Wie Business Analytics die Budgetierung optimieren kann. Potenziale und Status Quo


Fachbuch, 2021

62 Seiten

Anonym


Leseprobe

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Relevanz der Thematik

1.2 Ziel der Arbeit

1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen zur Budgetierung

2.1 Begriffserklärung

2.2 Funktionen

2.3 Traditionelle Budgetierung

2.3.1 Konzept

2.3.2 Praxis

2.4 Weiterentwicklung der Budgetierung

3 Business Analytics

3.1 Begriffserklärung

3.2 Begriffsabgrenzung von Business Intelligence und Business Analytics

4 Möglichkeiten von Business Analytics im Rahmen der Budgetierung

4.1 Grundsatz der Einfachheit

4.1.1 Fokus auf das Wesentliche

4.1.2 Effizienzsteigerung in den Prozessen

4.2 Grundsatz der Flexibilität

4.2.1 Verbesserte Datengrundlage

4.2.2 Einsatz von Szenario-Simulationen

4.2.3 Rollierende Planung und Forecasts

4.3 Steigerung der Prognosegüte

4.3.1 Einsatz von statistischen und stochastischen Methoden

4.3.2 Einsatz von Predictive Analytics

4.4 Grundsatz der Integration

5 Stand der Praxis

5.1 Stand in Deutschland

5.1.1 Grundsatz der Einfachheit

5.1.2 Grundsatz der Flexibilität

5.1.3 Steigerung der Prognosegüte

5.1.4 Grundsatz der Integration

5.2 Stand im Ausland

5.3 Hindernisse und Herausforderungen

6 Zusammenfassung und Ausblick

6.1 Zusammenfassung

6.2 Ausblick

Anhang

Anhang 1: Forschungsdesign und Zielgruppe

Anhang 2: Interviewergebnisse

Ergebnisse Interview 1 durchgeführt mit E1:

Ergebnisse Interview 2 durchgeführt mit E2:

Ergebnisse Interview 3 durchgeführt mit E3:

Ergebnisse Interview 4 durchgeführt mit E4:

Anhang 3: Datenauswertung

Auswertung F1:

Auswertung F2:

Auswertung F3:

Auswertung F4:

Auswertung F5:

Literaturverzeichnis


Abkürzungsverzeichnis

 

BA

Business Analytics

BI

Business Intelligence

CFO

Chief Financial Officer

E(1-4)

Experte (1-4)

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

ICV

Internationaler Controller Verein

KPI

Key Performance Indicator

OLAP

Online Analytical Processing

 

1             Einleitung

1.1           Relevanz der Thematik

 

Eine Budgetierung soll zur Koordinierung und Steuerung von Prozessen sowie Geschäftsentscheidungen dienen. Megatrends wie die Digitalisierung haben allerdings das Geschäftsumfeld in den vergangenen Jahren stark verändert. Durch kürzere Produktlebenszyklen sowie wachsende Kundenanforderungen ist die Marktvolatilität stark gestiegen. Die Bedeutung von Dynamik nimmt daher immer mehr zu, wodurch es wichtig ist, dass sich Unternehmen flexibel und schnell an neue Umstände anpassen können. In der Praxis wird hingegen meist noch an der traditionellen Budgetierung festgehalten. Wissenschaftler wie Weber warnen jedoch seit Jahren davor, dass diese Art der Planung kritisch zu betrachten ist, weil sie u.a. aufgrund von zu starren und aufwendigen Prozessen einer agilen Reaktion auf Veränderungen im Wege steht.[1]

 

Durch die Digitalisierung ergeben sich jedoch nicht nur Herausforderungen, sondern auch Chancen. Begriffe wie „Big Data“ werden durch den rasanten Anstieg an generierten Daten in den jeweiligen Unternehmen immer bekannter. Laut einer Studie des ICVs wird sich die Datenmenge ab 2012 innerhalb von zehn Jahren von 1,8 auf 100 Zettabyte drastisch erhöhen. Doch die Unternehmen wissen meist nicht, wie sie diese Mengen an Informationen optimal nutzen können, um darauseinen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Der Einsatz von Business Analytics (BA) kann dazu beitragen, die gesammelten Daten in für die Budgetierung nützliche Informationen umzuwandeln und diese folglich an die aktuellen Anforderungen anzupassen. Diese oder ähnliche Möglichkeiten finden allerdings bisher kaum in den Controlling-Prozessen Beachtung. Unter den in der WHU-Studie "Zukunftshemen des Controlling" befragten Unternehmen verwendeten nur 5% BA intensiv. Obwohl die Anwendungsbereiche von BA sehr unterschiedlich sind, betrachten sich ebenfalls nur 8% der Unternehmen in Bezug auf Dynamik und Stabilität gut aufgestellt.[2]

