Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziele und Aufbau des Assignments
2. Personalentwicklung
2.1. Begriffsbestimmung
2.2. Einordnung in die Personalwirtschaftslehre
2.3. Relevanz für Unternehmen
3. Herausforderungen
3.1. Steigende Anforderungen im beruflichen Alltag
3.2. Entwicklung neuer Kompetenzen
3.3. E-Learning
4. Handlungsempfehlungen
5. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
1. Einführung
1.1. Problemstellung
Unternehmen sehen sich im heutigen Zeitalter einem kontinuierlichen Wandel gegenübergestellt, welcher durch verschiedene Faktoren, wie z.B. durch den technologischen Fortschritt oder die demografische Entwicklung, Einfluss auf selbige ausübt. Innerhalb dieses Wandels ist festzustellen, dass die Humanressource einen immer wichtigeren Stellenwert in den Unternehmen einnimmt. Die Humanressource inklusive ihrem Fachwissen werden zu dem wegweisendsten Produktionsfaktor, welchen es zu fördern gilt. Diese priorisierte Aufgabe obliegt der Personalentwicklung innerhalb der Personalabteilung. Doch wie gelingt es Unternehmen, ihre Mitarbeitenden innerhalb des Wandels zu begleiten und ihnen das notwendige Wissen zu vermitteln, welches die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig sichert?
1.2. Ziele und Aufbau des Assignments
Die nachfolgende Ausarbeitung thematisiert die Herausforderungen, denen sich die Unternehmen bei der Entwicklung von Personalentwicklungskonzepten in Zeiten der Digitalisierung gegenübergestellt sehen und zeigt Handlungsempfehlungen auf, wie Unternehmen diese Herausforderungen bestmöglich bewältigen können.
Der erste Abschnitt des Assignments stellt wesentliche Grundlagen zum Themenfeld der Personalentwicklung dar. Selbiger befasst sich sowohl mit der Definition des Personalentwicklungsbegriffs, als auch mit der Einordnung der Personalentwicklung in den Kontext der Personalwirtschaftslehre und deren Relevanz für Unternehmen. Des Weiteren wird im zweiten Abschnitt das erlangte theoretische Wissen zur Personalentwicklung auf den Unternehmensalltag adaptiert und die Herausforderungen, die bei der Entwicklung von Personalentwicklungskonzepten in Zeiten der Digitalisierung zu bewältigen sind, unter den Gesichtspunkten der gestiegenen Anforderungen an die Mitarbeitenden, der Notwendigkeit der Entwicklung weitreichenderer Kompetenzen und veränderten Lernmethoden erläutert. Aus diesen Herausforderungen werden in dem sich daran anschließenden Teil des Assignments Handlungsempfehlungen gegeben, die es Unternehmen ermöglichen, ihre Personalentwicklungskonzepte dem Fortschritt der Digitalisierung anzupassen. Im Rahmen des Fazits und Ausblicks wird der Inhalt der Ausarbeitung zusammengefasst und kritisch reflektiert, sowie ein Ausblick gegeben.
2. Personalentwicklung
2.1. Begriffsbestimmung
In der Literatur finden sich eine Vielzahl an Definitionen des Personalentwicklungsbegriffs vor, welche von Heterogenität geprägt sind und sich von der Berufsausbildung, über die Weiterbildung, Coaching, Karriereplanung, lebensphasenorientiertes Lernen, bis hin zur optimalen Arbeitsplatzgestaltung erstrecken. Dementsprechend ist es als notwendig zu erachten, den Begriff für das weitergehende Verständnis im Rahmen des Assignments zu definieren.
