Assessment-Center. Ein geeignetes Personalauswahlverfahren?

Ablauf, Übungstypen und Entscheidungsfindung


Seminararbeit, 2020

25 Seiten, Note: 2,1

Benjamin G. (Autor:in)


Leseprobe

1 Inhaltsverzeichnis

1 Inhaltsverzeichnis

2 Abbildungsverzeichnis

3 Einleitung
3.1 Was ist ein Assessmentcenter?
3.2 Geschichte des ACs
3.3 Die Nutzung von ACs

4 Assessment-Center
4.1 Validität
4.2 Vorbereitung
4.3 Der Ablauf
4.4 Übungstypen:
4.4.1 Selbstpräsentation
4.4.2 Postkorbübung
4.4.3 Fallstudie
4.4.4 Rollenspiel
4.5 Entscheidungsfindung

5 Vergleich zu früheren Schwerpunkten

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Für die Bearbeitung des kompletten Punktes 4.2 bis 4.5, wird folgende Quelle als Leitfaden verwendet1, abweichende Quellen sind extra gekennzeichnet sind.

2 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Beispiel mehrstufiger Auswahlprozess

Abbildung 2 Darstellung der Komponenten eines geeignetes AC

Abbildung 3 Ablaufplan AC (Beispiel)

Abbildung 4 Selbstpräsentation in 60 Sekunden

Abbildung 5 Beispiel Postkorbübung

Abbildung 6 Beurteilungsbogen - Beispiel

Abbildung 7 Beurteilungsbogen - Beispiel 2

Abbildung 8 Aufgaben 1930 und 2000

3 Einleitung

3.1 Was ist ein Assessmentcenter?

Unter einem Assessmentcenter (AC) versteht man ein Auswahlverfahren, bei dem mehrere Kandidaten über einen vorher festgelegten Zeitraum auf ihre Eignung in Bezug auf eine gewisse Position, getestet werden2.

Allgemein ist es üblich, etwa acht bis zwölf Bewerber, zu einem meist mehrtägigen Treffen, einzuladen, die am AC teilnehmen. Man unterscheidet zum einen das Auswahlverfahren verschiedener Bewerber und zum anderen die Bestimmung und Veränderung von Stärken bzw. Schwächen bei Mitarbeitern. Am AC nehmen, neben der Teilnehmern, noch Führungskräfte und Personaler teil, die als Koordinierende und Beobachtende fungieren. Beim AC handelt es sich um eine künstliche Arbeitssimulation, bei der verschiedene Übungen, wie bspw. Rollenspiele, Fallbeispiele, Gruppendiskussionen und Weiteres durchgeführt werden und die überfachlichen Qualifikationen der Teilnehmer beurteilt oder gefördert werden. Ein AC wird daher für hochrangige Positionen eingesetzt, die auf einer Ebene sind, bei der die überfachlichen Fähigkeiten im Vordergrund stehen3.

In dieser Ausarbeitung wird aufgrund des vorgegebenen Umfangs kein Bezug auf die immer öfter durchgeführten Online-Assessment-Center genommen4.

3.2 Geschichte des ACs

Die Geschichte des ACs ist keine Ansammlung von Daten und Fakten, sondern eine sich laufende ändernde Methode. Dabei spricht Kompa von zwei besonderen Eigenschaften, die das AC in der Entstehungszeit ausgemacht haben. Die ersten Ausführungen des ACs gehen auf die Offiziersauswahl zur Zeit der Weimarer Republik zurück. Die erste relevante Eigenschaft, die mit dem AC umgesetzt werden sollte, ist die Schaffung eines Gesamtbilds des Bewerbers, da mit den vorherigen Auswahlverfahren nur Teilfähigkeiten beleuchtet werden konnten. Der zweite Aspekt ist, dass somit ein fairer Auswahlprozess ermöglicht werden sollte, da bis zu diesem Zeitpunkt nur privilegierte Adelige für hohe Positionen im Offizierswesen ausgewählt wurden. Genauere Analysen der damaligen Situationen ergeben allerdings, dass es auch weiterhin stark einseitige Strukturen in den folgenden Offiziersjahrgängen gab.

Das Mutterland des ACs ist Deutschland, von dort aus schabte die Methode, erst mal hauptsächlich auf der militärischen Ebene, nach England, Kanada, den USA, sogar bis hin nach Australien über. Zu späterer Zeit kam es dann mehr und mehr, dank der harten Bewährungsproben, auch zum Einsatz in wirtschaftlichen Organisationen5.

