Personalentwicklung in Zeiten der Digitalisierung. Herausforderungen und Reflexionsansätze

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziele und Aufbau des Assignments

2. Personalentwicklung
2.1. Begriffsbestimmung
2.2. Einordnung in die Personalwirtschaftslehre
2.3. Relevanz für Unternehmen

3. Herausforderungen
3.1. Steigende Anforderungen im beruflichen Alltag
3.2. Entwicklung neuer Kompetenzen
3.3. E-Learning

4. Handlungsempfehlungen

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einführung

1.1. Problemstellung

Unternehmen sehen sich im heutigen Zeitalter einem kontinuierlichen Wandel gegen­übergestellt, welcher durch verschiedene Faktoren, wie z.B. durch den technologischen Fortschritt oder die demografische Entwicklung, Einfluss auf selbige ausübt. Innerhalb dieses Wandels ist festzustellen, dass die Humanressource einen immer wichtigeren Stellenwert in den Unternehmen einnimmt. Die Humanressource inklusive ihrem Fach­wissen werden zu dem wegweisendsten Produktionsfaktor, welchen es zu fördern gilt. Diese priorisierte Aufgabe obliegt der Personalentwicklung innerhalb der Personalabtei­lung. Doch wie gelingt es Unternehmen, ihre Mitarbeitenden innerhalb des Wandels zu begleiten und ihnen das notwendige Wissen zu vermitteln, welches die Wettbewerbsfä­higkeit des Unternehmens langfristig sichert?

1.2. Ziele und Aufbau des Assignments

Die nachfolgende Ausarbeitung thematisiert die Herausforderungen, denen sich die Un­ternehmen bei der Entwicklung von Personalentwicklungskonzepten in Zeiten der Digita­lisierung gegenübergestellt sehen und zeigt Handlungsempfehlungen auf, wie Unterneh­men diese Herausforderungen bestmöglich bewältigen können.

Der erste Abschnitt des Assignments stellt wesentliche Grundlagen zum Themenfeld der Personalentwicklung dar. Selbiger befasst sich sowohl mit der Definition des Personal­entwicklungsbegriffs, als auch mit der Einordnung der Personalentwicklung in den Kon­text der Personalwirtschaftslehre und deren Relevanz für Unternehmen. Des Weiteren wird im zweiten Abschnitt das erlangte theoretische Wissen zur Personalentwicklung auf den Unternehmensalltag adaptiert und die Herausforderungen, die bei der Entwicklung von Personalentwicklungskonzepten in Zeiten der Digitalisierung zu bewältigen sind, un­ter den Gesichtspunkten der gestiegenen Anforderungen an die Mitarbeitenden, der Not­wendigkeit der Entwicklung weitreichenderer Kompetenzen und veränderten Lernmetho­den erläutert. Aus diesen Herausforderungen werden in dem sich daran anschließenden Teil des Assignments Handlungsempfehlungen gegeben, die es Unternehmen ermögli­chen, ihre Personalentwicklungskonzepte dem Fortschritt der Digitalisierung anzupas­sen. Im Rahmen des Fazits und Ausblicks wird der Inhalt der Ausarbeitung zusammen­gefasst und kritisch reflektiert, sowie ein Ausblick gegeben.

2. Personalentwicklung

2.1. Begriffsbestimmung

In der Literatur finden sich eine Vielzahl an Definitionen des Personalentwicklungsbegriffs vor, welche von Heterogenität geprägt sind und sich von der Berufsausbildung, über die Weiterbildung, Coaching, Karriereplanung, lebensphasenorientiertes Lernen, bis hin zur optimalen Arbeitsplatzgestaltung erstrecken. Dementsprechend ist es als notwendig zu erachten, den Begriff für das weitergehende Verständnis im Rahmen des Assignments zu definieren.