Norbert Thom statuierte, dass Personalentwicklung „alle bildungs- und stellenbezogenen Maßnahmen, die zur Qualifizierung aller Mitarbeiter und Führungskräfte dienen“ umfasst (Thom, 1987, S. 6). Der Schwerpunkt liegt demnach laut Thom in der Qualifizierung der Mitarbeiter und Führungskräfte in Form von Aus- und Weiterbildungen. Diese Definition ist im heutigen betrieblichen und gesellschaftlichen Umfeld zu kurzgefasst, da sich das Anspruchsdenken der Mitarbeitenden gewandelt hat und eine gewisse Form von Autonomie gewünscht ist.
Die gängigste Definition des Begriffs stammt von Manfred Becker. Nach Becker umfasst die Personalentwicklung „[...] alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“ (Becker, 2013, S. 5). Becker unterteilt demnach die Personalentwicklung in drei Segmente. Die Personalentwicklung im engen Sinn umfasst die Bildung, welche z.B. die Aus- und Weiterbildung beinhaltet. Die Personalentwicklung im erweiterten Sinn ergänzt die Bildung um die Förderung in Form von z.B. Karriereplanungen und Mentoring. Die Personalentwicklung im weiten Sinn fügt zu der Bildung und Förderung die Organisationsentwicklung hinzu. Diese umfasst die Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Organisationen und die Steigerung der Humanität innerhalb.
Da die Definition von Becker die Aspekte Bildung und Förderung in einem erweiterten Rahmen betrachtet und auch im heutigen gesellschaftlichen Kontext von Relevanz ist, wird sie für die nachfolgende Ausarbeitung zu Grunde gelegt und die Personalentwicklung im engen und erweiterten Sinn fokussiert. Die Organisationsentwicklung findet aus Gründen des Ausmaßes keine Berücksichtigung und wird ausgeklammert.
2.2. Einordnung in die Personalwirtschaftslehre
Die Personalwirtschaftslehre stellt eine Spezialdisziplin der Betriebswirtschaftslehre dar und fokussiert das Personal als Humanressource und Arbeitsfaktor. Sie beinhaltet neben den Aufgaben, die sich aus dem Lebenszyklus eines Mitarbeiters innerhalb des Unternehmens ergeben, strategische Handlungsfelder und organisatorische Gegebenheiten.
Im Nachfolgenden wird der Kernprozess anhand des Mitarbeiterlebenszyklus im Unternehmen betrachten und die weiteren Aspekte außenvorgelassen.
Die Personalrekrutierung beschreibt den Prozess, der sich an die Personalbedarfsplanung anschließt und alle Bestrebungen umfasst, den ermittelten Personalbedarf durch Zielgruppendefinitionen, Aktivitäten der Kontaktanbahnung und Administration der eingehenden Bewerbungsunterlagen zu decken. Nachdem die relevanten Zielgruppen definiert und kontaktiert wurden, geht es innerhalb der Personalauswahl darum, die potenzial- reichsten Bewerber für Vakanzen im Rahmen von Bewerbungsgesprächen und weiterführenden Assessment Centern zu identifizieren. Hat das Unternehmen den idealen Bewerber identifiziert und selbiger dem unterbreiteten Vertragsangebot zugestimmt, schließt sich die Personaleinführung an. Das Onboarding beinhaltet die systematische soziale und fachliche Einarbeitung des neuen Mitarbeitenden in das Unternehmen. Ein probates Mittel hierzu stellen Einarbeitungspläne und die Zuweisung von Mentoren dar. An diesen Prozess schließt sich der Personaleinsatz an. Sind die neuen Mitarbeitenden in das Unternehmen eingeführt, geht es in dieser Phase darum, operative Aufgaben gemäß dem Anforderungsprofil zuzuordnen und Rahmenparamenter, wie z.B, Arbeitszeitmodelle und die Arbeitsplatzorganisation, zu koordinieren. Im Rahmen der Personalbetreuung und -bindung geht es spezifisch um die Personaladministration und bindungs- orientiere Betreuungsaufgaben mit dem Ziel, Mitarbeitenden zu einem leistungsorientieren Verbleib innerhalb des Unternehmens zu bewegen. Das Leistungsmanagement beschäftigt sich mit der Entwicklung von Planungs-, Belohnungs- und Steuerungsverfahren, die das Leistungsverhalten der Mitarbeitenden auf die Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens ausrichtet (z.B. Zielvereinbarungs-und Vergütungssysteme). Die Personalentwicklung umfasst analog der oben genannten Definition die Themenfelder Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung. Der Prozess der Personalentwicklung stellt einen der langfristigen Kernprozesse dar, da selbiger die Mitarbeitenden vom Eintritt in das Unternehmen bis zur Freisetzung begleitet und kontinuierlich Anreize setzt, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch fachlich und sozial gut ausgebildete Mitarbeitende zu sichern. Folglich umfasst die Personalfreisetzung die angemessene administrative und personenbezogene Bearbeitung von Kündigungen und dem im Ruhestand begründeten Austreten (Armutat, 2018, S. 12ff.).
