Grundlagen des Sportmarketing. SWOT-Analyse, Merchandising und Licensing, Digitalisierung, Sponsoring


Einsendeaufgabe, 2017

22 Seiten, Note: 1,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 SWOT-ANALYSE
1.1 Unternehmensanalyse (Stärken und Schwächen)
1.2 Umweltanalyse (Chancen und Risiken)
1.3 Erstellung der SWOT-Matrix

2 MERCHANDISING UND LICENSING
2.1 Wahl des Geschäftsmodells
2.2 Fanartikelsortiment
2.3 Zielgruppen
2.4 Preise, Konditionen und Strategien
2.5 Vertriebswege
2.6 Maßnahmen innerhalb der Kommunikation
2.7 Zeitraum

3 DIGITALISIERUNG-ERSTELLUNG EINER APP
3.1 Vorstellung des Kunden
3.2 Zielgruppen und Marketingziele
3.3 Inhaltliche Themen der App
3.4 Chancen und Risiken
3.5 Steigerung des Bekanntheitsgrads und der Anzahl der App-User

4 SPONSORING EINES LAUFEVENTS
4.1 Beschreibung des Sponsors
4.1.1 Produktpalette
4.1.2 Zielgruppen
4.1.3 Distributionskanäle
4.1.4 Kommunikationsinstrumente
4.2 Sponsoring Management
4.2.1 Festlegung der Ziele
4.2.2 Schnittmengenanalyse der Zielgruppen
4.2.3 Sponsoring-Einzelmaßnahmen
4.2.4 Erfolgskontrolle des Sponsorships

5 LITERATURVERZEICHNIS

6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 SWOT-Analyse

Im ersten Kapitel wird eine SWOT-Analyse für den Fußballklub TSG 1899 Hoffenheim durchgeführt. Die Bezeichnung „SWOT“ steht für die Analyseaspekte Strengths (Stär­ken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken).

1.1 Unternehmensanalyse (Stärken und Schwächen)

Die Vorgehensweise beginnt mit der internen Analyse, in der die Stärken und Schwä­chen des Fußballclubs aufgezeigt werden. Folgende Tabelle fasst die Analyse anhand eines Stärken-Schwächen-Schemas nach Freyer (Freyer, 2011, S. 263) zusammen.

Tabelle 1: Ressourcen-Profil für die Stärken-Schwachen-Analyse für die TSG 1899 Hoffenheim

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zunächst wird die aktuelle und zukünftige Ressourcensituation, auf dessen Basis eine Strategie entwickelt wird, ermittelt. Ein Ressourcenprofil erfasst und bewertet die vor­handenen finanziellen, physischen, organisatorischen und technologischen Ressourcen (Meffert et al., 2012, S. 239). An dieser Stelle werden nicht alle Eigenschaften des Clubs, sondern nur die erfolgsentscheidenden Faktoren betrachtet (Kotler & Armstrong et al., 2007, S. 101).

Vergleicht man das Ressourcenprofil mit den auf dem Markt herrschenden Anforderun­gen, ergeben sich daraus die Stärken und Schwächen. Zu den Stärken des Fußballklubs zählt die moderne Infrastruktur der Stadien und des Trainingszentrums. Mit dem Auf­stieg in die erste Bundesliga im Jahre 2009 erfolgte der Neubau der Wirsol Rhein­Neckar-Arena (Hoffenheim) und bedient in zentraler Lage die Einzugsbiete zwischen den Bundesligastandorten Karlsruhe, Kaiserslautern und Stuttgart. Im benachbarten Zuzenzhausen ließ man das Schloss Agnestal zu einem hochmodernen Trainingszent­rum umbauen, wo unter anderem die Geschäftsstelle und ein Internat für die Sportler untergebracht ist (Hoffenheim). Die Heimspiele wurden in das größere Mannheimer Carl-Benz-Stadion verlegt, wobei das alte Dietmar-Hopp-Stadion von den Jugendmann­schaften sowie der zweiten Mannschaft genutzt wird (TSG Hoffenheim). Eine weitere Stärke ist die Ausbildungsphilosophie. Hierbei setzt der Klub konsequent auf eigenen Nachwuchs aus der näheren Region. Die „achtzehn99 Akademie“ soll Jungtalenten eine sportliche Perspektive im Verein geben und den Aufstieg in den Kader der ersten Mannschaft ermöglichen (TSG Hoffenheim). Neben der Ausbildungsphilosophie ist auch das Jugendförderzentrum eine Stärke des Klubs. Das Projekt „Anpfiff ins Leben“ strebt hier eine ganzheitliche Entwicklung von Jungtalenten an. Ziel ist es einen Interes­senausgleich zwischen Sportkarriere und der individuellen Berufslaufbahn zu schaffen (Achtzehn99 Akademie).