3.3 Die Nutzung von ACs

Aus einer Studie des Staufenbiel Institut geht hervor, dass etwa 53 % der befragten Personaler in ihrem Unternehmen das Assessment-Center als Methode zur Personalgewinnung nutzen. Allerdings ist die Studie nur für große Betriebe repräsentativ, da die 297 befragten Unternehmen im Durchschnitt um die 18.000 Mitarbeiter beschäftigen6. Eine McKinsey-Studie aus dem Jahre 2018 zeigt etwas andere Werte, denn nach deren Erhebungen nutzen etwa 17,3 % der befragten Unternehmen Assessment-Center als Auswahlverfahren. Daran erkennt man, dass es schwierig genau darzulegen, wie häufig Unternehmen ACs zu Personalgewinnung- und Entwicklung nutzen und vor allem für welche Positionen. Allerdings ist ein Trend nach oben zu erkennen, so geht aus der Umfrage der McKinsey-Studie hervor, dass die Unternehmen mit einem Wachstum des Einsatzes von 33 % in den nächsten fünf Jahren, bei der Nutzung von ACs ausgehen7.

Ziel ist es, nun zu schauen, wieso die Bedeutung von ACs und weiteren persönlicheren Auswahlverfahren in der heutigen Zeit immer weiter zunimmt, obwohl diese Methode verhältnismäßig kosten- und zeitaufwendig ist und die Erstellung äußerst komplex sein kann. Dabei ist ebenfalls zu berücksichtigen, wie man die Bewerber möglichst sinnvoll beansprucht, weil viele Bewerber bei einem umfangreichen Auswahlverfahren in eine stark stressige Situation versetzt werden, die nicht aus der Aufgabe, sondern aus dem Modell entspringt und so die Leistungen des Bewerbers verändern8. Dabei wird das Assessment-Center für verschiedene Situationen eingesetzt. Dazu zählen laut Lorenz die Auswahl interner und externen Bewerber, die berufliche Rehabilitation, Teamentwicklung, Arbeitsplatzgestaltung, Karriereplanung und Weiteres9.

4 Assessment-Center

4.1 Validität

In diesem Teil wird die grundsätzliche Validität eines ACs betrachtet. Dabei im Fokus stehen die Konstruktvalidität, die Kriteriumsvalidität und die Inhaltsvalidität. Unter Ersteren versteht man das Korrelieren von Ergebnissen aus mehreren Messungen von theoretischen Konstrukten mit verwendeten Methoden. Die Kriteriumsvalidität befasst sich mit der Betrachtung von einem beobachtbaren Kriterium und der vorher prognostizierten Einstellung, während die Inhaltsvalidität die beobachtete Wirkung auf die Gesamtgültigkeit überprüft10.

Für eine hohe Inhaltsvalidität ist es Voraussetzung, dass vor der Implementierung von Übungen ein Anforderungsprofil geschaffen wird, auf welcher Basis die Aussagekraft der Übung hervorgeht, dabei wird die Validität durch die Tatsache der Simulation allerdings stark eingeschränkt. Für eine hohe Konstruktvalidität steht, dass die Bewertung von Testergebnissen über mehrere Simulationen ähnlich bleibt und dass verschiedene Komponenten einer Dimension erfasst werden können. Im Assessment-Center ist diese Validität meist nicht gegeben, weil es Beobachtern erfahrungsgemäß schwerfällt in einer Simulation mehrere Dimensionen zu bewerten und gleichzeitig dieselben Dimensionen in verschiedenen Simulationen unterschiedlich bewertet werden.

Das Kernziel der Kriteriumsvalidität besteht darin, einen aussagekräftigen Transfer zwischen dem Testverfahren und der relevanten Arbeitswelt herzustellen. Als externe Variablen zur Beurteilung könnten beispielsweise das Einkommen oder Vorgesetztenurteile angeführt werden, dabei wird, neben einem positiven Zusammenhang zum AC, dennoch eine hohe Varianz erkannt, so Erckrath, was zu dem Schluss führt, dass die Validität des ACs nicht höher sei, als vergleichbare Auswahlverfahren, die günstiger seien11.

4.2 Vorbereitung

Entscheidend für den Erfolg eines Personalauswahlmodells ist die Vorbereitung. Eng damit verbunden ist die Verankerung der Methode in das Gesamtkonzept des Unternehmens. Gerade aufgrund des hohen Aufwands und der Kosten ist es vorher ratsam, zu ermitteln, ob der Bedarf eines ACs überhaupt erst besteht. Im Sinne der Inhaltsvalidität gilt es also ein auf die Position zugeschnittenes Konzept zu entwickeln. Der zweite Aspekt, ist die größere Transparenz der Personalentscheidungen. Auch wenn faktisch weiterhin die Führungskraft das alleinige Sagen hat, so sind die Personaler bei einer solchen Methode deutlich mehr eingebunden als z. B. bei einem Vorstellungsgespräch. Neben dem Bedarf ist also auch die Struktur des Unternehmens und die Kooperationsbegeisterung der Führungskräfte für einen sinnvollen Einsatz von ACs notwendig. Somit sind laut Krings viele verschiedene Fragen zu klären, bevor die eigentliche Vorbereitung des ACs beginnt. Hier einige beispielhafte Fragestellungen:

„Bringt eine Neugestaltung des Auswahlprozesses einen Mehrwert?