Zusammenfassend lässt sich statuieren, dass das Personalmanagement eine Vielzahl an Prozessen beinhaltet, die innerhalb der Personalwirtschaftslehre tiefergehend betrachtet werden. Die Personalentwicklung stellt einen der wesentlichen Kernprozesse dar, die sich von der Personalrekrutierung bis zur Freisetzung anhand des Mitarbeitendenlebenszyklus darstellen lassen. Der Personalentwicklung kommt in diesem Rahmen eine besondere Bedeutung zu, da sie langfristig angelegt ist und die Option bietet, strategische Wettbewerbsvorteile durch den Ausbau der vorhandenen Kompetenzen innerhalb der Belegschaft zu generieren.
2.3. Relevanz für Unternehmen
Eine Erkenntnis aus der Betriebswirtschaftslehre ist, dass ein Unternehmen von seinem Umfeld geprägt wird. Dieses Umfeld zeichnet sich in der heutigen Zeit durch einen kontinuierlichen Fortschritt und sich ständig ändernde Bedingungen aus. Wichtige Gründe hierfür liegen u.a. in (Walsh & Papmehl, 1991, S. 13)
- der Verkürzung der Produktlebenszyklen
- dem zunehmenden Dienstleistungsanteil
- der zunehmenden Internationalisierung
- agilen Arbeitsmethoden inklusive dem Abbau von hierarchischen Strukturen
- der demografischen Entwicklung
- der zunehmenden Digitalisierung
- der Verkürzung der Halbwertzeit von Wissen
Es ist erkennbar, dass eine Vielzahl von unternehmensexternen und -internen Faktoren in immer kürzeren Zeitzyklen auf das Unternehmen einwirken. Da das Unternehmen nicht alle jener Faktoren zu seinen Gunsten beeinflussen kann, hat es für das Unternehmen umso mehr Priorität, die beeinflussbaren Aspekte zu steuern und für sich zu nutzen.
Da der Grundnutzen, den Produkte, respektive Dienstleistungen einem Konsumenten bieten, nahezu identisch sind und damit die Unternehmenslösungen substituierbar werden, besteht die Individualisierbarkeit im Zusatznutzen, den Unternehmen durch zusätzliche Dienstleistungen und Kundenservice bieten. Eine systematisch ausgerichtete Personalentwicklung liefert Wettbewerbsvorteile, die für das Unternehmen heutzutage erfolgssichernd wirken, denn sie unterstützt den Wissensaufbau und die Weiterentwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen im Rahmen der Soft- und Hard-Skills. Vor allem dem Ausbau der Soft-Skills, insbesondere den zwischenmenschlichen Fähigkeiten, kommt eine besondere Bedeutung zu. Folglich obliegt es den Mitarbeitenden des Unternehmens den Konsumenten durch eine ausgeprägte Kommunikationsstärke von der Nutzenbefriedigung zu überzeugen (Wien & Franzke, 2013, S. 1f).