Eine Schwäche des Klubs liegt im Bereich Image. Der rasche Aufstieg von der Kreisli­ga in die Bundesliga wird überschattet von negativen Schlagzeilen, welche den Mäzen und SAP Software-Milliardär Dietmar Hopp in Verbindung mit der TSG Hoffenheim bringen. Vorwürfe, der Verein sei dem Kapitalismus verschrieben und verfolge nur noch wirtschaftliche Ziele, schädigen den Ruf. Des Weiteren ist die finanzielle Abhän­gigkeit durch den Geldgeber Dietmar Hopp eine Schwachstelle. Zuletzt ist die noch ausbaufähige Internationalisierungsstrategie des Vereins als Schwachstelle anzuführen. Bisweilen versucht der Klub wegen seiner SAP-Nähe im IT-Land Indien Fans zu ge-

winnen (Fritsch). Internationale Büros wie beim FC Bayern München in Shanghai oder New York sind jedoch nicht geplant (FC Bayern). Nachfolgende Tabelle fasst die Stär­ken und Schwächen zusammen:

Tabelle 2: Stärken und Schwächen der TSG 1899 Hoffenheim

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Umweltanalyse (Chancen und Risiken)

Im Anschluss erfolgt die externe Analyse, in der das Unternehmensumfeld auf Chancen und Risiken untersucht wird. Die Chancen bzw. Gefahren kommen von außen und er­geben sich aus der Beurteilung der Marktattraktivität und der Antizipation zukünftiger Entwicklungen auf dem Markt (Meffert et al., 2012, S. 237). Die Ergebnisse der Um­welt- und Unternehmensanalyse werden zusammenfassend in der untenstehenden Ta­belle dargestellt.

Tabelle 3: Chancen und Risiken für die TSG 1899 Hoffenheim

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine Chance bieten neue Wachstumsmärkte im Bereich Technologie und Gesellschaft. Medienanbieter sind aufgrund der Wettbewerbssituation bereit immer höhere Summen für die Übertragung der Spiele zu zahlen und Konsumenten generieren Rekordumsätze im Merchandising. Dabei fließen bis zu 70% der Einnahmen in die Gehälter der Spieler und Berater. Diese Aufmerksamkeit lockt auch weitere Sponsoren an. Das Risiko hier­bei ist, dass dem Verein bei einem möglichen sportlichen Abstieg finanzielle Schwie­rigkeiten bis hin zu einer Insolvenz entgegenstehen. Denn ohne TV-Übertragungen und Sky-Erlöse entfallen Einnahmen und die Sponsoren wenden sich den Vereinen in den höheren Ligen zu (Kalischek). Eine weitere Gelegenheit stellen gesellschaftliche Wand- 6/22

lungs- und Modernisierungsprozesse aufgrund der Globalisierung dar. Besonders der Zugang von Flüchtlingen in Deutschland bietet die Chance sozial Schwache und Rand­gruppen im Rahmen der Sportsozialisierung im Fußball zu integrieren. Als Risiken sind der einhergehende Wertewandel und der Verlust der Vereinsidentität zu betrachten. Die Folge kann eine Abwendung bereits bestehender Mitglieder und Mitarbeiter des Vereins sein (Schmidt, 2002). Letzteres bietet die Digitalisierung im Sport gute Zukunftschan­cen. Durch diese entstehen neue Geschäftsmodelle, Berufe und neue Marketingstrate­gien. Jedoch entstehen auch Risiken wie die Gefahr der Manipulation, Datenschutz und der Technikabhängigkeit (Ostthüringer Zeitung)

1.3 Erstellung der SWOT-Matrix

Abschließend werden die Stärken und Chancen maximiert, um die Verluste aus Schwä­chen und Risiken zu minimieren. Hierzu wird gezielt nach Kombinationen gesucht und gefragt, welche Initiativen und Maßnahmen sich daraus ableiten lassen (Homburg & Krohmer, 2009, S. 3479).

