % wertgeschätzter fühlen als Kollegen, die dieses Angebot bisher noch nicht langfristig nutzen konnten.44 Diese Ergebnisse zeigen, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter in Bezug auf die Arbeit aus dem Homeoffice auf lange Sicht gesehen sogar weiter steigt. Ein weiterer Vorteil der Arbeit aus dem Homeoffice ergibt sich aus der Betrachtung der Work-Life-Balance, also der Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Aspekten. Viele der genannten und im weiteren Verlauf aufgeführten Vorteile wirken sich positiv auf die zuvor genannte Vereinbarkeit aus.

Aktuell bietet ca. jedes zweite Unternehmen, welches zu den Top-1000-Unternehmen zählt, seinen Mitarbeitern die Möglichkeit digital von Zuhause aus seiner Funktion nach- zukommen.45 Einen zusätzlichen Vorteil bietet das Konzept des Homeoffice in Bezug auf die Chancengleichheit hinsichtlich der beruflichen Karriere von Frauen und Männern. Vor allem durch die Möglichkeit teils unter flexibler Einteilung der Arbeitszeit zu arbeiten. Hierdurch wird es ermöglicht die Karriere und das Familienleben mit Kindern besser zu vereinen und sich nicht für eines der beiden entscheiden zu müssen.46 In Kombination mit der räumlichen Flexibilität, die das Homeoffice bietet, stellt für viele der Wegfall der Zeit, die auf das Pendeln zum Büro und für den Rückweg nach Hause entfällt, einen der größten Vorteile der Telearbeit dar.47

Da die Telearbeit viele Vorteile bietet, wird diese zumeist eher weniger mit Nachteilen in Verbindung gebracht. Es wird häufig die bessere Zeitverteilung hinsichtlich von beruflichen und privaten Aufgaben angeführt.48 Jedoch kann es ebenso Nachteile für Angestellte haben aus dem Homeoffice zu arbeiten. Laut den Ergebnissen einer Umfrage aus dem Jahre 2015 gaben 50% der Teilnehmer an, dass das größte Problem bei der digitalen Arbeit von Zuhause in der Trennung von beruflichen und privaten Themen liegt.49 Dieser Nachteil gilt zumeist allgemein im Kontext mit der Arbeit von Zuhause als zentrale Problematik und wird als Ungleichgewicht zwischen Arbeits- und Freizeit beschrieben.50 In diesem Zuge kann es auch häufig vorkommen, dass Mitarbeiter eine Art rechtfertigende Denkweise entwickeln, um dem Arbeitergeber die Qualität und die Zeit für benötigte Aufgaben aufzuzeigen. Dies soll dazu verhelfen, aus der Ferne die Wichtigkeit seiner Arbeit bzw. seine Daseinsberechtigung darzustellen. So läuft der Mitarbeiter Gefahr, seine Arbeitszeit deutlich zu verlängern und sich auf Dauer geistigen und auch körperlichen Grenzen zu nähern oder diese auch zu überschreiten. Langfristig können hieraus zum einen Einbußen in der Arbeitsleistung resultieren aber auch Unzufriedenheiten des Mitarbeiters verstärken.51 Zusätzlich besteht bei Mitarbeitern, die sehr häufig oder sogar ausschließlich von Zuhause arbeiten die Gefahr der empfundenen Isolation oder Vereinsamung, welche durch die fehlenden sozialen Kontakte mit anderen Kollegen entstehen kann. Dies kann sich negativ auf den jeweiligen Mitarbeiter auswirken und zudem auch seine Leistung oder Arbeitsbereitschaft deutlich mindern.52 Langfristig kann sich zudem durch die dauerhafte Belastung aus dem beruflichen und privaten Bereich und der fehlenden Trennung, ein Risiko für die psychische Gesundheit des Mitarbeiters einstellen.53

2.3.2 Sicht der Arbeitgeber

Ein großer Vorteil von Mitarbeitern, die mit ihrer Tätigkeit und ihrem Arbeitgeber zufrieden sind, ist dass sie dem Unternehmen in den meisten Fällen langfristig erhalten bleiben. Denn weiterhin gilt die Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen als eine große Herausforderung Seitens der Arbeitgeber.54 Folglich reduziert sich durch langfristige Bindung von Mitarbeitern der Aufwand innerhalb von Organisationen in Bezug auf die Neubesetzung potenzieller Vakanzen, da diese somit seltener entstehen.

