Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung
Abstract
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodik
1.4 Aufbau der Arbeit
2 Grundlegende Begriffseinführung
2.1 Definition traditionelle Unternehmensmarken
2.2 Definition Fashion- und Lifestyle Brands
2.3 Definition Digitalisierung und Globalisierung
3 Digitalisierung bei Fashion- und Lifestyle Brands
3.1 Digitalisierungsbestrebungen in Deutschland
3.2 Herausforderungen der Digitalisierung
3.3 Chancen der Digitalisierung
4 DNVBs als neues Geschäftsmodell
4.1 Definition DNVBs
4.2 Exemplarische Fallstudien
4.2.1 Bonobos
4.2.2 Peloton
4.2.3 Casper
4.3 Ökonomische Chancen durch DNVBs
4.4 Erfolgsfaktoren DNVBs
4.5 Herausforderungen DNVBs
5 DNVBs und traditionelle Marken im Vergleich
5.1 Unterschiede in der Zielgruppe
5.2 Produktpalette
5.3 Wertschöpfungskette
6 Paxisbeispiele: Wilkinson und Harrys
6.1 DasUnternehmenWilkinson
6.2 Das Unternehmen Harrys
6.3 Gegenüberstellung und Unterschiede
7 Zusammenfassung und Schlussfolgerung
8 Fazit
Literaturverzeichnis
Kurzfassung
Die vorliegende wissenschaftliche Ausarbeitung mit dem Titel Fashion- und Lifestyle- Brands im Wandel: Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung fokussiert einen Vergleich von „Digitally Native Vertical Brands“ (DNVBs) und traditionellen Unternehmensmarken in Hinblick auf Entwicklungschancen bei Einsatz von Digitalisierung. Darüber hinaus soll der Vergleich der durchaus deutlich konträren Konzepte, Grundlage für eine umfassende Analyse des allgemeinen Einflusses der Digitalisierung auf die Fashion- und Lifestyle Industrie in Deutschland sein.
Zu Beginn soll der Leser eine grundlegende Begriffseinführung erhalten. Eine Darlegung der Digitalisierungsbestrebung in Deutschland soll dem Leser eine Übersicht über nationale, makro- und mikroökonomische Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung bieten. Das neuartige Geschäftsmodell der DNVBs zählt zu diesen Chancen und steht demnach im Fokus der wissenschaftlichen Ausarbeitung. Herausgearbeitet werden vor allem die ökonomischen Chancen und Herausforderungen bei Einsatz einer Unternehmensarchitektur im Sinne von DNVBs, die bei korrekter Implementierung in Hinblick auf die strategischen Erfolgsfaktoren und zu antizipierenden Herausforderungen realisierbar erscheinen. Eine Gegenüberstellung von DNVBs und traditionellen Unternehmensarchitekturen beinhaltet die Charakterisierung beider strukturellen Ansätze sowie die Illustration durch konkrete Beispiele. Das Beispiel verbindet die Theorie mit der Praxis und soll Grundlage für eine Analyse der konsolidierten oder der eventuell fragmentierten Zusammenarbeit sein.
Abstract
The following scientific paper, entitled Fashion and Lifestyle Brands in Transition: Opportunities and Challenges of Digitization, focuses on a comparison of “Digitally Native Vertical Brands” (DNVBs) and traditional corporate brands with regard to development opportunities in the use of digitization. Furthermore, the comparison of the clearly contrasting concepts will form the basis for a comprehensive analysis of the general influence of digitization on the fashion- and lifestyle industry in Germany.
To begin with, the reader will be given a basic introduction to the terms. A description of the digitization efforts in Germany will provide the reader with an overview of the national, macro- and microeconomic opportunities and challenges of digitization. The new business model of DNVBs is one of these opportunities and is therefore the focus of the academic paper. The main focus is on the economic opportunities and challenges arising from the use of an enterprise architecture in the sense of DNVBs, which appear to be feasible if implemented correctly with regard to the strategic success factors and challenges to be anticipated. A comparison of DNVBs and traditional enterprise architectures includes the characterization of both structural approaches as well as the illustration by concrete examples. The example connects theory with practice and shall be the basis for an analysis of consolidated or possibly fragmented collaboration.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau derArbeit
Abbildung 2: The Cycle of Digital Structural Change
Abbildung 3: Das digitale Universum in Deutschland 2019
Abbildung 4: Accenture Nonstop Customer Model
Abbildung 5: Globale Anzahl von DNVBs
Abbildung 6: Übersicht DNVB Marktentwicklung Deal Count & investiertes Kapital
Abbildung 7: DNVB Fundraising-Volumen und -Wert (Europa und USA)
Abbildung 8: Beispiel für die Entstehung von Copy Cats in der Matratzenindustrie
Abbildung 9: Zeitlicher Ablauf einer DNVB und seine verschiedenen Phasen
Abbildung 10: Gegenüberstellung DNVBs und Traditionelle Unternehmensmarken
Abbildung 11: DNVBs als Nischenprodukte - Vergleich von Produktbreite und -tiefe
Abbildung 12: Vergleich derWertschöpfungsketten
Abbildung 13: Kollaboration ist eine Win-Win-Situation
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht und Vergleich derGenerationen
Tabelle 2: Übersicht und Vergleich Harry's und Wilkinson
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
Vor dem Hintergrund der tempostarken Entwicklung der digitalen Weltwirtschaft (vgl. Haus- stein/Zheng 2018: 96) und des Einflusses der fortschreitenden Digitalisierung auf bestehende Unternehmensstrukturen, haben Marken und Vertriebskanäle sich in den letzten Jahrzehnten verändert (vgl. Kern/Vogt 2017: 1). Der vermehrte Einsatz von Informationsund Kommunikationstechnologien (IKT) modifiziert die Markenlandschaft perse und fordert einen radikalen Umstrukturierungsprozess seitens der meisten Unternehmen (vgl. Rorsted 2015: 103f.).
