Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 GründefürWandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände
2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 GründefürScheitern
2.2 Veränderungenmeistera
3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung
4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel: NESTLÉ
5.2 Unteraehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
6 LITERATURVERZEICHNIS
7 TABELLENVERZEICHNIS
1 Bodo Müllers Plan
Wandel, Organisationsentwicklung und Changemanagement (auch: CM genannt) sind voneinander abzugrenzen. Der Fall, um den es hier geht ist eine angedachte Organisationsentwicklung von Herrn Müller (Marketing Direkter Vertrieb d. Unternehmen Gesund- heits- und Medizintechnik AG in Deutschland), stellt sich allerdings als ein CM dar. Dieser ist immer dann notwendig, wenn sich entsprechende Widerstände erweisen.
1.1 GründefürWandel
Im Folgenden werden die drei Gründe, die für den Wandel stehen, den Bodo Müller initiieren will, genannt:
Externe/Exogene Ursachen:
1. Neue Marktentwicklung (neue Kundenanforderungen), die einen Organisationsentwicklungsprozess initiieren, d.h. Kunden haben neue Ideen (Vorstellungen) und eine neue Erwartungshaltung, die zu bedienen sind.
2. Fehlende Investition in Neugeräte: Die staatliche Finanzierung für Krankenhäuser erweist sich als zu gering, deshalb werden medizinische Geräte instand gehalten, anstatt ersetzt zu werden.
Interne/Endogene Ursache:
3. Das Management oder in diesem Fall Bodo Müller als Marketing Direktor hat neue Wertemaßstäbe (gewisse Vorstellungen, gewisse Strategieideen). All das hat als Konsequenz, dass es zu Entwicklungsprozessen kommen kann.
1.2 Aspekte des Strategiewandels
Nun wird hinsichtlich des Change Managements auf drei Aspekte von Bodo Müllers Plan zum Strategiewandel eingegangen:
1.Im Fall Bodo Müller wird von Seiten des Unternehmens die Strategieimplementierung als Wandel 2. Ordnung wahrgenommen. Das bedeutet, dass der Wandel zu radikal ist, sehr evolutionären Charakter hat, vielleicht sogar Züge eines fundamentalen Wandels aufzeigt, d.h. stark brechend und im Außenverhältnis stark lebend ist. Dementsprechend wird die Angst der Betroffenen (u.a. Mitarbeiter) umso größerje intensiver und komplexer der Wandelprozess ist. Bodo Müller nutzt das vierteljährliche Treffen des MarketingBoards für seine bombenwurfartige Einführung grundlegender organisationaler Veränderung (geschäftsbereichsübergreifendes Projekt mit Ideen zum C-Level-Marketing). Die Verhaltensweisen der Mitarbeiter nehmen eine passiv positive Rolle an, die später allerdings dann in eine aktiv negative Haltung umschlägt. Von Herrn Müller angedacht war es jedoch das Marketing an den Bedürfnissen des „C-Level“ und nicht wie bisher der Krankenhausärzte auszurichten.
2. Trotz des abgelehnten Marketing Budgets ruft Bodo Müller eine Arbeitsgruppe ins Leben und versendet Einladungen zum Kick-Off Meeting, bei dem nur die Hälfte erscheint. Herr Müller hält weiterhin an seiner Strategie und dessen Plan zur Implementierung fest, da die Gesundheits- und Medizintechnik AG beweisen sollte, dass es auch ganzheitliche Lösungen liefern kann, zumal Kaufentscheidungen der Kunden eben nicht mehr nur von den Krankenhausärzten gefällt wurden.
3. Beim nächsten Treffen des Marketing-Boards präsentiert Bodo Müller nach Holzhammer Methode zum wiederholten Male seine Argumente und versucht die Marketing Vizepräsidenten an das Engagement vom ersten Treffen zu erinnern, um dessen Zuspruch zu gewinnen.
1.3 Barrieren und Widerstände
1. Passiver und verbaler Widerstand
Beim vierteljährlichen Treffen des Marketing-Boards gehen die ersten Reaktionen durchaus positiv aus, so heißt es in der Fallbeschreibung. Jedoch wird von vorneherein sehr zögerlich mit der Chance zu einer Budgetierung umgegangen. Das Ablehnen einer Budgetierung ist in diesem Fall der passive Widerstand. Hier steckt allerdings auch der verbale Widerstand drin.