Außerdem ist zu erkennen, dass Mitarbeiter effizienter im Homeoffice als im Büro arbeiten. So zeigte die Studie innerhalb einer Reiseagentur, dass die Arbeitsleistung der Angestellten um 13% anstieg. Diese Steigerung ist zum einen darin begründet, dass weniger Pausen gemacht und somit mehr gearbeitet wird und zum anderen, dass pro Minute mehr Kunden per Telefon bedient werden als im Büro. Des Weiteren lässt sich die gemessene Steigerung auf die bessere Konzentration der Mitarbeiter im Homeoffice zurückführen. Abschließend berichten die Teilnehmer der Studie ebenfalls, dass sie zufriedener sind, wenn sie ihre Tätigkeit von Zuhause aus verrichten können.55 Einen weiteren erheblichen Vorteil bietet die Arbeit aus dem Homeoffice hinsichtlich der Reduzierung von Kosten auf Seiten der Arbeitgeber. Hier anzuführen sind vor allem zumeist hohe Kosten für Büromieten, welche je nach Standort schwanken können. Zudem sind die technische Ausstattung und die Büroeinrichtung ein weiterer Kostenpunkt, der für Unternehmen eine Rolle spielt. Um diesen Kosten entgegenzuwirken ist das Etablieren einer Homeoffice Variante eine Lösung, welche sich z.B. in Form eines Desk-Sharing-Models darstellen kann. Hier ist ein Wechsel zwischen der Anwesenheit im Büro und dem Home- office angestrebt. Im Zuge dessen können Büroflächen und Ausstattung eingespart werden, indem weniger Mitarbeiter zur selben Zeit in der Firma anwesend sind. So lassen sich Gruppen einteilen, die an bestimmten Tagen aus dem Homeoffice tätig sind. Mit dieser Vorgehensweise können dann bestehende Bildschirmarbeitsplätze vor Ort geteilt werden. Der Effekt erhöht sich umso mehr, wenn es Mitarbeiter gibt, welche ihrer Tätigkeit ausschließlich aus dem Homeoffice nachkommen können. Denn für diese wird im Büro kein Arbeitsplatz mehr benötigt.56

Zusätzlich reduzieren sich Fehlzeiten aus krankheitsbedingten Gründen durch die Arbeit von Zuhause, da Angestellte weniger dazu tendieren sich aufgrund von leichten Erkrankungen bspw. Erkältungserscheinungen krankschreiben zu lassen.57

Wie bei Telearbeitern zeigen sich ebenfalls auf Seiten der Unternehmen Nachteile in Bezug auf das Homeoffice. Besonders in Unternehmen die erstmalig Mitarbeiter im Home- office arbeiten lassen, kann es durch eine entsprechend fehlende Telearbeitskultur z.B. zu Problemen in Bezug auf das Verständnis für Telearbeiter, mit anderen Mitarbeitern kommen. Zudem bestehen teilweise, gerade in der Anfangsphase, noch Probleme in Hinblick auf die Umsetzung bzw. Einbindung der Telearbeit.58

Einen weiteren Nachteil stellt die Kontrolle der Arbeitszeiten von Telearbeitern dar. Hier gibt es deutliche Unterschiede hinsichtlich der grundsätzlichen Kontrollmechanismen, die in den Büroräumlichkeiten des Unternehmens herrschen. Diese stellen für gewöhnlich beispielhaft andere Kollegen, der Vorgesetzte selbst oder entsprechende Systeme zur Zeiterfassung dar. Mitarbeitern die nun vermehrt oder etwa gänzlich von Zuhause aus tätig sind, gilt es von Seiten der Unternehmen ein weitaus höheres Maß an Vertrauen entgegen zu bringen als zuvor. Da die zuvor genannten, bisher allgemein vorhandenen Kontrollmechanismen im Szenario des Homeoffice nicht greifen, zeigt sich dies ebenfalls als Nachteil der Telearbeit aus Sicht der Unternehmen.59

Zudem steigen Kosten, die im Zusammenhang mit der entsprechenden Einrichtung des Homeoffice stehen. Neben dem Mobiliar und der technischen Hardware, zählt ebenfalls die entsprechende Software zu den Kostentreibern für Unternehmen. Ebenso gehen Prozesskosten mit einer Umstellung auf die Telearbeit einher. Diese sind vor allem in der Organisation der entsprechenden Umsetzung begründet.60

Der Entfall des persönlichen Kontaktes zwischen Führungskraft und Mitarbeitern erschwert zudem auch die Kontrolle der Leistung, die der jeweilige Mitarbeiter erbringt. Führungskräfte verlieren den direkten Einfluss auf ihre Mitarbeiter. Dies stellt sich besonders für Führungskräfte, die keinen an die Telearbeit angepassten Führungsstil etabliert haben, problematisch dar.61

2.4 Mitarbeiterführung und Homeoffice

Aufgrund der stetig voranschreitenden Digitalisierung ergeben sich zunehmend auch Veränderungen in der Arbeitswelt. Veränderungen und Weiterentwicklungen bieten häufig sowohl Chancen als auch Risiken für Beteilige innerhalb von Organisationen. Diese neuen Herausforderungen bestehen zum Beispiel darin, flexible Arbeitsortmodelle für Mitarbeiter, welche von unterschiedlichen Orten ihrer Tätigkeit nachkommen, zu managen und einen angepassten Stil der Führung zu bieten62 Es lässt sich also feststellen, dass die Telearbeit nicht nur die Umstände für Angestellte ändert, sondern auch die Arbeit von Führungskräften neu definiert. Vor allem Aufgeschlossenheit und eigene Erfahrungen mit der Arbeit aus dem Homeoffice können dazu beitragen, etwaige Kritik oder Zweifel an der Arbeit aus dem privaten Umfeld zu reduzieren. Diese Kriterien bilden zum Teil die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Führung von Telearbeitern, die nicht persönlich greifbar sind. Durch die räumliche Trennung ist es umso wichtiger, dass Vorgesetzte dem Angestellten ein gewisses Maß an Vertrauen gegenüber bringen und ihm zutrauen, dass er seine Aufgaben selbstständig auch von Zuhause aus erfüllen kann.63