Es ist absehbar, dass globale Kommunikationskanäle, digitalisierte Kaufprozesse und ein neues Verständnis der Arbeitswelt, klassische Wirtschaftsperspektiven auflösen und neuartige Paradigmen fördern. Unternehmen müssen sich daher auf umfangreiche Veränderungen sowie neue strategische Lösungen und Maßnahmen in Gesellschaft, Politik, Religion und auf den Märkten einstellen (vgl. Borrmann et al. 2018: 5).
Das Festhalten an vermeintlich konsistenten Strukturen und traditionellen Geschäftsmodellen, führt dabei zu einem Verlust des Anschlusses im Zuge des aufkommenden Wandels (vgl. Kern/Vogt 2017: 1). Aufgrund dessen kommt der Beschleunigung digitaler Reifegrade sowie der Reduktion digitaler Hemmnisse ein hoher Stellenwert zu (vgl. 26.02.21 12:54:00.
Die Übertragung sozialer Verbindungen in das Internet sowie die gestiegene Nutzung des Internets als Informationsmedium lassen auch die Umsätze im Online-Handel fortan rasant ansteigen (vgl. Heinemann 2020: 2). Mehr als 3,98 Mrd. mobile Internetnutzer akzentuieren, dass das mobile Internet weltweit im Umbruch steht (vgl. Global Digital Report 2019). Dies kann darüber hinaus die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle fördern.
Eine „Digital Native Vertical Brand“ (DNVB) ist ein derartig innovatives Geschäftsmodell. Sie verkörpert eine innovative Dynamik in vertikalen Herangehensweisen (vgl. Clipperton 2020: 3). Technologische Innovation auf der einen Seite sowie das sich verändernde Käuferverhalten auf der anderen, führen zu einer volatilen Datenvielfalt in Bezug auf das Kaufverhalten, was den Druck auf konventionelle Betriebsformen erhöht, da sie sich einer veränderten Preispolitik konfrontiert sehen (vgl. Heinemann 2020: 6).
Die stetig steigenden Kundenzahlen und Einnahmen solcher digitalen Geschäftsmodelle signalisieren, dass die Veränderung der Verbrauchergewohnheiten eine Reihe von Branchen in den kommenden Jahren verändern wird (vgl. Bardhi/Eckhardt 2012: 881). Dabei wird jede Branche zukünftig von der digitalen Transformation betroffen sein (vgl. Bloching et al. 2015: 24-25). Der Fashion- und Lifestylesektor ist eine jener Branchen und wird in der vorliegenden Arbeit näher untersucht.
1.2 Zielsetzung
Aufgrund der Herausforderungen, denen sich traditionelle Unternehmensmarken in Hinblick auf ihre klassischen Handelsstrukturen konfrontiert sehen, besteht der Zweck dieser Arbeit darin, ein tiefgreifendes Verständnis über die digitale Entwicklungsrichtung der Geschäftsmodelle von Mode- und Lifestyle-Marken zu entwickeln.
Eine strukturierte und zielführende Diskussion über Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung soll das langfristige Bestehen von Modeunternehmen in einem immer dichteren Wettbewerb zumindest in Aussicht stellen. Die eigentliche Intention dieser wissenschaftlichen Darlegung ist es, die zurzeit sich auf dem Markt befindlichen und aufstrebenden Geschäftsmodelle, konkret am Beispiel der DNVBs, zu analysieren und anhand von Kriterien abschließend zu evaluieren. Darüber hinaus soll die Transformation der Fashion- und Lifestylebranche aufgezeigt und im Zuge dessen der Einfluss der Digitalisierung dargelegt werden. Es sollen Erkenntnisse darüber gewonnen werden, welchen Herausforderungen sich traditionelle Unternehmensmarken stellen müssen, wenn der technische Fortschritt eine grundlegende Veränderung der Wettbewerbssituation bedeutet und es zunehmend wichtig sein wird, zukünftige Verhaltensmuster zu antizipieren.
1.3 Methodik
Bei der verwendeten Forschungsmethodik handelt es sich um eine systematische Literaturrecherche sowie die Auswertung der vorhandenen Fachliteratur. Die ausgewählte Fachliteratur wurde in Hinblick auf die Faktoren Qualität, Aktualität und Relevanz bedacht zusammengetragen. Die Literatur setzt sich aus bibliographischen Ressourcen, Büchern, Fachzeitschriften, Studien, Artikeln, sowie offiziellen Dokumenten und Berichten zusammen. Darüber hinaus werden Pressemitteilungen und Aussagen der Unternehmen Harry's und Wilkinson für das Praxisbeispiel und den Vergleich in Kapitel 6 verwendet. Bezüglich der Auswirkungen auf Fashion- und Lifestyle Marken werden vorrangig Studien von Bain & Company sowie Pitchbook herangezogen, die unter anderem auch Szenario-Analysen beinhalten.
Der aktuelle Stand der Forschung sowie Prognosen über zu erwartende Entwicklungen der Digitalisierung in Hinblick auf Fashion- und Lifestylebrands können zwar durch die Sekundärforschung dargestellt werden, allerdings besteht das Risiko, dass wissenschaftliche Befunde und repräsentative Daten schnell ihre Gültigkeit verlieren. Das liegt daran, dass der Mode- und Lifestylesektor sich in einem enormen Wandel befindet, insbesondere durch die Digitalisierung und Globalisierung. Es wird versucht, die Forschungsarbeit durch aktuelle Erhebungen und Studien etablierter Unternehmensberatungen zu ergänzen, um ein aktuelles Abbild derTendenzen in der Modeindustrie zu zeichnen.