1.2           Ziel der Arbeit

 

Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, welche Möglichkeiten durch Business Analytics im Rahmen der Budgetierung entstehen und inwieweit diese bereits in der Praxis eingesetzt werden. Zur Beantwortung der Forschungsfrage soll zunächst ein einheitliches Verständnis für die Begrifflichkeiten und den Ablauf der Budgetierung geschaffen werden. Darin enthalten wird das Konzept der traditionellen Budgetierung, mit den daraus herausgearbeiteten Heraus­forderungen und möglichen Weiterentwicklungen der Planung, vorgestellt. Diese bilden im Anschluss die Basis für eine Analyse, welche Möglichkeiten und Chancen es durch die Digitalisierung mittlerweile als Lösung für die vorgestellten Probleme gibt. Dafür ist es in diesem Zusammenhang auch wichtig, dass der Begriff „Business Analytics“ im Vorfeld klar definiert und abgegrenzt wird. Im Anschluss daran wird untersucht, wie der Stand der Praxis aussieht. Dabei wird v.a. darauf eingegangen, welche Instrumente bereits eingesetzt werden, wie die Erfahrungen damit sind und wo es noch mögliche Hindernisse gibt. Zudem wird der Stand außerhalb Deutschlands miteinbezogen, um mögliche Länderunterschiede zu berück­sichtigen.

1.3           Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

 

In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen zur Budgetierung dargelegt. Zu Beginn erfolgt eine Begriffsabgrenzung zwischen der Budgetierung, dem Budget und dem gesamten Budgetierungssystem. Anschließend wird auf die Funktionen der Budgetierung eingegangen. Um den Status quo der meisten Unternehmen zu verdeutlichen, wird im Nachgang die traditionelle Budgetierung mit ihrem Konzept und den Kritikpunkten aus der Praxis vorgestellt. Daraus resultierend folgen mögliche Weiterentwicklungen der traditionellen Budgetierung.

 

In Kapitel 3 wird Business Analytics definiert und in die einzelnen Analytics-Evolutionsstufen unterteilt. Außerdem wird der Unterschied zwischen Business Intelligence und Business Analytics aufgezeigt.

 

In Kapitel 4 wird vorgestellt, welche Möglichkeiten sich durch den Einfluss von Business Analytics auf die Budgetierung ergeben. Veranschaulicht wird dies an den Grundsätzen der modernen Budgetierung: Einfachheit, Flexibilisierung, Integration. Ergänzt werden diese Bereiche um die Steigerung der Prognosegüte. Dabei wird in diesem Kapitel eine Auswahl an technologischer und mathematischer bzw. statistischer Methoden vorgestellt, welche die Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung lösen sollen.

 

In Kapitel 5 wird untersucht, inwieweit diese Möglichkeiten bereits in der Praxis genutzt werden. Durch eine Analyse der Publikationen wird zuerst auf den Stand deutscher und im Anschluss von ausländischen Unternehmen eingegangen. Ergänzt werden diese Aspekte um die Auswertung von eigenständig durchgeführten Experteninterviews mit ausgewählten Unternehmen.

 

In Kapitel 6 wird abschließend eine Zusammenfassung anhand der gewonnenen Erkenntnisse gezogen und ein Ausblick auf eine zukünftige Entwicklung gewährt.

 

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der Bachelor-Arbeit die männliche Form gewählt. Dies soll als geschlechtsneutral zu verstehen sein und keine Benachteiligung des weiblichen oder anderen Geschlechtsidentitäten beinhalten.

2       Theoretische Grundlagen zur Budgetierung

2.1           Begriffserklärung

 

Bei der Budgetierung handelt es sich um einen Prozess, der alle Maßnahmen im Zusammenhang mit der Erstellung, Genehmigung, Implementierung und Kontrolle von Budgets umfasst. Somit ist die Budgetierung ein elementares Koordinierungsinstrument zwischen Management und Controlling, welches die Planungsinhalte monetär darstellt. Die Budgetierungist zudem eines der wichtigsten Controlling-Instrumente, weiles durch die Bereitstellung desbetriebswirtschaftlichen Plans die Grundlage für eine Durchführung vonPlan-Ist-Vergleichen in demControlling-Regelkreis bildet.[3]

 