Des Weiteren trägt der technologische Fortschritt dazu bei, dass vorhandenes Wissen in der heutigen Wirtschaft schnell veraltet. Das Wissen, das sich Mitarbeitende angeeignet haben, kann durch Neuentwicklungen obsolet werden, so dass in diesem Zusammenhang von einem Prozess des lebenslangen Lernens gesprochen wird, welcher durch die Personalentwicklung zu begleiten ist.
Demnach ist es zur Hauptaufgabe der Personalabteilung im Rahmen der Personalentwicklung geworden, das vorhandene Personal ziel- und bedarfsorientiert zu entwickeln und die Qualität und Effizienz der Bildungsarbeit zu sichern. Ziele des Unternehmens liegen u.a. in der Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten, Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit, Anpassung an Markterfordernisse und der Bindung von Mitarbeitenden.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich Unternehmen in einem kontinuierlichen Wandel befinden, der durch diverse externe und interne Faktoren ausgelöst und beschleunigt wird. Der Personalentwicklung kommt in diesem Wandel eine Schlüsselrolle zu, da die Bedeutung der Humanressource stetig zunimmt und die vorhandene Belegschaft und ihr vorhandenes Wissen als Wettbewerbsvorteil zu verstehen ist, der durch den Wandel navigiert und um weitere Kompetenzen ergänzt werden muss. Die Personalentwicklung ist demnach als ein Erfolgsfaktor anzusehen.
3. Herausforderungen
Im vorangegangenen Abschnitt des Assignments wurde erläutert, dass eine Vielzahl von Einflüssen das Unternehmen in einen kontinuierlichen Wandel versetzen, in welchem die Personalentwicklung die Rolle eines Erfolgsfaktors einnehmen kann. Einen dieser Einflüsse stellt die Digitalisierung dar, welche „[...] den Austausch von Leistungen [...] zur Organisation einer Gesellschaft, indem Geschäftsmodelle, Prozesse, Produkte, Projekte und Dienstleistungen implementiert werden, die auf Software-Lösungen basieren“ ermöglicht (Barton, Müller, & Seel, 2018, S. 4). Überträgt man diese Definition auf die Personalentwicklung eines Unternehmens, lässt sich statuieren, dass der Personalentwicklungsprozess an die Implementierung von Softwarelösungen angepasst werden muss und sich die Formen des Lernens wandeln.
Im nachfolgenden Ausarbeitungsabschnitt werden die Herausforderungen, vor die die Digitalisierung die Personalentwicklungskonzepte von Unternehmen stellt, erläutert und reflektiert.
3.1. Steigende Anforderungen im beruflichen Alltag
Die Wirtschaft unterzog sich aufgrund der Digitalisierung einem tiefgreifenden Wandel, der die Art und Weise der Arbeitsmethoden nachhaltig veränderte und noch weiter verändern wird. Der wichtigste Treiber sind die gewandelten Kundenbedürfnisse, da Kunden gut informiert und vernetzt sind. Unternehmen, die es verstehen, ihre Mitarbeitenden als direkte Schnittstelle zum Kunden an diese Gegebenheiten anzupassen, können sich strategische Wettbewerbsvorteile sichern und auf lange Sicht wettbewerbsfähig bleiben (Franken & Cutmore-Beinlich, 2018, S. 57ff.). Mitarbeitende müssen ihre Kommunikationsfähigkeit kontinuierlich verbessern und die Art der Kommunikation den gestiegenen Kundenbedürfnissen, wie z.B. der Multi-Channel-Kommunikation oder den erwarteten kurzen Antwortzeiten, anpassen.