Die Thematik der Work-Life-Balance stellt Führungskräfte immer stärker vor neue Herausforderungen in Betracht auf die Führung ihrer Mitarbeiter. Das Verlangen nach angemessener Trennung von Arbeitszeit und Privatleben steigt stetig an und erfordert ein entsprechendes Handeln von Seiten der Unternehmen und ihrer Führungskräfte. Diese müssen sich verstärkt um ein entsprechendes Personalmanagement kümmern, welches das Ziel verfolgt, ein Arbeitsumfeld mit entsprechenden Arbeitszeit- oder Ortsmodellen zu schaffen, um ein Gleichgewicht zwischen der Arbeit und dem Privatleben der Mitarbeiter zu schaffen.64

Ein weiterer maßgeblicher Punkt in der Führung von Telearbeitern ist die Kommunikation. Häufiger Kontakt im Arbeitsalltag und Feedbackgespräche bzgl. der digitalen Arbeit von Zuhause aus spielen für Führungskräfte und auch Mitarbeiter selbst eine wichtige Rolle. Hierbei gilt es sowohl für den Angestellten als auch für das Unternehmen oder die Führungskraft eine Lösung zu entwickeln, die für beide Seiten praktikabel ist. Weiterhin ist zu beachten, dass unterschiedliche Mitarbeiter ebenso verschiedene, individuelle Bedürfnisse haben, auf die der Vorgesetzte idealerweise, eingehen sollte. Bestenfalls entstehen so individuelle Arbeitszeit- und Ortmodelle, die es zulassen Privates und Berufliches besser zu verbinden.65

2.5 Hypothesen

Unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Anforderungen an Mitarbeiter und Unternehmen, welche das Arbeiten aus dem Homeoffice mit sich bringt, werden hinsichtlich der im deskriptiven Teil beschriebenen Thematiken folgende Hypothesen aufgestellt:

1. Je mehr Tage in der Woche aus dem Homeoffice gearbeitet wurde, desto stärker fehlt den Mitarbeitern der direkte Kontakt zu Kollegen.

So wurde bereits in Kapitel 2.3.1 als möglicher Nachteil für Mitarbeiter im Homeoffice die gefühlte Isolation angeführt. Aufgrund von fehlenden direkten sozialen Kontakten kann ein Zustand der gefühlten Vereinsamung entstehen. Es ist also vorerst anzunehmen, dass Mitarbeiter die längere Zeit am Stück aus dem Homeoffice tätig sind, eher den direkten Kontakt zu Kollegen vermissen als solche die nur teilweise von Zuhause aus tätig sind. Um diese Hypothese zu verifizieren oder zu falsifizieren, werden die Ergebnisse der im späteren Verlauf durchgeführten Befragung im Rahmen der Hypothesentestung mittels deskriptiver Statistik verglichen.

2. Wenn Mitarbeiter zufrieden mit der Arbeit im Homeoffice sind, dann machen diese mehr Überstunden als im Büro.

Wie in Kapitel 2.3 dargestellt, zeigt sich als Vorteil der Heimarbeit für Unternehmen unter anderem, dass Angestellte Zuhause effizienter arbeiten. Dies ist häufig darin begründet, dass im Homeoffice weniger Pausen und andere Unterbrechungen stattfinden. Zudem zeigt sich ebenfalls in Kapitel 2.3, dass Telearbeiter häufig unter einer bestimmten Art des Leistungsdrucks leiden, da sie denken, sich aus dem Homeoffice mehr präsentieren zu müssen und ihren Einsatz durch z.B. lange Arbeitszeiten rechtfertigen. Es soll geprüft werden, ob sich diese Hypothese anhand der erhobenen Daten der Umfrage falsifizieren oder verifizieren lässt. Hierzu wird sich ebenfalls der deskriptiven Statistik bedient und entsprechende Antworten werden auf ihre Zusammenhänge geprüft.

3. Je älter Mitarbeiter sind, desto häufiger haben diese bereits vor der Pandemie aus dem Homeoffice gearbeitet.

Den Ausführungen in Kapitel 2.2.5 in Bezug auf die Anforderungen an den Mitarbeiter selbst ist zu entnehmen, dass die Berufserfahrung und auch die Unternehmenszugehörigkeit eine signifikante Rolle hinsichtlich der Eignung für die Arbeit aus dem Homeoffice spielt. Tendenziell lässt sich Mitarbeitern älterer Generationen eine ausgeprägtere bzw. schlichtweg längere Berufserfahrung als jungen Mitarbeitern zusprechen. Zudem konnten ältere Personen sich auf Grund der höheren Berufserfahrung häufig mehr Fachkenntnisse aneignen als jüngere Mitarbeiter. Unter dieser Betrachtung lässt sich somit annehmen, dass ältere und erfahrenere Mitarbeiter besser für die Telearbeit geeignet sind. Aufgrund dieser Annahme geht diese Hypothese davon aus, dass ältere Mitarbeiter bereits vor der Pandemie häufiger aus dem Homeoffice tätig waren als jüngere Kollegen. Ziel ist es nun im Weiteren unter Betrachtung der erhobenen Daten diese Hypothese zu verifizieren oder zu falsifizieren.