Norbert Thom statuierte, dass Personalentwicklung „alle bildungs- und stellenbezogenen Maßnahmen, die zur Qualifizierung aller Mitarbeiter und Führungskräfte dienen“ umfasst (Thom, 1987, S. 6). Der Schwerpunkt liegt demnach laut Thom in der Qualifizierung der Mitarbeiter und Führungskräfte in Form von Aus- und Weiterbildungen. Diese Definition ist im heutigen betrieblichen und gesellschaftlichen Umfeld zu kurzgefasst, da sich das Anspruchsdenken der Mitarbeitenden gewandelt hat und eine gewisse Form von Auto­nomie gewünscht ist.

Die gängigste Definition des Begriffs stammt von Manfred Becker. Nach Becker umfasst die Personalentwicklung „[...] alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Or­ganisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert wer­den.“ (Becker, 2013, S. 5). Becker unterteilt demnach die Personalentwicklung in drei Segmente. Die Personalentwicklung im engen Sinn umfasst die Bildung, welche z.B. die Aus- und Weiterbildung beinhaltet. Die Personalentwicklung im erweiterten Sinn ergänzt die Bildung um die Förderung in Form von z.B. Karriereplanungen und Mentoring. Die Personalentwicklung im weiten Sinn fügt zu der Bildung und Förderung die Organisati­onsentwicklung hinzu. Diese umfasst die Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Organisa­tionen und die Steigerung der Humanität innerhalb.

Da die Definition von Becker die Aspekte Bildung und Förderung in einem erweiterten Rahmen betrachtet und auch im heutigen gesellschaftlichen Kontext von Relevanz ist, wird sie für die nachfolgende Ausarbeitung zu Grunde gelegt und die Personalentwick­lung im engen und erweiterten Sinn fokussiert. Die Organisationsentwicklung findet aus Gründen des Ausmaßes keine Berücksichtigung und wird ausgeklammert.

2.2. Einordnung in die Personalwirtschaftslehre

Die Personalwirtschaftslehre stellt eine Spezialdisziplin der Betriebswirtschaftslehre dar und fokussiert das Personal als Humanressource und Arbeitsfaktor. Sie beinhaltet neben den Aufgaben, die sich aus dem Lebenszyklus eines Mitarbeiters innerhalb des Unter­nehmens ergeben, strategische Handlungsfelder und organisatorische Gegebenheiten.

Im Nachfolgenden wird der Kernprozess anhand des Mitarbeiterlebenszyklus im Unter­nehmen betrachten und die weiteren Aspekte außenvorgelassen.

Die Personalrekrutierung beschreibt den Prozess, der sich an die Personalbedarfspla­nung anschließt und alle Bestrebungen umfasst, den ermittelten Personalbedarf durch Zielgruppendefinitionen, Aktivitäten der Kontaktanbahnung und Administration der einge­henden Bewerbungsunterlagen zu decken. Nachdem die relevanten Zielgruppen definiert und kontaktiert wurden, geht es innerhalb der Personalauswahl darum, die potenzial- reichsten Bewerber für Vakanzen im Rahmen von Bewerbungsgesprächen und weiter­führenden Assessment Centern zu identifizieren. Hat das Unternehmen den idealen Be­werber identifiziert und selbiger dem unterbreiteten Vertragsangebot zugestimmt, schließt sich die Personaleinführung an. Das Onboarding beinhaltet die systematische soziale und fachliche Einarbeitung des neuen Mitarbeitenden in das Unternehmen. Ein probates Mittel hierzu stellen Einarbeitungspläne und die Zuweisung von Mentoren dar. An diesen Prozess schließt sich der Personaleinsatz an. Sind die neuen Mitarbeitenden in das Unternehmen eingeführt, geht es in dieser Phase darum, operative Aufgaben ge­mäß dem Anforderungsprofil zuzuordnen und Rahmenparamenter, wie z.B, Arbeitszeit­modelle und die Arbeitsplatzorganisation, zu koordinieren. Im Rahmen der Personalbe­treuung und -bindung geht es spezifisch um die Personaladministration und bindungs- orientiere Betreuungsaufgaben mit dem Ziel, Mitarbeitenden zu einem leistungsorientie­ren Verbleib innerhalb des Unternehmens zu bewegen. Das Leistungsmanagement be­schäftigt sich mit der Entwicklung von Planungs-, Belohnungs- und Steuerungsverfahren, die das Leistungsverhalten der Mitarbeitenden auf die Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens ausrichtet (z.B. Zielvereinbarungs-und Vergütungssysteme). Die Per­sonalentwicklung umfasst analog der oben genannten Definition die Themenfelder Bil­dung, Förderung und Organisationsentwicklung. Der Prozess der Personalentwicklung stellt einen der langfristigen Kernprozesse dar, da selbiger die Mitarbeitenden vom Eintritt in das Unternehmen bis zur Freisetzung begleitet und kontinuierlich Anreize setzt, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch fachlich und sozial gut ausgebildete Mit­arbeitende zu sichern. Folglich umfasst die Personalfreisetzung die angemessene admi­nistrative und personenbezogene Bearbeitung von Kündigungen und dem im Ruhestand begründeten Austreten (Armutat, 2018, S. 12ff.).