1.4 AufbauderArbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in insgesamt acht Kapiteln: Die Einführung, der erste Teil dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung, unterteilt sich in die Einleitung, Problemstellung, Zielsetzung, die Methodik sowie den eigentlichen Aufbau derArbeit.
Das zweite Kapitel umfasst zunächst die Erörterung einleitender theoretischer Grundlagen. Unter anderem sollen wesentliche Begriffe, die für diese Ausarbeitung von hoher Bedeutung sind, eingeführt werden. Darüber hinaus erfolgt die Charakterisierung von traditionellen Unternehmensmarken sowie Fashion- und Lifestyle Marken und die Darlegung wesentlicher Aspekte der Digitalisierung sowie Globalisierung.
Darauf aufbauend wird im dritten Teil zunächst der Ursprung des digitalen Wandels dargelegt, Entwicklungen und Auswirkungen auf die Fashion- und Lifestylebranche illustriert sowie die heutige Relevanz in der Gesellschaft evaluiert. Im Zentrum des Kapitels wird der digitale Wandel in Deutschland granulärer untersucht, bevor im Anschluss eine noch tiefergreifende Analyse des Einflusses der Digitalisierung auf Fashion- und Lifestyle Brands in Hinblick auf makro- und mikroökonomischen Herausforderungen und Chancen vorgestellt wird.
Der Fokus des vierten Kapitels liegt auf einem umfassenden Überblick über die Vorgehensweise des DNVB-Konzepts als innovatives digitales Geschäftsmodell. Nach einer grundlegenden Begriffserklärung werden anhand von Fallstudien ökonomische Chancen im Sinne einer Marktanalyse illustriert. Abschließend werden Erfolgsfaktoren und Herausforderungen des DNVB-Konzepts dargelegt.
Im fünften Kapitel werden die thematisierten Konzepte vermeintlich klassischer Unternehmensstrukturen und moderner Konzepte im Sinne der DNVBs im Mode- und Lifestylesektor gegenübergestellt. Die beiden Konzepte werden in Hinblick auf verschiedene Vergleichsparameter unterschieden. Zu diesen Vergleichsparametern zählen die Zielgruppenanalyse, die Produktpalette sowie die Wertschöpfungskette.
Der Vergleich zwischen der erfolgreichen DNVB-Marke Harry's und der traditionsreichen Marke Wilkinson im sechsten Kapitel, soll den theoretischen Vergleich um ein illustratives Beispiel ergänzen.
Im siebten Kapitel werden die wesentlichen Ergebnisse der systematischen Literaturrecherche zusammengefasst. Im Anschluss werden Annahmen über die Zukunft der Fashion- und Lifestyle Branche sowie über die Zusammenarbeit zwischen neuen und innovativen Geschäftsmodellen wie DNVBs mit konservativen traditionsreichen Unternehmen getroffen. Vorteile und Nachteile beider beteiligten Parteien in Hinblick auf eine mögliche Zusammenarbeit und Kooperation werden dargestellt.
Im achten Kapitel wird ein Fazit zu den bisherigen Darlegungen gezogen und ein Ausblick auf weitere Entwicklungen gegeben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau derArbeit
Quelle: Eigene Darstellung
2 Grundlegende Begriffseinführung
Zu Beginn sollen die grundlegenden Begriffe der wissenschaftlichen Arbeit definiert werden. Zur Differenzierung klassischer Unternehmensstrukturen und moderneren Formen der Unternehmensarchitektur soll zunächst der Begriff der Corporate Brand (z. Dt. traditionelle Unternehmensmarke) dargestellt werden. Vorweg lässt sich formulieren, dass der Begriff der Unternehmensidentität sich als eines der wesentlichen Unternehmenseigenschaften herauskristallisiert hat. Darüber hinaus scheint die Digitalisierung die Auslegung dieses Begriffs zu verändern.
2.1 Definition traditionelle Unternehmensmarken
Unter dem anglo-amerikanischen Begriff des Corporate Brands (z. Dt. traditionelle Unternehmensmarken) rückt die Führungsaufgabe des Unternehmens in Hinblick auf die Markenstrategie in Zeiten digitaler Transformation vermehrt in den Fokus von Wissenschaft und Praxis (vgl. Bierwirth 2003: V). Ursache hierfür ist die zunehmende Bedeutung der gesellschaftlichen Wahrnehmung eines Unternehmens bei Konsumenten, aktuellen und potenziellen Mitarbeitern sowie Aktionären (vgl. ebd.). Laut Meffert (2000: 3-8) ist die traditionelle Unternehmensmarke „eine symbolische Verdichtung der Unternehmensidentität, in der das Image bzw. die Reputation des Unternehmens verankert sind“. „Damit ist ihr Symbolgehalt weitaus umfassender als der von den auf produkt- oder leistungsbezogenen Dimensionen begrenzter Fashion- und Lifestylemarken“ (Eggert 2013: 9). Daraus lässt sie schließen, dass traditionelle Unternehmensmarken einen beständigeren Unternehmenscharakter aufweisen, der konträr zu einem auf Skalierbarkeit ausgerichteten Unternehmenskern der Fashion- und Lifestylemarken steht. Die Corporate Brand beeinflusst das Ziel- und Strategiesystem, die Organisation sowie das Marketinginstrumentarium eines Unternehmens (vgl. Kernstock et al. 2014: 130).