4. Wenn Mitarbeiter zufrieden mit der Arbeit im Homeoffice sind, möchten diese nach der Pandemie gerne vollständig zur Telearbeit wechseln.

Das Grundlagenkapitel zeigt, dass die Zufriedenheit von Mitarbeitern im Homeoffice mit zunehmender Dauer des Einsatzes von Zuhause aus, weiter gestiegen ist und Mitarbeiter die Telearbeit positiver bewerten als jene, die erst seit kurzem aus dem Homeoffice tätig sind. So ist vorerst anzunehmen, dass zufriedene Telearbeiter dazu tendieren nach der Pandemie, aufgrund der herrschenden Zufriedenheit durch eine verbesserte Work-Life- Balance, vollständig in das Homeoffice wechseln zu wollen. Um diese Hypothese zu überprüfen werden Beantwortungen hinsichtlich des Wechsels in das Homeoffice von zufriedenen Telearbeitern betrachtet und entsprechend ausgewertet.

3. Quantitative Problemanalyse

3.1 Studiendesign

Zur Durchführung der Problemanalyse wird innerhalb dieser Thesis eine quantitative Forschungsmethode gewählt, welche unter einem linearen Aufbau umgesetzt wird. Da sich die eingangs beschriebene Problemstellung als thematisch sehr aktuell darstellt und viele Personen betrifft, verhilft eine quantitative Methodik dazu einen möglichst breiten Einblick aus unterschiedlichen Branchen und Personenkreisen zu erhalten. Die Thematik dieser Ausarbeitung lässt es durch das bereits vorhandene Vorwissen aus Kapitel 2. zu, Hypothesen in Bezug auf die Anforderungen an Mitarbeiter, mögliche Problematiken, die Mitarbeiterzufriedenheit und Herausforderungen für Unternehmen aufzustellen. Diese sind bereits in Kapitel 2.5 aufgeführt.

Das Studiendesign der durchgeführten empirischen Forschung wird, wie in Abbildung Nr. 3 dargestellt, gemäß der linearen Strategie aufgebaut.

Abbildung 3: Linearer Aufbau

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Witt 200166

Im Vorfeld wird der Unterschied zwischen quantitativen und qualitativen Daten betrachtet. Hier ist das primäre Ziel die richtige Forschungsmethode für den analytischen Teil dieser Thesis auszuwählen. Laut Witt müssen zunächst die Rahmenbedingungen der Datenerhebung unterschieden und dann entsprechend ausgewählt werden. Im Detail bedeutet dies festzustellen, ob die zu erhebenden Daten mittels einer standardisierten oder eben nicht standardisierten Erhebungsmethode am besten zu gewinnen sind. Die Frage hierbei ist, ob es hinsichtlich der Thematik Sinn ergibt z.B. einen standardisierten Fragebogen oder ein Tiefeninterview mit offenen Fragen für die Erhebung zu verwenden.67

Wie bereits zu Beginn dieses Kapitels beschrieben, fällt die Entscheidung über die Forschungsmethode aus erläuterten Gründen auf eine quantitative Forschungsmethode, welche zur Datenerhebung mittels eines standardisierten Fragebogens durchgeführt wird. Hinsichtlich der im Verlauf erlangten Ergebnisse ist zu bedenken, dass es sich zunächst um abstrakte Daten handelt, welche in Form von Zahlen oder mit Hilfe von Grafiken dargestellt werden. So ist es laut Witt8 Aufgabe des Autors diesen Daten einen entsprechenden Bedeutungsgehalt zukommen zu lassen. Hierzu gilt es z.B. auch die Entstehungsgeschichte bzw. die Bedingungen, unter denen diese Daten erhoben und ausgewertet werden zu beschreiben. Im Vorfeld der Datenerhebung und Auswertung wurde durch das Kapitel 2 für eine hinreichende thematische Einleitung gesorgt, die es ermöglicht die gewonnenen Daten in einen Kontext zu setzen.

Nachdem dies erfolgreich durchgeführt wurde, gilt es den analytischen Teil dieser Thesis nach den im Folgenden näher betrachteten Punkten des linearen Aufbaus, zu gestalten.

1. Formulierung der Hypothesen

Eingangs wird im ersten Schritt des linearen Vorgehens eruiert, welche Arten von Hypothesen bei einer quantitativen Forschung zu unterscheiden sind. Zum einen lassen sich Unterschiedshypothesen oder auch Wenn-dann-Hypothesen genannt, aufstellen. Zum anderen gibt es Zusammenhangshypothesen welche auch als Je-desto-Hypothesen bezeichnet werden. Innerhalb der zuvor genannten Unterschiedshypothese ist zwischen zwei Komponenten zu unterscheiden. Die Wenn-Komponente repräsentiert eine Bedingung, während die Dann-Komponente für eine Wirkung steht. Bei der Zusammenhangshypothese bildet die Je-Komponente die unabhängige Variable, welche beliebig variieren kann, während die Desto-Komponente die abhängige Variable darstellt.68 69 Es kann ebenfalls zwischen ungerichteten und gerichteten Hypothesen unterschieden werden.70 Innerhalb dieser Thesis finden beide Arten Verwendung.