In der Budgetierung wird grundsätzlich zwischen zwei Arten von betriebswirtschaftlichen Planungsprozessen, welche sich gegenseitig ergänzen, unterschieden. Die strategische Budgetierung basiert dabei auf einer langfristigen Planung, mit dem Ziel der langfristigen Existenzsicherung. Der Zeitraum wird, je nach Literatur, ab einem bzw. drei Jahr(en) angesetzt. Die operative Planung hingegen ist kurzfristig für einen Zeitraum von bis zu einem Jahr ausgerichtet und übernimmt die Planung, Kontrolle sowie Steuerung der einzelnen Ziele und Maßnahmen. In diesen Bereich wird oft die Budgetierung eingegliedert, da hier die Zielwerte meist sehr detailliert bis auf die Kostenstellenebene dargestellt werden. Die Budgetierung kann als Top-down-, Bottom-up- oder als Gegenstromverfahren durchgeführt werden.[4]

 

Das Budget ist dabei als Resultat des Budgetierungsprozesses zu verstehen. Hierbei werden die Ergebnisse in bestimmte Zielwerte definiert, die innerhalb des Planungszeitraums erreicht werden sollen. Neben den monetären Werten, können im Rahmen der Budgetierung auch quantitative sowie qualitative Parameter festgehalten werden.[5]

2.2           Funktionen

 

Zu den wichtigsten Funktionen der Budgetierung zählt neben der Planungsfunktion, welche bereits im Abschnitt 2.1 vorgestellt wurden, v.a. die Motivation der Mitarbeiter. Die Budgets werden durch die Transformation der strategischen Planung auf kurz- bis mittelfristige Ziele als Ergebnisse widergespiegelt. Dadurch wird jeder Einzelne ermutigt sich an die Vorgaben zu halten oder diese bestenfalls zu über- bzw. unterschreiten, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.[6]

 

Die Budgetverantwortlichen sollen jedoch nicht nur die eigenen Ziele in ihrem Bereich verfolgen. Es ist essentiell, dass immer die Unternehmensziele aus der strategischen Planung im Fokus stehen. Somit ist die Koordinierungsfunktion in der Budgetierung ebenfalls wichtig, um das Unternehmen langfristig erfolgreich zu steuern. Aus diesem Grund ist es die Aufgabe der Budgetierung, dass die vorhandenen Ressourcen in der Planung optimal an die notwendigen Stellen allokiert werden.[7]

 

Durch die Festlegung der Zielvorgaben wird schließlich ermöglicht, diese als Grundlage für die Kontrollfunktion zu nutzen. Dafür sollen in Plan-Ist-Kontrollen frühzeitig Diskrepanzenfestgestellt werden und eine Überprüfung der Zielerreichung erfolgen. Aus den Abweichungsanalysen kann dann mit Maßnahmen entgegengesteuert oder bestehende Ziele - falls notwendig - neu ausgerichtet werden, um die Unternehmensstrategie weiterzuverfolgen.[8]

2.3           Traditionelle Budgetierung

2.3.1        Konzept

 

Die traditionelle Budgetierung wurde bereits Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelt und ist, mit dem Ziel einer Erleichterung derUnternehmenssteuerung, schnell als Controlling-Instrument überall eingeführt worden. Grundlage der traditionellen Budgetierung ist die Festlegung von Budgets, welche hier meist einmal im Jahr erfolgt. Diese monetären Zielwerte sollen den Managern Entscheidungsfreiräume bieten sowie die Funktionen aus dem Abschnitt 2.2 erfüllen. Das Budgetierungsverfahren reicht von der Budgeterstellung bis hin zur Verabschiedung und Kontrolle der einzelnen Budgets (siehe Abbildung 1). Die traditionelle Budgetierung beginnt meist mit dem Top-down-Ansatz auf der Führungsebene. Diese legt die strategischen Pläne und Rahmenbedingungen der Zielgrößen fest. Grundlage dafür bildet eine Abweichungsanalyse der Vorperiode sowie Änderungen der Unternehmens- bzw. Umweltsituation.Daraus bildet die Unternehmensleitung ein Gesamtbudget, welches im nächsten Schritt in Teilbudgets aufgeteilt wird. Währenddessen stellen die Bereiche an die Führungsebene Bottom-up ihre Budgetanträge. Diese Teilbudgets und Anträge werden konsolidiert, diskutiert und nach der letzten Prüfung verabschiedet. Im weiteren Verlauf ist es wichtig, dass die Budgetvereinbarung kontrolliert wird. Dabei erfolgt v.a. die Erfassung und Überwachung der Zielerreichung sowieeine Darstellung der Differenzen. Hiervon wird schließlich eine Abweichungsanalyse und Bewertung vorgenommen. Im Nachgang wiederholt sich der Budgetierungsprozess von Beginn an und bildet so einen stetigen Regelkreislauf.[9]

 

 

Abbildung 1: Regelungen von Kompetenzen zwischen Managern und Controllern auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, Quelle: Weber, Schäffer (2016), S. 475.