Produktmarken sind in erster Linie an Kunden ausgerichtet und fokussieren einen differenzierten und personalisierten Kaufprozess (vgl. Kernstock et al. 2014: 9). Corporate Brands hingegen richten sich strategisch an die Anspruchsgruppen und die Funktion der Vertrauensbildung aus, die eine zentrale Ressource des Unternehmens darstellen (vgl. ebd.). Mitarbeiter, Anteilseigner sowie die breite Öffentlichkeit sind für Corporate Brands zusätzliche wichtige Anspruchsgruppen (ebd.). Für Corporate Brands entsteht somit die zusätzliche Herausforderung, den gruppenspezifischen Ansprüchen zu genügen (vgl. ebd.).
2.2 Definition Fashion- und Lifestyle Brands
Im Zusammenhang mit der Debatte zwischen den Begrifflichkeiten der Fashion- und Lifestyle Brands, sind sowohl in der Presse als auch in anderen Medien zahlreiche Schlagwörter zu finden. Über eine einheitliche Begriffsdefinition von Fashion- und Lifestyle Brands scheint Wissenschaft und Praxis bisher nicht einig zu sein. Die Ursache hierfür liegt in der Interpretationsvielfalt der Begriffe, die in Abhängigkeit der Interessengruppe und des Kon- texts, zu einer unterschiedlichen Begriffseinführung führt (vgl. Cox 2001: 3). Fashion- und Lifestyle Brands werden überwiegend synonymhaft verwendet und in unterschiedlichen Zusammenhängen kontextbezogen ausgelegt.
Klassische Fashionbrands bzw. Modemarken oder Modeunternehmen besitzen eine hohe gesellschaftliche Relevanz (vgl. Ruhland 2003: 2). Sie lassen uns unser (optisches) Erscheinungsbild formen und sind per se Ausdruck von Werthaltungen (vgl. ebd.).
Pietzcker (2018:11) manifestiert zwei grundlegende Perspektiven der Kleidung. Zum einen aus der Sichtweise des Konsumenten steht der Wunsch nach einem unverwechselbaren Erscheinungsbild, das durch Kleidung zum Ausdruck gebracht werden soll. Zum anderen ist der Produzent darum bemüht, seine Markenkommunikation so auszurichten, dass sie deckungsgleich mit der Selbstwahrnehmung des Konsumenten ist und sie somit in Einklang bringen kann. Ruhland (2003: 5) definiert eine Modemarke wie folgt: Unter einer Modemarke ist „ein markiertes Bekleidungsstück zu verstehen, das eine konstante Qualität aufweist, hinsichtlich seines Produktäußeren einem modischen Wandel unterliegt, segmentspezifisch über einen relativ hohen Bekanntheitsgrad und eine zielgruppenadäquate Erhältlichkeit verfügt, vom Markenanbieter bei der Konsumentenzielgruppe und beim Handel beworben wird und aufder Einzelhandelsebene periodischen Preisabschriften unterliegt“.
Hermanns (1991: 16) definiert alternativ Fashion (z. Dt. Mode) als „eine durch das menschliche Streben nach Abhebung und Anpassung bewirkte Änderung der Lebens- und Konsumgewohnheiten breiter Bevölkerungsschichten, die nach einer gewissen Zeit durch eine erneute Veränderung aufgehoben wird“. Sie fungiert als kurzfristige Kulturform, die regelmäßig von einer neuen differenzierten Mode abgelöstwird (vgl. Ruhland 2003: 3).
Die Modebranche ist heutzutage zunehmend fragmentierter, dass durch die Entwicklung zwei wesentlicher Marktpositionierungsstrategien begründet sind (vgl. Schulz 2018: 178). Traditionelle Modehäuser wie Hermès, Gucci oder Prada auf der einen Seite und moderne „Konzept-Marken“ wie Tommy Hilfiger auf der anderen (vgl. Ruhland 2003: S. 8). Die strikte Trennung ist jedoch nicht gegeben, vor allem da traditionelle Modehäuser die Weiterentwicklung ihrer Marke zu globalen modernen Konzept-Marken vorangetrieben haben und diese durch professionelle Marketingarbeit eine Vermittlung eines globalen Lebensstils forciert haben (vgl. ebd.). Allgemein lässt sich formulieren, dass Marktbedingungen für Produkte, die dem Phänomen Mode unterliegen, sich komplizierter gestalten als für modeungebundene Produkte (vgl. Ruhland 2003: 3). Mode per se unterliegt einem raschen und kontinuierlichen Wandel (vgl. von Hirschhausen 2017: 538f.; Schulz2018: 178).
Dabei erstreckt sich Mode nicht nur auf den Bekleidungssektor, sondern ebenso auf unzählige andere Lebens- und Produktbereiche (vgl. Ruhland 2003: 2). Dies begründet die Unterscheidung zwischen Fashion- und Lifestyle Brands. Der modische Einfluss als kurzfristige Kulturform wirkt nachweislich auf Heimdekorationen- und Einrichtungen, Freizeitgestaltungen sowie auf die Gesellschaft per se (vgl. Hermanns 1999: 11; Schulz 2018: 181).
Zur Vollständigkeit der Begriffseinführung soll der Begriff der Marke beleuchtet werden. Der Begriff der Marke kann als „ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“ definiert werden (Meffert et al. 2002: 6). Eine Marke ist also „das Ergebnis einer Vielzahl über einen längeren Zeitraum durchgeführter Marketingmaßnahmen und der sich daraus ergebenden Konsumentenerfahrung“ (vgl. ebd.).