2. Auswahl der Verfahren

Für den quantitativen Zugang zur Datenerhebung wird sich hinsichtlich des Verfahrens für das Befragen entschieden. Hierbei handelt es sich um eine der häufigsten Methoden, die zwecks Datenerhebung in der Empirie verwendet wird. Sie lässt sich sowohl schriftlich als auch mündlich durchführen. So soll die Erhebung eine einmalige Befragung einer zuvor definierten Gruppe darstellen.71 Diese wird schriftlich durchgeführt, indem sie über unterschiedliche Wege Online verbreitet wird.

3. Auswahl der Personen

Bevor die Datenerhebung beginnen kann, gilt es zu definieren, welche Zielgruppe in Bezug auf die Forschungsfrage und für die spätere Datenauswertung von Relevanz ist. Daher wird im Vorfeld eine Zielgruppe definiert, welche es innerhalb der quantitativen Studie zu erreichen gilt. Da sich diese Thesis mit der Arbeit aus dem Homeoffice beschäftigt und gleichzeitig die Tätigkeit aus dem Homeoffice durch die herrschende Corona-Pandemie im Fokus steht, sollen jene Personen befragt werden, die im Zuge der Pandemie von zuhause aus ihrer Tätigkeit nachkommen.

4. Datenerhebung

Bei Vorgehensweisen, welche dazu dienen empirische Sachverhalte numerisch darzustellen handelt es sich um quantitative Methoden. So auch die Erhebung von Daten mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens.72 Dieser kann als ein für die empirische Sozialforschung typisches Instrument bezeichnet werden, mit dem unterschiedlichste Sachverhalte und Fragestellungen untersucht werden können. Dadurch zeigt sich diese Methode der Datenerhebung als eines der Messinstrumente, mit einer ausgeprägten praktischen Relevanz.73 74 Zusätzlich ist nach der Entscheidung für eine solche Methode, besonders bei der Erstellung eines Fragebogens darauf zu achten, dass Fragen klar verständlich formuliert werden und kurzgehalten sind. Des Weiteren empfiehlt es sich für eine leichte Handhabung bei der Beantwortung zu sorgen, indem eine genaue Anleitung zur Abgabe der Antworten gegeben wird. Außerdem soll der Aufbau der Umfrage eine gewissen Logik auf- weisen.74

5. Datenauswertung

Im Rahmen der Auswertung der erhobenen Daten kommen hierfür innerhalb dieser Ausarbeitung zwei Verfahren zur Auswertung zum Tragen. Im ersten Schritt gilt es die gewonnenen Informationen im Zuge der deskriptiven Statistik zunächst darzustellen. In dieser ersten Phase der Auswertung geht es zunächst nicht um Ursachenforschung oder die Erklärung bestimmter Zusammenhänge.75 Ziel ist es, bestimmte Eigenschaften einer Stichprobe zu beschreiben bzw. darzustellen, ohne zunächst Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit zu schließen. Es wird hierdurch der summarische Zugang zu den erhobenen Daten gesucht, welche in Form von Häufigkeiten ausgewertet, beschrieben und dargestellt werden.76 Im nächsten Schritt wird sich der beurteilenden Statistik bedient. In diesem Rahmen wird der in Bezug auf die Forschungsfrage signifikante Teil der Daten auf etwaige Zusammenhänge geprüft. Hierbei wird auch von einem Zugang zur Erforschung von Zusammenhängen gesprochen.77

6. Testen der Hypothesen

Die zum Abschluss des deskriptiven Teils aufgestellten Hypothesen gilt es nun auf Grundlage der im Schritt 5. erwähnten Datenauswertung entweder zu verifizieren oder zu falsifizieren. Dadurch, dass die entsprechend relevanten Fragestellungen zueinander in ein Verhältnis gesetzt werden, lässt sich somit der Test der Hypothesen anhand der Ergebnisse durchführen. Gleichzeitig können Aussagen über die Zusammenhänge der erfassten Daten getroffen werden.

3.2 Aufbau des Fragebogens

Der für die Erhebung entworfene Fragebogen wird in Anlehnung an das deskriptive Kapitel 2 erstellt. Hierbei ist es wichtig, sämtliche Aspekte der Telearbeit zu berücksichtigen. Aus den Ergebnissen werden zudem im Weiteren Herausforderungen für Unternehmen abgeleitet.