Zusammenfassend lässt sich statuieren, dass das Personalmanagement eine Vielzahl an Prozessen beinhaltet, die innerhalb der Personalwirtschaftslehre tiefergehend be­trachtet werden. Die Personalentwicklung stellt einen der wesentlichen Kernprozesse dar, die sich von der Personalrekrutierung bis zur Freisetzung anhand des Mitarbeiten­denlebenszyklus darstellen lassen. Der Personalentwicklung kommt in diesem Rahmen eine besondere Bedeutung zu, da sie langfristig angelegt ist und die Option bietet, stra­tegische Wettbewerbsvorteile durch den Ausbau der vorhandenen Kompetenzen inner­halb der Belegschaft zu generieren.

2.3. Relevanz für Unternehmen

Eine Erkenntnis aus der Betriebswirtschaftslehre ist, dass ein Unternehmen von seinem Umfeld geprägt wird. Dieses Umfeld zeichnet sich in der heutigen Zeit durch einen konti­nuierlichen Fortschritt und sich ständig ändernde Bedingungen aus. Wichtige Gründe hierfür liegen u.a. in (Walsh & Papmehl, 1991, S. 13)

- der Verkürzung der Produktlebenszyklen
- dem zunehmenden Dienstleistungsanteil
- der zunehmenden Internationalisierung
- agilen Arbeitsmethoden inklusive dem Abbau von hierarchischen Strukturen
- der demografischen Entwicklung
- der zunehmenden Digitalisierung
- der Verkürzung der Halbwertzeit von Wissen

Es ist erkennbar, dass eine Vielzahl von unternehmensexternen und -internen Faktoren in immer kürzeren Zeitzyklen auf das Unternehmen einwirken. Da das Unternehmen nicht alle jener Faktoren zu seinen Gunsten beeinflussen kann, hat es für das Unternehmen umso mehr Priorität, die beeinflussbaren Aspekte zu steuern und für sich zu nutzen.

Da der Grundnutzen, den Produkte, respektive Dienstleistungen einem Konsumenten bieten, nahezu identisch sind und damit die Unternehmenslösungen substituierbar wer­den, besteht die Individualisierbarkeit im Zusatznutzen, den Unternehmen durch zusätz­liche Dienstleistungen und Kundenservice bieten. Eine systematisch ausgerichtete Per­sonalentwicklung liefert Wettbewerbsvorteile, die für das Unternehmen heutzutage er­folgssichernd wirken, denn sie unterstützt den Wissensaufbau und die Weiterentwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen im Rahmen der Soft- und Hard-Skills. Vor allem dem Ausbau der Soft-Skills, insbesondere den zwischenmenschlichen Fähigkeiten, kommt eine besondere Bedeutung zu. Folglich obliegt es den Mitarbeitenden des Unternehmens den Konsumenten durch eine ausgeprägte Kommunikationsstärke von der Nutzenbefrie­digung zu überzeugen (Wien & Franzke, 2013, S. 1f).