Economic Times (2021) definiert eine Marke als ein lebendiges Wesen. Sie hat nicht nur Identität und Persönlichkeit, sondern auch einen Namen, Kultur, Vision, Emotion und Intelligenz (vgl. ebd.). Hierbei spielt eine Marke eine wichtige Rolle für den Unternehmenserfolg. Eine Marke kann für Loyalität, Vertrauen, Glauben und für Attraktivität stehen, je nachdem, wie die Marke vermarktet, beworben und gefördert wird (vgl. ebd.).
Marken sind ein bedeutsamer Schlüssel für den Markterfolg von Unternehmen, Produkten und Dienstleistungen (vgl. Ruhland 2003: 9). Entsprechend bezeichnet Kapferer (1992: 9) Marken als „das wichtigste Kapital des Unternehmens“.
Die Modewelt hebt sich aufgrund ihrer charakteristischen Eigenschaften von anderen Branchen ab, beeinflusst dabei Gesellschaft und das Individuum gleichermaßen (vgl. Schulz 2018: 181), doch wird sie selbst durch externe Einflussgrößen wie die Digitalisierung beeinflusst (vgl. ebd.:182). Die Digitalisierung verändert nicht nur die bisherigen Regeln der Modelandschaft an sich, sondern lässt neue Kommunikationswege entstehen und formuliert neuartige Anforderungen an die Fashion-PR (vgl. Schulz 2018: 189). Diese Einflussgröße soll im Folgenden definiert werden, da das Ausmaß ihres Einflusses Hauptuntersuchungsmerkmal dieser wissenschaftlichen Auslegung ist. Das grundsätzliche Markenverständnis wird sich durch die Digitalisierung und Globalisierung vermutlich verändern. Dies begründet eine fokussierte Betrachtung beider Begrifflichkeiten.
2.3 Definition Digitalisierung und Globalisierung
Die Überführung von Technologien, Strategien, Führungsstrukturen und Prozessen in das digitale Zeitalter gehören zu den wichtigsten Chancen und Herausforderungen der Globalisierung und Digitalisierung (vgl. Saal/Wolter 2018: 409). Die globale Aufmerksamkeit wird für jedes weltweit aktive Unternehmen durch die Globalisierung gesteigert (Kernstock et al. 2014: 7). Die mangelhafte methodische und theoretische Durchdringung bedingt die Omnipräsenz einer Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze für die Begrifflichkeiten Digitalisierung und Globalisierung (vgl. Reinke 2019: 3). Die Diskussion beider Bezeichnungen, die fundamentaler Indikator für Forschung und Entwicklung sind, ist mittlerweile in eine Phase eingetreten, in der bereits der Verweis auf ihre Allgegenwärtigkeit zur Plattitüde zu werden droht (vgl. Beisheim/Walter 1997: 153). Selbst im vergleichsweisen eng umgrenzten Raum des sozialwissenschaftlichen Diskurses, hat die einschlägige Literatur ein Volumen erreicht, dass es schwierig macht, einen Überblick zu bewahren (vgl. ebd.).
Fortfahrend mit der Digitalisierung, decken die meisten Definitionen verbundene Themengebiete wie das Internet der Dinge, Big Data, Automatisierung, Robotik und künstliche Intelligenz ab (vgl. BMWi 2019: 9; Frauenhofer 2017: 4; KAS 2018). Unter anderem haben sie die Verarbeitung von Informationen mit technischen Hilfsmitteln gemeinsam (vgl. ebd.).
Im allgemeinen Sprachgebrauch wird mit dem Terminus Digitalisierung häufig das „papierlose Büro“ verbunden (Reker/Böhm 2013: 8). Dabei wird die Digitalisierung als „umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft“ verstanden (BMWi 2015: 3). Hanschke (2018: 3) bezeichnet Digitalisierung als „den Wandel zu neuartigen, häufig disruptiven Geschäftsmodellen mittels Informations- und Kommunikationstechnik. Analoge Daten werden in digitale umgewandelt, Geschäftsprozesse flexibilisiert und automatisiert sowie Technik, Informationen, Dinge und Menschen vernetzt“ (vgl. ebd.). Gartner (2016) konkretisiert diese begriffliche Auslegung wie folgt: “Digitalization is the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities; it is the process of moving to a digital business“. In der Beschreibung von Reker/Böhm (2013: 8) wird die Digitalisierung mehr als ein Veränderungsprozess von Geschäftsmodellen verstanden: “Digitalisierung bedeutet die Veränderung von Geschäftsmodellen durch die Verbesserung von Geschäftsprozessen aufgrund der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechniken“.
Digitalisierung ist „die Folge einer Verlagerung der Geschäftstätigkeiten von Unternehmen aus der realen in die virtuelle Welt. Miteinbezogen sind auch die Lieferanten, Unternehmen und Kunden, welche immer stärker mit der eigenen Unternehmung vernetzt sind“ (Be- cker/Ulrich 2017: 430). Im Zuge dieserwissenschaftlichen Ausarbeitung wird die Definition von Recker/Böhm (2013: 8) verwendet. Digitalisierung ist demnach ein allumfassender Veränderungsprozess, der zum einen durch den technologischen Fortschritt per se initiiert und zum anderen klassische Denkmuster verändern wird.
Fortfahrend mit der Begriffsklärung der Globalisierung, scheint die Behauptung der Bildung neuer sozialer, wirtschaftlicher und politischer Räume der einzige gemeinsame Nenner zu sein (vgl. Beisheim/Walter 1997: 153). Nach Beck (1997: 42) ist Globalisierung „sicherdas am meisten gebrauchte, missbrauchte und am seltensten definierte, wahrscheinlich missverständlichste, nebulöseste und politisch wirkungsvollste (Schlag- und Streit-) Wort der letzten, aber auch der kommenden Jahre“. Die Konzentration auf eine ausschließlich wirtschaftliche Entwicklung wäre eine erhebliche Engführung des Begriffs (vgl. Epple 2012), dies istjedoch erforderlich, um den Rahmen folgenderThesis beizubehalten.