Nach Erstellung des Fragebogens78 wurde dieser innerhalb eines Pre-Tests auf seine Praktikabilität geprüft. Hierbei sollte festgestellt werden, ob alle Fragen verständlich formuliert sind, der Aufbau nachvollziehbar ist und wie viel Zeit die Beantwortung der Fragen durchschnittlich in Anspruch nimmt. Nach erfolgtem Feedback wurden kleinere Änderungen am Fragebogen vorgenommen. Eine größere Veränderung wurde hinsichtlich der demografischen Fragen umgesetzt. Dieser Teil des Fragebogens wurde ursprünglich zu Beginn der Umfrage platziert. Laut Feedback aus dem Pre-Testing zeigte sich, dass die Befragten bei Fragebögen die umgehend mit einem demografischen Teil beginnen, eher dazu geneigt sind, die Befragung abzubrechen. Durch diese Umstellung im Aufbau der Befragung sollte eine möglichst hohe Abschlussrate der Befragten erzielt werden.

Grundsätzlich lässt sich der Fragebogen in drei Kategorien aufteilen. Diese enthalten jeweils vorab eine kurze Erläuterung um den Teilnehmer über den jeweiligen abgefragten Inhalt, die Art der Fragestellung und die Beantwortungsmöglichkeiten zu informieren. Eingangs, noch vor der Einleitung in die erste Fragekategorie, wird zunächst mit einem allgemeinen Einführungstext gearbeitet.

Grafisch lässt sich der Aufbau des Fragebogens wie folgt darstellen:

Abbildung 4: Aufbau des Fragebogens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Im ersten Teil der Umfrage wird das Arbeitsumfeld der Befragten fokussiert. Vorrangig soll in diesem Abschnitt der Befragung eruiert werden, welche Erfahrungen die befragte Person bisher mit der Arbeit aus dem Homeoffice gemacht hat. Es gilt festzustellen, ob die Befragten bereits vor Beginn der Corona-Pandemie die Möglichkeit hatten, aus dem Homeoffice zu arbeiten. Zudem soll innerhalb dieses Abschnittes untersucht werden, ob und wie häufig die jeweiligen Personen während der Pandemie aus dem Homeoffice tätig waren. Die weiteren Fragen dieses Abschnittes thematisieren die in Kapitel 2.2.3 und 2.2.4 beschriebenen räumlichen und technischen Anforderungen. Weiterführend enthält der genannte Abschnitt Fragen, welche in der späteren Analyse Aufschluss hinsichtlich der Herausforderungen für Unternehmen geben. Abschließend werden Fragen hinsichtlich des Austausches mit dem Arbeitgeber und Problemen bei der Arbeit aus dem Home- office gestellt.79

Im darauffolgenden Fragenabschnitt gilt es Informationen in Bezug auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die zukünftigen Wünsche hinsichtlich eines Arbeitsortsmodelles und die wahrgenommene Mitarbeiterführung im Homeoffice zu erfassen. Zudem werden Fragen gestellt, welche mögliche Nachteile bei der digitalen Heimarbeit thematisieren. Diese wurden zuvor in Kapitel 2.3 erläutert. Ebenso werden die Befragten darum gebeten, sich selbst im Umfeld des Homeoffice einzuordnen. Als Beispiel hierfür ist die Einschätzung der Fähigkeit Privates du Berufliches trennen zu können, zu erwähnen. Des Weiteren fokussiert dieser Abschnitt die mögliche soziale Isolierung und den Kontakt zu Kollegen und zur Führungskraft. Der Aufbau der Fragen 20 bis 36 zeigt eine sogenannte Likert- Skala, anhand der Antworten eingestuft werden. Die fünf Antwortmöglichkeiten sind von „Trifft nicht zu“ bis „Trifft zu“ skaliert.80

Den Abschluss des Fragebogens bildet wie eingangs beschrieben die Erhebung der demografischen Daten. Hier sind vorrangig Fragen zum Geschlecht, zum Alter und Familienstand aufgeführt. Ergänzend werden in diesem Abschnitt Fragestellungen angesiedelt, welche Aufschluss über den Bildungsstand, die Größe, die Branche des Unternehmens und über etwaige Personalverantwortung geben. Die Auswertung dieser Daten soll dazu verhelfen, die zuvor erfassten Informationen aus den ersten beiden Frageabschnitten besser vergleichbar zu machen. Beispielhaft kann hier hinsichtlich der Mitarbeiteranzahl oder der Branche des jeweiligen Unternehmens unterschieden werden.

3.3 Darstellung und Beschreibung der Ergebnisse

Im Rahmen der durchgeführten Umfrage wurden Antworten von 101 Personen erfasst. Die Erfassung der Daten erfolgte über das Umfragetool „Survey Monkey “ und wurde vollständig Online durchgeführt. Zunächst werden im Verlauf dieses Kapitels die erhobenen Daten dargestellt und beschrieben.

3.3.1 Demografische Daten

Zu Beginn der Darstellung wird, abweichend zum Aufbau des Fragenbogens, mit den erfassten demografischen Daten begonnen. Der Grund für die Reihenfolge, welche innerhalb der Umfrage gewählt wurde, wurde bereits in Kapitel 3.2 erläutert.

Eingangs ist zu erwähnen, dass 5,94 % der Befragten diesen Teil der Datenerhebung ausließen. Alle angegebenen prozentualen Angaben dieses Abschnittes basieren auf einer Teilnehmerzahl von 95, welche somit 100% entspricht.