Des Weiteren trägt der technologische Fortschritt dazu bei, dass vorhandenes Wissen in der heutigen Wirtschaft schnell veraltet. Das Wissen, das sich Mitarbeitende angeeignet haben, kann durch Neuentwicklungen obsolet werden, so dass in diesem Zusammen­hang von einem Prozess des lebenslangen Lernens gesprochen wird, welcher durch die Personalentwicklung zu begleiten ist.

Demnach ist es zur Hauptaufgabe der Personalabteilung im Rahmen der Personalent­wicklung geworden, das vorhandene Personal ziel- und bedarfsorientiert zu entwickeln und die Qualität und Effizienz der Bildungsarbeit zu sichern. Ziele des Unternehmens liegen u.a. in der Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten, Erhaltung der Wettbe­werbsfähigkeit, Anpassung an Markterfordernisse und der Bindung von Mitarbeitenden.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich Unternehmen in einem kontinuierli­chen Wandel befinden, der durch diverse externe und interne Faktoren ausgelöst und beschleunigt wird. Der Personalentwicklung kommt in diesem Wandel eine Schlüsselrolle zu, da die Bedeutung der Humanressource stetig zunimmt und die vorhandene Beleg­schaft und ihr vorhandenes Wissen als Wettbewerbsvorteil zu verstehen ist, der durch den Wandel navigiert und um weitere Kompetenzen ergänzt werden muss. Die Personal­entwicklung ist demnach als ein Erfolgsfaktor anzusehen.

3. Herausforderungen

Im vorangegangenen Abschnitt des Assignments wurde erläutert, dass eine Vielzahl von Einflüssen das Unternehmen in einen kontinuierlichen Wandel versetzen, in welchem die Personalentwicklung die Rolle eines Erfolgsfaktors einnehmen kann. Einen dieser Ein­flüsse stellt die Digitalisierung dar, welche „[...] den Austausch von Leistungen [...] zur Organisation einer Gesellschaft, indem Geschäftsmodelle, Prozesse, Produkte, Projekte und Dienstleistungen implementiert werden, die auf Software-Lösungen basieren“ er­möglicht (Barton, Müller, & Seel, 2018, S. 4). Überträgt man diese Definition auf die Per­sonalentwicklung eines Unternehmens, lässt sich statuieren, dass der Personalentwick­lungsprozess an die Implementierung von Softwarelösungen angepasst werden muss und sich die Formen des Lernens wandeln.

Im nachfolgenden Ausarbeitungsabschnitt werden die Herausforderungen, vor die die Di­gitalisierung die Personalentwicklungskonzepte von Unternehmen stellt, erläutert und re­flektiert.

3.1. Steigende Anforderungen im beruflichen Alltag

Die Wirtschaft unterzog sich aufgrund der Digitalisierung einem tiefgreifenden Wandel, der die Art und Weise der Arbeitsmethoden nachhaltig veränderte und noch weiter ver­ändern wird. Der wichtigste Treiber sind die gewandelten Kundenbedürfnisse, da Kun­den gut informiert und vernetzt sind. Unternehmen, die es verstehen, ihre Mitarbeiten­den als direkte Schnittstelle zum Kunden an diese Gegebenheiten anzupassen, können sich strategische Wettbewerbsvorteile sichern und auf lange Sicht wettbewerbsfähig bleiben (Franken & Cutmore-Beinlich, 2018, S. 57ff.). Mitarbeitende müssen ihre Kom­munikationsfähigkeit kontinuierlich verbessern und die Art der Kommunikation den ge­stiegenen Kundenbedürfnissen, wie z.B. der Multi-Channel-Kommunikation oder den erwarteten kurzen Antwortzeiten, anpassen.