In öffentlichen Debatten um Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft gehört der Begriff inzwischen zum Standardrepertoire (vgl. Brock 2008: 7). Es besteht jedoch kein Konsens darüber, was unter ihm zu verstehen oder wie die Historie der Globalisierung zu schreiben sei (vgl. Epple 2012). Ein erster Ansatz zur Definition des Globalisierungsbegriffs bietet uns Beck (1997:209): „Globalisierung wird im Folgenden als ein historischer Prozess verstanden, in dem mächtige Akteure eine weltweite Integration von Wirtschaftssektoren und Produktionssystemen bewirken, die zuvor territorial weitgehend getrennt waren“. Unter Globalisierung wird zeitdiagnostisch also ein Kollektivum in den Diskussionen über die Transformation moderner Gesellschaften verstanden, dass auf globaler Ebene für die Beschreibung und Analyse gegenwärtiger gesellschaftlicher Veränderungen genutzt wird. Sie ist Synonym für eine quantitative Intensivierung und Extensivierung weltumspannender sozialer, ökonomischer, politischer und kultureller makrostruktureller Veränderungsprozesse (vgl. Freitag 2014: 118). „Globalisierung wird dazu als Prozess und nicht als Endzustand betrachtet“ (ebd.).
Die obigen Definitionen veranschaulichen, die Fülle an Dimensionen, Themen und Kontroversen um die benannten Begrifflichkeiten. In der betriebswirtschaftlichen Diskussion hat sich daher bis heute noch kein einheitliches Begriffsverständnis etabliert.
3 Digitalisierung bei Fashion- und Lifestyle Brands
Angesichts des digitalen Hypes und des hohen Wettbewerbsdrucks (vgl. Heinemann 2020: 3), befinden sich internationale Fashion- und Lifestyle Brands unmittelbar in der „vierten industriellen Revolution“ (vgl. Hasenbein 2020: 6). Heinemann (2020: 92) weist daraufhin, dass die Digitalisierung zu einem „systematischen Wandel in der Modewelt 4.0 führen wird, wodurch Chancen und neuartige Geschäftsmodelle ermöglicht werden“. Hinsichtlich der Faktoren Strategie, Planung, Steuerung, Supply Chain und Vertrieb ganzer Wertschöpfungsnetzwerke von Unternehmen, stehen Fashion- und Lifestyle Brands unter enormen Druck (vgl. Beckmann 2004: 1). Dies bedingt die Generierung einer hoch effizienten und auf den Bedarf des Endverbrauchers ausgerichteten Wertschöpfung durch eine effektive Integration und Koordination von Zulieferern, Produzenten, Handel und Logistik-Dienstleistern (vgl. ebd.).
Eine (digitale) Revolution der Mode- und Lifestylebranche ist zu vermuten, denn sowohl das Aufkommen neuartiger digitaler Geschäftskonzepte als auch die Vernetzung mobiler Endgeräte in Verbindung mit der ubiquitären Konnektivität wirkt grundlegend verändernd auf die Mode- und Lifestylebranche ein. Die veränderte Ausgangssituation bedingt den Anstieg alternativer Marktstrategien, z.B. Direct-to-Consumer-Strategien, die sich aufgrund von deutlichen Marktanteilsgewinnen bemerkbar machen (vgl. Heinemann 2020: 6).
„Neben technologischen Potenzialen und der Veränderung der oben genannten Bestandteile von Geschäftsmodellen spielen veränderte Kundenanforderungen eine große Rolle - Kunden fordern heute statt einzelner Produkte „Rundum-sorglos-Pakete“ mit passenden Serviceleistungen“ (Schallmo/Rusnjak 2017: 2). Der Online-Handel wird demnach gegenüber dem klassischen Einzelhandel an Bedeutsamkeit gewinnen, da digitale Kaufprozesse das Bespielen von kundenspezifischen Touchpoints entlang der Customer Journey datenbasierend und allumfassend ermöglichen (vgl. HDE Online Monitor 2019; Rashedi 2020: 16).
Gemäß Dapp (vgl. 2014: 11) sind die Kräfte hinter dem digitalen Strukturwandel vielfältig und komplex. Insbesondere die vielfältige Nutzung des Internets, das vermehrte Aufkommen webbasierter Endgeräte sowie Netzwerk- und Skaleneffekte tragen ihren Teil dazu bei (vgl. ebd.). Der Strukturwandel durch Digitalisierung lässt sich durch so genannte Etappen abbilden, die im Folgenden illustriert werden (vgl. ebd.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: The Cycle of Digital Structural Change
Quelle: Dapp 2014: 12
- Etappe 1: Mit der Weiterentwicklung der Technologie werden Kunden neue internetbasierte Anforderungen entwickeln, z.B. Konsum-, Mediennutzungs- oder Kommunikationsbedürfnisse. Die Konsumenten adaptieren neue Technologien und integrieren sie in ihren Alltag (vgl. Dapp 2014: 11).
- Etappe 2: Unternehmen sehen sich einer erhöhten Wettbewerbsintensität durch den bemerkbaren Anstieg neuartiger Unternehmen (z.B. Start-ups) konfrontiert. Darüber hinaus ersetzen umfassende Softwarelösungen und intelligente Algorithmen bisherige Arbeitsprozessschritte im Unternehmen (vgl. ebd.).