Die Verteilung der Geschlechter ist mit einem Überhang seitens der weiblichen Teilnehmer von rund 20 % zu verzeichnen. So nahmen an der Umfrage 60% Frauen und hingegen 40% Männer teil.81

Hinsichtlich der Verteilung in Bezug auf die Altersgruppierung lässt sich bei der Betrachtung der Daten unten abgebildetes Ergebnis aufzeigen.

Abbildung 5: Altersgruppierung aller Befragten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Gemäß Abbildung 5 ist zu erkennen, dass die Befragten zu 81,05% der Altersgruppierung zwischen 27 und 40 Jahren angehören. Der Altersgruppe zwischen 18-26 Jahren gehören 9 der befragten Personen und somit 9,47% an, während die Jahrgänge des Alters 41-55, 56-63 und über 63 mit 2,11%, 6,32% und 1,05% vertreten sind.

In Bezug auf den bisher höchsten erreichten Bildungsstand geben 8,42 % der Teilnehmer an einen Hauptschulabschluss oder die Mittlere Reife zu besitzen. 29 der Befragten erreichten das Abitur oder einen gleichwertigen Abschluss, während 5,26% ein Studium ohne bisherigen Abschluss erzielten. Bachelorabschlüsse und weiterführende Studienabschlüsse wie der Master sind mit 33,68 % und 17,89% vertreten. Sonstige Abschlüsse wie eine Ausbildung, das Fachabitur oder der Betriebswirt stellen sich in Summe mit 4,21% dar.82

Im Hinblick auf den derzeitigen Familienstand zeigt sich, dass verheiratete Personen unter den Teilnehmern mit 43,16% vertreten sind, während 54,74% angeben, ledig zu sein. Diese 54,74% enthalten ebenfalls zu 30,53 % Personen die ledig sind, jedoch mit dem Partner zusammenwohnen. Jeweils eine Person ist verwitwet oder geschieden.83

Weiterführend ergibt sich hinsichtlich der Branchen, in denen die jeweiligen Unternehmen tätig sind, eine breite Verteilung aus diversen Bereichen. Die größten Anteile der Verteilung zeigen sich mit 16,84 % im Bereich der Finanzen, mit 11,58 % im Lebensmittel- und Getränkebereich und mit 24,21% unter „Sonstige“. Diese unterteilen sich jedoch in 23 unterschiedliche Einzelbeantwortungen.84 Im selben Zuge wird zusätzlich zur Branche, die Größe in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter im jeweiligen Unternehmen erhoben. Abschließend wird erfasst, ob die Teilnehmer Personalverantwortung haben oder nicht. So lässt sich der Abbildung 6 entnehmen, dass 65,26% der Befragten in Unternehmen tätig sind, welche mehr als 200 Mitarbeiter haben. Die verbleibende Verteilung liegt wie dargestellt zwischen 0 und 199 Mitarbeitern.

[...]


1 Vgl. Boes, A., Digitale Transformation, 2018, S.11.

2 Vgl. Brandes-Visbeck, C., New Work, 2018, S. 265.

3 Vgl. Brandes-Visbeck, C., New Work, 2018, S. 269.

4 Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/covid-19-122147, Zugriff am 15.11.2020.

5 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 5.

6 Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/covid-19-122147, Zugriff am 15.11.2020.

7 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 5.

8 Vgl. Brandes-Visbeck, C., New Work, 2018, S. 269.

9 Vgl. https://www.dzif.de/de/glossar/coronavirus, Zugriff am 15.11.2020.

10 Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/covid-19-122147, Zugriff am 15.11.2020.

11 Vgl. https://www.dzif.de/de/glossar/coronavirus, Zugriff am 15.11.2020.

12 Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/defmition/covid-19-122147, Zugriff am 15.11.2020.

13 Vgl. https://www.dzif.de/de/glossar/coronavirus, Zugriff am 15.11.2020.

14 Vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1102667/umfrage/erkrankungs-und-todesfaelle-auf- grund-des-coronavirus-in-deutschland/#professional, Zugriff am 15.01.2021.

15 Vgl. https://www.cdu.de/corona/chronik, Zugriff am 23.12.2020.

16 Vgl. https://www.bundesgesundheitsministerium.de/coronavirus/chronik-coronavirus.html, Zugriff am 15.01.2021.

17 Vgl. https://www.ionos.de/startupguide/produktivitaet/was-ist-homeoJfice/, Zugriff am 20.09.2020.

18 Vgl. Holtbrügge, D., Personal, 2004, S. 174.

19 Vgl. Matthies, P., Telearbeit, 1997, S. 20f.

20 Vgl. https://www.ionos.de/startupguide/produktivitaet/was-ist-homeoJfice/, Zugriff am 20.09.2020.

21 Vgl. Hess, S., Digitale Arbeit, 2020, S. 27.

22 Vgl. Schmeisser, W., Telearbeit, 2001, S. 41.

23 Vgl. Schmeisser, W., Telearbeit, 2001, S. 42-44.

24 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 25.

25 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 30-31.

26 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 30-31.

27 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 33.