Des Weiteren bietet die Digitalisierung angesichts des demografischen Wandels Chan­cen. Assistenzsysteme ermöglichen es, länger im Berufsleben zu bleiben und flexible Abläufe können an die Bedürfnisse der Belegschaft, wie z.B. die Verbesserung der Work-Life-Balance angepasst werden. Mitarbeitende sind in diesem Hinblick jedoch ge­fordert, die neuen Technologien und ihre Handhabung zu kennen und in ihren berufli­chen Alltag zu integrieren (Vgl. Abschnitt 3.2.). Hier ist vor allem Akzeptanz gefordert und die Erkenntnis, dass der technologische Fortschritt die Arbeit der Mitarbeitenden nicht ersetzen, sondern vereinfachen soll und es ihnen ermöglicht, ihr Wissen und ihre Kenntnisse zielgerichteter einzusetzen, da Routineaufgaben rationalisiert werden.

Digitalisierung verändert ebenfalls die Arbeitsorganisation in Unternehmen. Unterneh­men müssen die digitale Arbeitswelt so gestalten, dass die Mitarbeitenden die Vorteile erkennen und die digitale Transformation mitttragen (Franken & Cutmore-Beinlich, 2018, S. 58f.).

Es wird deutlich, dass es eine Vielzahl von Anforderungen gibt, die die Mitarbeitenden in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße und dem Tätigkeitsfeld mehr oder weniger betreffen.

Es sollte daher bei der Beurteilung stets das eigene Unternehmensprofil und Geschäfts­modell zu Grunde gelegt werden, um reflektierte Aussagen treffen zu können und even­tuelle Maßnahmen einzuleiten.

3.2. Entwicklung neuer Kompetenzen

Im Abschnitt 3.1. wurde erläutert, dass digitale Technologien die Anforderungen an die Beschäftigten wandeln. Körperliche und dispositive Routinetätigkeiten können problem­los durch Roboter und Algorithmen ausgeführt werden, während sich parallel neue Auf­gabengebiete entwickeln. Die angemessene Qualifizierung der Beschäftigten ist ein wichtiger Aspekt des unternehmerischen Erfolgs in Zeiten der Digitalisierung. In einer Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie aus dem Jahr 2016 gaben 77 v.H. der Führungskräfte in KMU an, dass sie die Weiterbildung im Rahmen der Digi­talkompetenz als wichtig bzw. sehr wichtig erachten. Konträr hierzu verhält sich die Aussage, dass nur 36 v.H. die Qualifizierung ihrer Mitarbeitenden systematisch ange­hen (BMWi, 2020, S. 6). Als wesentliche Kernkompetenzen, die es in diesem Zusam­menhang zu vermitteln gilt, können die Datenauswertung, bzw. -analyse (Big Data- Analyse), das Systemverständnis und das Prozessmanagement festgehalten werden.

Des Weiteren ist es imminent wichtig, dass die Sozialkompetenzen der Mitarbeitenden über alle Hierarchieebenen ausgebaut werden, da dem zwischenmenschlichen Faktor im Zuge des Generationsdenkens und dem Wunsch nach Autonomie im Arbeitsalltag einhergehend mit der Selbstverwirklichung, eine übergeordnete Priorität zukommt. In diesem Zusammenhang befinden sich die Führungskräfte in einer Schlüsselrolle, da wirksame Managementkonzepte beinhalten, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden zur Selbstorganisation befähigen und ihnen über diesen Weg einen Rahmen bieten, in dem sie autonom arbeiten können (Malik, 2019, S. 27).

Als wesentliche Kompetenzen sind in diesem Kontext die Führungskompetenz, die Problemlösungs- und Optiminierungskompetenz, sowie die Kommunikations- und Inno­vationskompetenz zu nennen (Franken & Cutmore-Beinlich, 2018, S. 61).

Da es sich um einen vollumfänglichen Wandel handelt, der über längere Sicht jeden Wirtschaftszweig erreicht und es sich bei dem Umdenken innerhalb der Gedankenwelt der Mitarbeitenden um ein gesamtgesellschaftliches Phänomen handelt, müssen Unter­nehmen zwangsläufig im Sinne der persönlichen Weiterentwicklung des Mitarbeitenden vor allem den Ausbau der Soft Skills fokussieren.

[...]