- Etappe 3: Unternehmen mit vermeintlich sich bewährten Geschäftsmodellen geraten durch sinkende Umsätze und Gewinne zunehmend unter Druck (vgl. ebd.).
- Etappe 4: In der Folge müssen traditionelle Unternehmen Marktanteile an innovative Anbieter abtreten. Der Verdrängungswettbewerb erfordert kostenintensive Anpassungen der etablierten Geschäftsmodelle (vgl. ebd.).
- Etappe 5: Bestehende Teilnehmer verschwinden vom Markt oder sind gezwungen, Allianzen einzugehen. Die marktbereinigende Konsolidierung nimmt ihren stetigen Lauf (vgl. ebd.).
Die vorherigen Darlegungen sollen deutlich machen, welche Auswirkungen eine fehlende Reaktion auf neuartige Digitalisierungstrends zur Folge haben können. Dies betrifft auch Fashion- und Lifestyle Brands. Es gilt demnach, Chancen für diese Unternehmen strukturiert zu erarbeiten. Jedoch soll zunächst das allgemeine Digitalisierungsbestreben in Deutschland erörtert werden, um ein Bild derzeitiger Entwicklungen zu zeichnen.
3.1 Digitalisierungsbestrebungen in Deutschland
Die Mobilität wird auch im deutschen Online-Handel zukünftig eine herausragende Rolle spielen: Die Zahl der Internetnutzer bzw. Smartphone Nutzer stieg 2018 um rund 280% auf über 62 Mio. (vgl. Heinemann 2020: 5; ARD-ZDF-Online 2019). Kunden bevorzugen zunehmend den Kauf über das mobile Internet (vgl. HDE Online Monitor 2019). Bereits mehr als 85% der deutschsprachigen Wohnbevölkerung über 14 Jahre nutzt regelmäßig internetfähige Endgeräte für den Zugang ins Internet und dies zunehmend zur Recherche von Produktinformationen oder zum unmittelbaren Online-Kauf (vgl. Heinemann 2020:5).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Das digitale Universum in Deutschland 2019
Quelle: (Heinemann 2020: 5) auf Basis von ARD-ZDF Online 2019
Bei einem Anteil mobiler Nutzer in Deutschland von über 92 % (vgl. kaufDA 2017, 2018), gehen die Prognosen weiterhin von einem Anstieg der Nutzerzahlen für das Internet aus, da erst rund die Hälfte der Weltbevölkerung online ist. Dabei zeichnet sich vor allem bei der mobilen Internetnutzung noch reichlich Potenzial ab (vgl. Heinemann 2020: 4). Aus den Erhebungen geht allerdings nicht hervor, in welchem Ausmaß sich die Art der Internetnutzung wandeln wird: Bereits heute macht der Online-Handel in Deutschland 10,9 % der gesamten Einzelhandelsumsätze aus (vgl. HDE Online Monitor 2020: 8). Dieser Wert könnte sich in den nächsten zehn Jahren auf deutlich über 40 % erhöhen (vgl. Heinemann 2020: 2). Bis 2021 wird dieser Anteil vermutlich auf 17,2% steigen, bezogen auf Umsätze im Non- Food-Bereich sogar auf mehr als 30% (vgl. eMarketer 2017; bevh 2019; Blog.Wiwo 2019; HDE Online Monitor2019). Demnach werden in den nächsten zehn Jahren mehrals 50 % der Non-Food-Einzelhandelsumsätze webbasiert erfolgen (vgl. Heinemann 2020: 3). Trotz alledem steht die Nutzung der Internet- und Mobiltechnologie aktuellen Studien zufolge in Deutschland erst im Auftakt (vgl. kaufDA 2017, 2018). Dies lässt darauf schließen, dass Deutschland offensichtlich erst in den frühen Stadien digitaler Veränderung steht, da nur etwa ein Drittel der Einzelhändler und weniger als zwei Prozent der produzierenden Unternehmen direkt online verkaufen (vgl. Heinemann 2020: 3). Insofern ist das Ende der Fahnenstange für den Online-Handel noch lange nicht erreicht und Potenziale noch nicht ausgeschöpft (vgl. ebd.: 4).
3.2 Herausforderungen der Digitalisierung
Wo der Schwerpunkt auf der Informationstechnologie und Wirtschaft liegt, wird der Stellenwert traditioneller Prozessmodelle und Herangehensweisen in der digitalen Modewelt hinterfragt (vgl. Heinemann 2020: 34). „Traditionsunternehmen, die seitJahrhunderten bestehen, werden durch junge Startups verdrängt“ (Gehrckens 2019: 47). „Somit liegt es nahe, sich mit dem Geschäftsmodell des eigenen Unternehmens und den Potenzialen oder Bedrohungslagen, die sich durch Digitalisierung und Vernetzung ergeben können, zu beschäftigen“ (Demont/Paulus-Rohmer2017: 98). Hierbei ist wichtig zu erkennen, dass die Digitalisierung heutzutage zu allen administrativen und wertschöpfenden Prozessen des Unternehmens beiträgt (ebd.). Im Laufe der Zeit haben sich dabei folgende Problembereiche herauskristallisiert:
- Starker Konkurrenzkampf
Die Zielsetzung lautet, Elemente eines Geschäftsmodells so zu kombinieren, sodass für Kunden auf eine neue Weise Nutzen gestiftet wird. Eine Differenzierung dient dazu, die Kundenbeziehungen zu festigen und einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Eine weitere Zielsetzung ist, eine erschwerte Imitierbarkeit und das Bestärken der einzelnen Elemente eines Geschäftsmodells zu erreichen. Dies generiert Wachstum (vgl. Schallmo 2013: 29).