28 Vgl. Nerdinger, F., Organisationspsychologie 2019, S. 617 f. zitiert nach Richenhagen, Prümper & Wagner 1998.

29 Vgl. Nerdinger, F., Organisationspsychologie 2019, S. 617 f.

30 Vgl. Bröckermann, R., Personalwirtschaft 2016, S. 143.

31 Vgl. Nerdinger, F., Organisationspsychologie 2019, S. 617 f.

32 Vgl. Nerdinger, F., Organisationspsychologie 2019, S. 617 f. zitiert nach Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2007.

33 Vgl. Bieler, F., Telearbeit, 2001, S. 38.

34 Vgl. Bieler, F., Telearbeit, 2001, S. 38.

35 Vgl. Voß, W., Telearbeit, 1998, S. 151.

36 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 108.

37 Vgl. Kreis-Engelhardt, B., Telearbeit, 1999, S. 42.

38 Vgl. Bieler, F., Telearbeit, 2001, S. 39.

39 Vgl. Bieler, F., Telearbeit, 2001, S. 38.

40 Vgl. Kreis-Engelhardt, B., Telearbeit, 1999, S. 37 f.

41 Vgl. Bieler, F., Telearbeit, 2001, S. 38.

42 Vgl. Brenke, K., Homeoffice, 2016, S. 103.

43 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 108.

44 Vgl. Tinypulse, Studie, 2016.

45 Vgl. Weitzel, T., Employer Branding, 2019, S. 25.

46 Vgl. Bessing, N., Mitarbeiterführung, 2016, S. 32.

47 Vgl. Weitzel, T., Human Resources, 2015, S. 20.

48 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 107.

49 Vgl. Arnold, D., Mobiles Arbeiten, 2015, S. 13 f.

50 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 107.

51 Vgl. Liebs, A., Telearbeit, 1999, S.11f.

52 Vgl. Arnold, D., Mobiles Arbeiten, 2015, S. 13 f.

53 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 107-108.

54 Vgl. Weitzel, T., Human Resources, 2015, S. 29.

55 Vgl. Bloom, N., Studie, 2015, S. 165-218.

56 Vgl. Börnecke, D., Leitfaden Telearbeit, 1998, S.145f.

57 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung, Telearbeit, 2001 S.29.

58 Vgl. Krause, A, Flexibilität, 2015, S. 1 ff.

59 Vgl. Krieg, R., Telearbeit, 2003, S. 10 ff.

60 Vgl. Nerdinger, F. W., Organisationspsychologie, 2019, S. 136-137.

61 Vgl. Nerdinger, F. W., Organisationspsychologie, 2019, S. 617.

62 Vgl. Schwarzmüller, T., Mitarbeiterführung, 2015, S. 155.

63 Vgl. Schmeisser, W., Telearbeit, 2001, S. 32.

64 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 107.

65 Vgl. Dolle, A., Homeoffice, 2020, S. 108.

66 Vgl. Witt, H., Forschungsstrategien, 2001, Absatz. 15.

67 Vgl. Witt, H., Forschungsstrategien, 2001, Absatz. 1.

68 Vgl. Witt, H., Forschungsstrategien, 2001, Absatz. 2.

69 Vgl. Diekmann, A., Empirische Forschung, 2016, S. 129ff.

70 Vgl. Diekmann, A., Empirische Forschung, 2016, S. 129ff.

71 Vgl. Bortz, J., Forschungsmethoden, 2006, S. 137ff.

72 Vgl. Steiner, E., Fragebogen, 2018, S. 47.

73 Vgl. Kromrey, H., Empirische Forschung, 2009, S. 237.

74 Vgl. https://www. uibk. ac. at/iezw/mitarbeiterinnen/semor-lecturer/bemdlederer/downloads/quantita- tivedatenerhebungsmethoden.pdf, S.15, Zugriff am 25.09.2020.

75 Vgl. Steiner, E., Fragebogen, 2018, S. 42.

76 Vgl. Steiner, E., Fragebogen, 2018, S. 15 f.

77 Vgl. Steiner, E., Fragebogen, 2018, S. 42.

78 Vgl. Anhang 1, S. VII - XIV.

79 Vgl. Anhang 1, S. IX - X.

80 Vgl. Anhang 1, S. XI - XII.

81 Vgl. Anhang 2, S. LII.

82 Vgl. Anhang 2, S. LIV.

83 Vgl. Anhang 2, S. LV.

84 Vgl. Anhang 2, S. LVI.

Ende der Leseprobe aus 276 Seiten

Details

Titel
Digitales Umdenken im Zuge der Corona-Pandemie. Eine quantitative Problemanalyse zu neuen Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter mit dem Fokus auf Homeoffice
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,1
Autor
Jahr
2021
Seiten
276
Katalognummer
V1001207
ISBN (eBook)
9783346377135
ISBN (Buch)
9783346377142
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Corona-Pandemie, Homeoffice, Digitalisierung, Mitarbeiterführung, empirische Forschung
Arbeit zitieren
Dennis Heinemann (Autor), 2021, Digitales Umdenken im Zuge der Corona-Pandemie. Eine quantitative Problemanalyse zu neuen Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter mit dem Fokus auf Homeoffice, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1001207

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