Welche Ressourcen (extern & intern) benötigen wir, um ein Assessment-Center professionell durchzuführen?

Wie können wir Führungskräfte als Beobachter gewinnen und qualifizieren?

Wie wird das Qualitätsmanagement gesichert (Verantwortlichkeit, Kosten)?“12

Der nächste Schritt ist die Vorbereitung der Durchführung. Zunächst muss definiert werden, was das Ziel des ACs darstellt. Während es bei Bewerbungsgespräch darum geht einen Bewerber auf Basis von der Motivation und die bisherigen Leistungen zu beurteilen, geht es beim AC mehr darum arbeitsalltagsrelevante Situationen zu simulieren und dabei herauszufinden, ob ein Bewerber geeignet ist. Dabei kann die Aufgabe abstrakt gestaltet sein und sich damit auf die Schlüsselqualifikationen konzentrieren13 oder eine reale Situation darstellen (z. B. unter Zeitdruck eine Preiskalkulation durchführen), dabei werden die fachlichen Kenntnisse14 bewertet.

Es gilt also ein Konzept zu entwickeln, welches das Aufgabenbild eines Unternehmens möglichst genau darstellt und somit ein genaues Anforderungsprofil darzustellen, so Wunderlich15. Dafür müssen sich die Führungskräfte vorher Gedanken, welche Attribute erforderlich sind. Dabei ist darauf zu achten, dass Personaler und externe Berater in die Erstellung des ACs keine prägenden eigenen Vorstellungen einbringen, die nicht förderlich oder gar hinderlich für das Ergebnis des ACs sind. Denn das AC beschreibt nur eine Momentaufnahme der Fähigkeiten und Kenntnisse der Bewerber und sollte daher so realitätsnah wie möglich gestaltet sein. Dabei ist es sinnvoll, auch Stakeholder mit einzubeziehen und möglicherweise in die Durchführung einzubinden.

Wenn das notwendige Konzept für das AC erstellt ist, gilt es die passenden Bewerber zu finden. Dabei ist es ratsam, das AC nicht als ersten Schritt im Auswahlverfahren auszuwählen. Das Risiko dabei auf ungeeignete Bewerber zu treffen ist, unter dem Aspekt der hohen Kosten und der Zeitintensität, einfach zu groß. Hier ein Beispiel für einen mehrstufigen Auswahlprozess:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Beispiel mehrstufiger Auswahlprozess16

Der zweite Punkt ist, dass ein ungeeigneter Bewerber die restlichen Gruppenteilnehmer negativ beeinflussen könnte, was das Ergebnis verfälscht.

Daher ist es wichtig, vorher alle notwendigen Informationen über die Bewerber zu sammeln, da das Auswahlverfahren eines Unternehmens auch Einfluss auf das öffentliche Image habe, so Krings, in Bezug auf das von Media Markt im Jahre 2004 veranstaltete „Azubi-Casting“, bei dem, aufgrund von mangelnder Vorauswahl der Bewerber, viele Absagen erteilt wurden, was von der Presse aufgegriffen wurde. Zuletzt ist es noch wichtig, dem Bewerber gegenüber klarer Kante zu bekennen und ihm vorher alle wichtigen Informationen zu geben, damit er sich emotional und methodisch auf die Aufgaben vorbereiten kann, um so ein ausgeglichenes Basiswissen der Bewerber zu erzeugen, das einen ausgeglichenen Auswahlprozess, unterstützt.

An dieser Stelle gibt es aktuell auch Trends in Bezug auf das AC. Dazu gehört zum einen die Ausweitung der Zielgruppe, da AC mittlerweile auch für die Personalentwicklung oder die Auswahl von Trainees und Projektmitarbeitern genutzt werden. Die Wichtigkeit der Personalentwicklung beschreibt auch Huf17. Des Weiteren steht die Praxisnähe immer mehr im Vordergrund, was sich durch die Aufgaben und die Aufgabenverknüpfung ausdrückt, was auch dazu führt, dass die Aufgaben komplexer werden. Mit dieser Maßnahme wird versucht, die Validität zu erhöhen. Der letzte Punkt liegt darin, dass ACs auch im Zuge des Change-Managements eingesetzt werden können, was bedeutet, dass man so Führungskräfte besser auf die sich wandelnden Führungsaufgaben vorbereiten kann18.