2. Non-verbaler und aktiver Widerstand:
Der nonverbale und aktive Widerstand findet sich schlussendlich ebenso beim letzten Meeting, das drei Monate nach Bodo Müllers initiiertem Kick-Off Meeting stattfindet, von Seiten der Anreger der Kostensenkungsinitiative in Verbindung mit einer empfindlichen Kürzung des Marketingbudgets. In diesem Fall ist während der Zeit, in der Bodo Müller an seiner Initiative gearbeitet hat, schon längst eine neue strategisch ganz anders aufgestellte Anregung verfolgt worden, die sich gravierend von Bodo Müllers Überlegungen und Zielen unterscheidet. Ohne jegliche, vorherstattfindende Bekanntgabe hat diese Schöpfung Bodo Müllers Ideen, der auf einen solchen Fall völlig unvorbereitet war, niedergeschmettert.
3. Aktiv und non verbal:
Beim letzten Treffen des Marketing Boards, drei Monate nach dem Kick-off Meeting, wird bereits eine ganz neue Initiative zur Kostensenkung in Kombination mit Marketingbudgetkürzungen die volle Aufmerksamkeit geschenkt. Die Anreger dieser Initiative sind schon längst bereits aktiv gewesen, während Bodo Müller noch weiter an seinen Plänen arbeitete. Ohne vorherige Bekanntgabe (non-verbal) wurde Bodo Müller völlig unvorbereitet mit dieser Aktion konfrontiert. Der non-verbale Widerstand war also bereits längst in Gange noch vor diesem Meeting und aktiv war er dann am Meeting geworden.
4. Verbaler und aktiver Widerstand:
Beim Meeting, das drei Monate nach dem Kick-OffMeeting stattfindet, werden schlussendlich anderen Themen Vorrang gegeben wie in dem Fall der Kostensenkungsinitiative in Verbindung mit Kürzungen des Marketing-Budgets. Die Vizepräsidenten untermalen ihren Widerstand mit Aussagen, die Bodo Müllers Projekt endgültig zerstörten.
2 Change Management
Hier geht es dabei u.a. darum Veränderungen gegen Widerstände zu managen und diese dabei zu überwinden. Immer dann, wenn Ängste, Widerstände und eine gewisse Vehemenz gegen den Fortschritt aufgebaut wird, handelt es sich um Change Management.
2.1 GründefürScheitern
Tab.l: Gründe für Scheitem/Case Study „Bodo Müller“
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.2 Veränderungen meistern
Tab. 2: Veränderungen meistem/Case Study „Bodo Müller‘
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3 Strategieimplementierung
Was ist eine Strategieimplementierung ? Laut Welge und Al-Laham (2012, S.938) umfasst die Strategieimplementierung die Umsetzung strategischer Pläne in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Untemehmensmitglieder.
Allgemein wird die konkrete Strategieimplementierung in zwei Teilphasen unterteilt: Die Durchsetzung- und die Umsetzungsphase.
3.1 Durchsetzung
Das Ziel der Durchsetzung ist es für eine Akzeptanz (verhaltensbezogene Aufgaben) in den Köpfen der Mitarbeiter zu sorgen wie in diesem Fall auch der Vizepräsidenten des Marketings und allen Mitarbeitern. Die Theorie bietet dazu verschiedene Felder: Vermittlung der Strategie, sowie Einweisung der Strategie und die Schaffung eines strategiebezogenen Konsens.
Im Rahmen der Vermittlung der Strategie geht es darum das Verständnis der Mitarbeiter zu gewinnen. Ein Beispiel dafür bietet die Kommunikation der Vision, Mission und vor allem die Werte des Unternehmens. Um einen expliziten Wert, der entsprechend die Unternehmenskultur definiert, zu nennen: „Eigentümerkultur wird im Verhalten lebendig. Von Eigentümergeist geprägte Verhaltensweisen sollen zum Maßstab und Fundament des Handelns werden. Dabei ist jeder Einzelne gefragt, denn nur so kann das Verhalten beständig weiterentwickelt und verbessert werden.“ Dieser Wert ist der Beschreibung des Sachverhalts der Gesundheits- und Medizintechnik AG zu entnehmen. Bodo Müller hat also die besten Gegebenheiten, um darüber neue Ziele des Marketings formulieren und kommunizieren zu können, entsprechend diese für die Durchsetzung nutzen zu können. Weiterauf hätte eine Schulung der Mitarbeiter im Rahmen der Einweisung der Strategie für die nötige Wissensvermittlung gesorgt, die mit hoher Wahrscheinlichkeit Unsicherheiten beseitigt und somit ein Gefühl der Sicherheit erschaffen hätte. Denn Vermittlung und Einweisung der Strategie gehören in gewisser Weise zusammen und reichen damit auch einander die Hand.