Die S-O-Strategien nutzen die Stärken des Klubs und kombinieren diese mit den Zu­kunftschancen auf dem Markt. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf dem weiteren Ausbau von Vertriebskanälen und dem Fanshop, um Umsätze und Erlöse zu steigern. Ebenso wird die Social Wall des Vereins optimiert, um die Streueffekte der Digitalisierung zu nutzen und so die Reichweite und den Bekanntheitsgrad des Klubs zu stärken.

Die S-T-Strategien dienen dazu, Stärken zu nutzen und Risiken zu neutralisieren. Fi­nanzielle Schwierigkeiten im Falle eines sportlichen Abstiegs können durch die Anpas­sung der Spielerverträge und Mitarbeiterverträge unter Rücksichtnahme eines mögli­chen Abstiegs abgefangen werden. Das Fluktuationsrisiko kann durch Maßnahmen im Bereich der Nachwuchsarbeit abgewendet werden. Für die Abwehrung der Folgerisiken der Digitalisierung, wie die Datenschutzfrage und die Manipulation, werden vorberei­tend Worst-Case Szenarios erarbeitet. Antizipiert man diese Gefahren, können rechtzei­tig Sicherheitsmaßnahmen geschaffen werden.

W-O-Strategien sollen Chancen auf dem Markt nutzen und Schwächen abbauen. Das Image soll durch soziale Projekte, welche die unternehmerische Sozialverantwortung hervorheben, stärken. Die finanzielle Abhängigkeit zu Mäzen Dietmar Hopp soll durch die Aquise von weiteren Sponsoren relativiert werden. Die schwache Präsenz im Aus­land kann im Rahmen einer Internationalisierungsstrategie durch die Eröffnung von Büros im Ausland gestärkt werden.

Innerhalb der W-T-Strategien werden Verteidigungsmaßnahmen entwickelt, welche die Schwächen und Risiken abwenden. Hierbei liegt der Fokus in der Erstellung eines Fi­nanzplans, der die finanzielle Abhängigkeit sowie die Gefahr des Abstiegs abfängt. Ebenso gilt es ein professionelles Marketingteam oder eine Marketingagentur zur Neu­ausrichtung des Marketings zu beauftragen und die Risiken der Manipulation und des Datenschutzes zu verwalten. In dessen Zuge ist eine Imagekampagne durch das Team sinnvoll, wobei der beschädigte Ruf des Vereins wiederhergestellt werden kann. Die Kernstrategien werden in der untenstehenden Vierfelder-Matrix zusammengefasst.

Tabelle 4: SWOT-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Merchandising und Licensing

Unter Zuhilfenahme des Entscheidungsschemas Merchandising (Rohlmann, 2011, S. 247) wird ein Merchandisingkonzept für das 30-jährige Jubiläum eines Volleyballver­eins entwickelt und auf den Markt gebracht. Der Verein befindet sich in einer Stadt mit 100.000 Einwohnern und wurde im Jahr 1987 gegründet.

2.1 Wahl des Geschäftsmodells

Im ersten Schritt wird ein Geschäftsmodell gewählt. Dabei werden allgemein fünf Mo­delle unterschieden: Komplettes Merchandising in Eigenregie, Auslagerung betriebli­cher Teilfunktionen, reines Lizenzmanagement, strategische Allianzen (Joint Venture) und die komplette Abtretung aller Merchandising-Rechte (Rohlmann, 2011, S. 248). In diesem Fall wird das zweite Modell gewählt, in dem man die Ausgliederung betriebli­cher Teilfunktionen verfolgt und damit den Club finanziell, zeitlich und im Hinblick auf sachliche Ressourcen entlastet und gleichzeitig das Ausmaß der Fremdbestimmung ge­ring hält.