Es ist schwierig, ein gutes AC in einem Bild darzustellen. Dieses Bild dient dazu, aufzuzeigen, dass nur bei der korrekten Nutzung mehrerer Komponenten ein positiver Nutzen aus dem Verfahren gezogen werden kann (Der Weg zum „+“):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Darstellung der Komponenten eines geeignetes AC19

4.3 Der Ablauf

Die Bewertung des ACs steht und fällt mit den Beobachtern. Diese sind meistens Personaler, externe Berater und vor allem Führungskräfte, also die Personen, die am Ende die endgültige Entscheidung treffen. Daher sind regelmäßige Schulungen der Beobachter, für effektive ACs, Voraussetzung. Neben der Qualität der Beobachter ist auch die Quantität entscheidend. Auf einen Beobachter sollten nicht mehr als zwei Teilnehmer treffen, da sonst kein ausgeglichener Fokus auf die Teilnehmer garantiert werden kann. Mit diesen Maßnahmen kann die Konstruktvalidität gesteigert werden, da durch die geschulten Beobachter die Varianz bei der Beurteilung einzelner Dimensionen zurückgeht und die Beobachter mehrere Dimensionen gleichzeitig zu erkennen lernen.

Neben den Beobachtern ist ein Moderator in das AC eingegliedert, der über mehrere Aufgaben verfügt. Zum einen ist er für die Durchführung des ACs verantwortlich, dabei leitet er die Agenda ein, erklärt die Aufgaben und führt sie durch und ist zum anderen Ansprechpartner für die Teilnehmer und die Beobachter. Dabei ist es wichtig darauf zu achten, dass alle notwendigen Standards für eine faire Beurteilung der Teilnehmer sichergestellt werden. Deshalb wird gerade bei größeren ACs dem Moderator eine Assistenz an die Seite gestellt, die im Hintergrund die Prozesse kontrolliert. Es ist enorm wichtig, dass der Moderator neben seiner Tätigkeit nicht auch noch den Job des Beobachters einnimmt.

Dafür ist hier ein Ablaufbeispiel eines ACs aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Ablaufplan AC (Beispiel)20

Dieses Beispiel zeigt den genauen Ablauf und die Aufgaben der Teilnehmer und Beobachter. Leider ist in dieser Darstellung zu Beginn keine Vorstellungsrunde angesprochen, die bei einem AC vorher angekündigt und durchgeführt werden sollte, um eine möglicherweise gestresste Stimmung zu entspannen.

4.4 Übungstypen:

Der Kernteil der Ausarbeitung ist, neben der nachfolgenden Bewertung durch die Beobachter und der damit verbundenen Entscheidung der Führungskräfte, die verschiedenen Übungstypen, die als Grundlage für alle Beobachtungen dienen. Im Folgenden werden vier Beispieltypen näher betrachtet, die für ein AC typisch sind. Es gibt noch Weitere, auf die aber nicht eingegangen wird. Dabei werden eigene Erfahrungen im Bereich Postkorbübung und Rollenspiele kurz erwähnt und Bezug auf die gängige Praxis, wie ich sie vor 2 Jahren erlebt habe, zu nehmen.

[...]


1 Vgl. Krings, 2017, S.85 - 121.

2 Vgl. Prof. Dr. Günter W. Maier, 2018.

3 Vgl. Christof Obermann, 2013, S.35f.

4 Vgl. Viola C. Didier, 2020.

5 Vgl. Ain Kompa, 1999, S.26ff..

6 Vgl. Julia Troesser, 2016.

7 Vgl. Mathias Winde, 2018.

8 Vgl. Hannah Steinharter, 2019.

9 Vgl. Lorenz/Rohrschneider, 2015, S.132f.

10 Vgl. Prof. Dr. Klaus Wübbenhorst, 2018.

11 Vgl. Erckrath, 2020, S.144.

12 Krings, 2017, S.88.

13 Vgl. Anette Rößler, 2019.

14 Vgl. DUDEN, 2020.

15 Vgl. Wunderlich/Hinsch/Olthoff, 2019, S.144.

16 Vgl. DEVK - Karriereseite.

17 Vgl. Huf, 2020 S.88 ff.

18 Vgl. Christian Richter, 2017.

19 Vgl. o.V., o.J.

20 Vgl. Christof Obermann, 2013, S.363.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Assessment-Center. Ein geeignetes Personalauswahlverfahren?
Untertitel
Ablauf, Übungstypen und Entscheidungsfindung
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim
Note
2,1
Autor
Jahr
2020
Seiten
25
Katalognummer
V1003411
ISBN (eBook)
9783346380890
ISBN (Buch)
9783346380906
Sprache
Deutsch
Schlagworte
assessment-center, personalauswahlverfahren, ablauf, übungstypen, entscheidungsfindung
Arbeit zitieren
Benjamin G. (Autor:in), 2020, Assessment-Center. Ein geeignetes Personalauswahlverfahren?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1003411

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