Des Weiteren bietet die Digitalisierung angesichts des demografischen Wandels Chancen. Assistenzsysteme ermöglichen es, länger im Berufsleben zu bleiben und flexible Abläufe können an die Bedürfnisse der Belegschaft, wie z.B. die Verbesserung der Work-Life-Balance angepasst werden. Mitarbeitende sind in diesem Hinblick jedoch gefordert, die neuen Technologien und ihre Handhabung zu kennen und in ihren beruflichen Alltag zu integrieren (Vgl. Abschnitt 3.2.). Hier ist vor allem Akzeptanz gefordert und die Erkenntnis, dass der technologische Fortschritt die Arbeit der Mitarbeitenden nicht ersetzen, sondern vereinfachen soll und es ihnen ermöglicht, ihr Wissen und ihre Kenntnisse zielgerichteter einzusetzen, da Routineaufgaben rationalisiert werden.
Digitalisierung verändert ebenfalls die Arbeitsorganisation in Unternehmen. Unternehmen müssen die digitale Arbeitswelt so gestalten, dass die Mitarbeitenden die Vorteile erkennen und die digitale Transformation mitttragen (Franken & Cutmore-Beinlich, 2018, S. 58f.).
Es wird deutlich, dass es eine Vielzahl von Anforderungen gibt, die die Mitarbeitenden in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße und dem Tätigkeitsfeld mehr oder weniger betreffen.
Es sollte daher bei der Beurteilung stets das eigene Unternehmensprofil und Geschäftsmodell zu Grunde gelegt werden, um reflektierte Aussagen treffen zu können und eventuelle Maßnahmen einzuleiten.
3.2. Entwicklung neuer Kompetenzen
Im Abschnitt 3.1. wurde erläutert, dass digitale Technologien die Anforderungen an die Beschäftigten wandeln. Körperliche und dispositive Routinetätigkeiten können problemlos durch Roboter und Algorithmen ausgeführt werden, während sich parallel neue Aufgabengebiete entwickeln. Die angemessene Qualifizierung der Beschäftigten ist ein wichtiger Aspekt des unternehmerischen Erfolgs in Zeiten der Digitalisierung. In einer Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie aus dem Jahr 2016 gaben 77 v.H. der Führungskräfte in KMU an, dass sie die Weiterbildung im Rahmen der Digitalkompetenz als wichtig bzw. sehr wichtig erachten. Konträr hierzu verhält sich die Aussage, dass nur 36 v.H. die Qualifizierung ihrer Mitarbeitenden systematisch angehen (BMWi, 2020, S. 6). Als wesentliche Kernkompetenzen, die es in diesem Zusammenhang zu vermitteln gilt, können die Datenauswertung, bzw. -analyse (Big Data- Analyse), das Systemverständnis und das Prozessmanagement festgehalten werden.
Des Weiteren ist es imminent wichtig, dass die Sozialkompetenzen der Mitarbeitenden über alle Hierarchieebenen ausgebaut werden, da dem zwischenmenschlichen Faktor im Zuge des Generationsdenkens und dem Wunsch nach Autonomie im Arbeitsalltag einhergehend mit der Selbstverwirklichung, eine übergeordnete Priorität zukommt. In diesem Zusammenhang befinden sich die Führungskräfte in einer Schlüsselrolle, da wirksame Managementkonzepte beinhalten, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden zur Selbstorganisation befähigen und ihnen über diesen Weg einen Rahmen bieten, in dem sie autonom arbeiten können (Malik, 2019, S. 27).
Als wesentliche Kompetenzen sind in diesem Kontext die Führungskompetenz, die Problemlösungs- und Optiminierungskompetenz, sowie die Kommunikations- und Innovationskompetenz zu nennen (Franken & Cutmore-Beinlich, 2018, S. 61).
Da es sich um einen vollumfänglichen Wandel handelt, der über längere Sicht jeden Wirtschaftszweig erreicht und es sich bei dem Umdenken innerhalb der Gedankenwelt der Mitarbeitenden um ein gesamtgesellschaftliches Phänomen handelt, müssen Unternehmen zwangsläufig im Sinne der persönlichen Weiterentwicklung des Mitarbeitenden vor allem den Ausbau der Soft Skills fokussieren.
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