2.2 Fanartikelsortiment

Danach erfolgt die Bestimmung des Fanartikelsortiments. Relevant für die Auswahl der Produkte ist die Zielgruppe, die Imageaffinität und der Nutzen für die Käufer (Rohlmann, 2011, S. 249). Das Sortiment steht einerseits in Abhängigkeit der Produkt­nähe zum Spielfeld. Dabei werden Artikel angeboten, welche sowohl die Bedürfnisse der Spieler (erste Ebene) als auch der Fans (zweite Ebene) sowie das persönliche Um­feld der Fans (dritte Ebene) abdecken (Riedmüller, 2011, S. 219). Zusätzlich hängt die Produktauswahl von zeitlichen Faktoren ab. Die Güter können demnach aktionsspezi­fisch, saisonspezifisch und saisonunabhängig sein (Riedmüller, 2011, S. 220). In diesem Fall richtet sich die Produktauswahl aktionsspezifisch nach dem Anlass des 30-jährigen Jubiläums des Volleyballvereins. Für den primären Bezug zum Spielgeschehen gibt es ein Jubiläumstrikot und einen Jubiläumsvolleyball in limitierter Auflage. Um die Be­dürfnisse der Fans auf der Sportanlage abzudecken, gibt es Jubiläumsshirts und Caps. Für den Alltag des Fans und deren Umfeld werden Sonnenbrillen, Kapuzenpullover, Turnbeutel, und Vereinskekse angeboten. Alle Produkte sind in den Vereinsfarben gehalten und die Bekleidungsartikel Unisex, sodass sie Männer als auch Frauen tragen können. Zusätzlich werden bei der Bekleidung Caps, Kapuzenpullover und Jubilä­umsshirts in Kindergrößen ab 7 Jahren geführt, damit eine zielgruppengerechte Aus­wahl angeboten werden kann. Die Sortimentsarchitektur bestimmt den Aufbau der an­gebotenen Fanartikel. Sie richtet sich nach Pflichtartikeln und der Verkäuflichkeit. Da­bei besteht die Sortimentsarchitektur aus einem Kernsortiment, einem Zusatzsortiment und einem Randsortiment. Das Kernsortiment sind in unserem Fall alle Artikel, welche zum Wettkampfbesuch gehören und von den Fans getragen werden (Kekse, Caps, Turnbeutel, Sonnenbrillen, Jubiläumstrikots, Shirts und Kapuzenpullover). Das Zusatz­sortiment führt zielgruppen- und anlassspezifische Produkte (Kinderkleidung, Volley­ball). Das Randsortiment enthält vereins- und sportferne Artikel wie Sonnenbrillen, Caps und Turnbeutel (Rohlmann, 2011, S. 250).

2.3 Zielgruppen

Es wird zwischen externen (Fans) und internen (Mitarbeiter, ehrenamtliche Mitarbeiter und Absatzmittler) Zielgruppen oder primären, sekundären und tertiären Zielgruppen unterschieden (Rohlmann, 2011, S. 242-243). Die primäre Zielgruppe umfasst alle Mit­glieder (sechs Breitensport- und zwei Profimannschaften), Fans und Spielbesucher des Vereins. Diese Gruppe weist aufgrund ihrer Vereinsverbundenheit eine hohe Kaufkraft auf. Die sekundäre Zielgruppe bilden die kooperierenden Schul-AGs und die Angehöri­gen der Vereinsmitglieder und volleyballinteressierte Personen im Einzugsgebiet. Die tertiäre Zielgruppe stellen die allgemein sportinteressierten Einwohner der Stadt und der Umgebung dar.

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Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Grundlagen des Sportmarketing. SWOT-Analyse, Merchandising und Licensing, Digitalisierung, Sponsoring
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,4
Autor
Jahr
2017
Seiten
22
Katalognummer
V1001538
ISBN (eBook)
9783346375186
ISBN (Buch)
9783346375193
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Sportmarketing, SWOT-Analyse, Merchandising und Licensing, Digitalisierung, Sponsoring
Arbeit zitieren
Josefine Dybza (Autor:in), 2017, Grundlagen des Sportmarketing. SWOT-Analyse, Merchandising und Licensing, Digitalisierung, Sponsoring, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1001538

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