- DieerhöhteTransparenz
„Die Digitalisierung sorgt für eine zunehmende Markttransparenz“ (Gehrckens 2019: 46). Mittels Preissuchmaschinen findet ein paralleler Preisvergleich verfügbarer Anbieter statt, der durch einen Klick die Produkte und Preise sämtlicher Händler offenlegt (vgl. Heinemann 2020: 6). Die Transparenz des Handels wird durch den technologischen Fortschritt sowie dem veränderten Käuferverhalten erhöht und steigert den Preisdruck für klassische Betriebsformen (vgl. Heinemann 2020: 6). Dies hat einen
verstärkten Informationssammlungsprozess des Kunden im Zuge seines Kaufverfahrens zur Folge (vgl. Global Digital Report 2019; kaufDA 2018).
- Die (Neu-)Ausrichtung des Kaufverhaltens
Eine radikale Veränderung des Kaufverhaltens zeichnet sich ab (vgl. Heinemann 2020: 63). Wie es bereits dargelegt wurde, nutzen Kunden vermehrt digitale Kanäle und stellen dabei fest, dass sich das Kauferlebnis spürbar verbessert (vgl. ebd.: 15). Die Erfassung der gesamten Customer Journey gewinnt für Unternehmen demnach zunehmen an Bedeutung, Kundenakquise zu optimieren und Kundenbindung zu erzielen (vgl. ebd.: 62; Rashedi 2020:16). Darüber hinaus besitzt die Customer Journey durch die Vielzahl an digitalen Touchpoints keine lineare Struktur mehr (Kruse Brandäo/Wolfram 2018: 99). Produktlebenszyklen erscheinen heute kürzer und Kaufentscheidungsprozesse zunehmend personalisierter (Accenture 2018: 3). Bei der Vielzahl an Touchpoints, die zum großen Teil in Echtzeit verarbeitet werden müssen, ist zu raten, eine datenbasierte Erhebung und Modellierung dieser Touchpoints zu vollziehen, um einen optimalen Kaufprozess zu gewährleisten (vgl. Heinemann 2020: 34). Es wird somit die zunehmende Digitalisierung sein, die sowohl Anstoß als auch Lösung für eine komplexere und globalere Kundenstruktur sein wird (vgl. ebd.: 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Accenture Nonstop Customer Model
Quelle: Accenture 2014 In: (Heinemann 2020: 34)
- Die totale Kundenzentrierung
Geschäftsmodelle sollten auf die neuen Bedürfnisse der Konsumenten abgestimmt und über alle Ebenen der Wertschöpfungskette integriert werden (vgl. Dapp 2014: 13). Die Identitätsbildung und der Beziehungsaufbau durch eine markenspezifische Choreographie von Interaktionen, sollten daher an den Kontaktpunkten zwischen Mensch und Marke ermöglicht werden (vgl. Totz/Werg 2014: 127). Hierfür sind sowohl ein Verständnis von Marke als auch der Markenführung die Grundlage für eine Interaktionsorientierung. Die Veränderung von Steuerungsinstrumenten der Markenführung und die Anpassung der Unternehmensstruktur sind von entscheidender Bedeutung (vgl. ebd.).
- Die digitale Transformation im Unternehmen gestalten
Im Zeitalter der Informations- und Wissensgesellschaft und struktureller Marktveränderungen ist die innere Organisation der eigenen Vertriebs- und Geschäftsprozesse für betroffene Unternehmen absolut erfolgskritisch (vgl. Heinemann 2020: 7). Ohne zeitoptimierte Prozesse und eine entsprechende digitale Systemunterstützung scheinen auch die innovativsten Geschäftsmodelle nicht umsetzbar zu sein (vgl. ebd.). Es ergibt sich die Notwendigkeit einer nahtlosen Automatisierung, sodass Wettbewerbsnachteile zu vermuten sind. Das Internet hat seit seiner Erfindung auch hierbei eine disruptive Veränderung hervorgebracht (vgl. Linnhoff-Popien et al. 2015: 22).
- Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
„Neben Produkten werden auch Dienstleistungen, Prozesse und Wertschöpfungsketten digitalisiert, was einerseits neue Geschäftsmodelle erfordert, aber auch ermöglicht“ (Porter/Heppelmann 2015: 58; Täuber 2019: 98). Die Entfremdung durch traditionsreiche Verkaufs- und Marktwirkungsmodelle werden der Online-Welt nicht mehr gerecht und zunehmend von digitalen Technologien angetriebener Modelle wie die der DNVBs abgelöst (vgl. Ram 2018). Der Aufbau derartig neuer Geschäftsmodelle erfordern somit hohe Systeminvestitionen, Innovationen und operative Exzellenz (vgl. Gehrckens 2019: 59). Zur wertstiftenden Verarbeitung und Interpretation der Daten sind daherAutomati- sierung, Analytics, Algorithmen und künstliche Intelligenz (Kl) unverzichtbare Elemente, wenn es um die Neuausrichtung des Betriebsmodells geht (Täuber 2019: 98; Boßow- Thies et al. 2020: 4). In einem sich rasant ändernden Einzelhandelsumfeld hantieren Online-Händler und Multi-Channel-Anbieter oftmals mit veralteten E-Commerce-Lösun- gen, die den heutigen Anforderungen nicht gerecht werden (vgl. Heinemann 2020: 34). Bei den veränderten Einkaufsgewohnheiten und Kundenerwartungen, innovativen Technologien sowie digitalbasierten Kanälen wird dies schnell ein Kampf gegen Windmühlen (vgl. Heinemann 2020: V). „Insofern sind traditionelle Prozessmodelle nicht mehr passend für die aktuellen Herausforderungen“ (Heinemann 2020: 34).
[...]