 

2.3.2        Praxis

 

In Barkalovs Buch gibt ungefähr jeder fünfte Mitarbeiter an, mit der Planung unzufrieden zu sein. Der mit am häufigsten genannte Kritikpunkt ist der immense Aufwand für den Budgetierungsprozess. Durch den hohen Detaillierungsgrad bis in jeden einzelnenBereich hinein, dauert dieser Prozess lt. der WHU-Studie von 2010 bei 62% neun Wochen oder länger, Tendenz weiter steigend. Dies liegt v.a. an der Bottom-up-Ermittlung der einzelnen Budgets, weil hier jeder Kostenstellenverantwortliche seinen eigenen Antrag stellt. Folglich sind diese wiederum noch mindestens einmal anschließend zu diskutieren und ggf. anzupassen. Dieses Verfahren ist somit äußerst zeit- bzw. ressourcenaufwändig und ist insbesondere bei dezentraler Geschäftsverantwortung nicht geeignet.[10]

 

Der hohe Detaillierungsgrad kann zudem dazu führen, dass der Zusammenhang zwischen der Budgetierung und strategischer Planung nicht mehr klar nachvollziehbar ist. Aufgrund der Komplexität fehlt ihnen schlicht der Blick aufs Wesentliche und sie verlieren sich in der Planung. Der Manager handelt infolgeder mangelnden Transparenz womöglich widersprüchlich zu den übergeordneten Zielen oder vernachlässigt diese aufgrund von einem fehlenden Verständnis für die Planungsgrundlage. In einem solchen Fall wäre die Planung der Budgets und somit die Nutzung der vielen Ressourcen überflüssig.[11]

 

Die meisten Unternehmen schreiben die Geschäftsentwicklung einmal im Rahmen eines Jahreshorizonts fest. Dies setzt jedoch ein stabiles Planungsumfeld voraus. Durch u.a. der Digitalisierung und technologischen Innovationen steigt jedoch die Dynamik rasant an, weil die Marktzyklen zunehmend kürzerwerden. Dementsprechend führt dies dazu, dass der Inhalt von festgeschriebenen Budgets in vielen Bereichen bereits nach einigen Monaten oder mitunter sogar nach wenigen Wochen überholt ist. Wurden die Werte aus vorherigen Planungen übernommen, wird dieses Defizit noch deutlicher. Auch eine kontinuierliche Anpassung der Einflussgrößen auf das Budget ist kaum realisierbar, da durch den hohen Detaillierungsgrad der Planungsprozess zu starr ist, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können.[12]

 

Ein weiterer Kritikpunkt der Budgetierung ist die mangelhafte Prognosegüte. Durch die Planung der Budgets soll ein Blick in die Zukunft des Unternehmens gewährt werden. In der Realität findet dieser Blick jedoch mit vergangenheitsorientierten Daten statt, die zudem häufig nur fortgeschrieben werden, um den Planungsaufwand zu verringern. Dies tritt insbesondere in Fällen auf, in denen die Höhe der Budgets nur schwer feststellbar ist. Infolgedessen bleibt unwirtschaftliches Handeln verborgen sowie neue Einflussfaktoren im Unternehmen oder der Umwelt unbeachtet. Dadurch kann sich das Unternehmen nicht auf notwendige Veränderungen einstellen und anpassen. Verstärkt wird dieser Effekt zusätzlich durch einen fehlenden Marktbezug, der aufgrund einer hohen Dynamik nicht mehr ignoriert werden darf.[13]

 

Der Grundgedanke von Budgets ist, einen größeren Handlungsspielraum für die Manager zu schaffen. Die Realität zeigt jedoch, dass die traditionelle Budgetierung verstärkt Fehlanreize und ein Silodenkenfördert. Bereichsorientierte Ressourcenallokationenführen dazu, dass Manager sich nur für ihre eigene Zielerreichung interessieren, statt im Wohle des Gesamtunternehmens zu handeln. Im schlimmsten Fall kann dieser Egoismus sogar zu Rivalitäten führen. Außerdemführt es häufigzu bewusst unehrlichem Verhalten, in Form von Budgetmanipulationen. Aufgrund von u.a. falschen Anreizsystemen, ist den Managern i.d.R. die Einhaltung von Budgets wichtiger, als einen Vorteil für das Unternehmen zu generieren. Einige Ziele können sich zudem nur schwer messen lassen. Dies bietet einen weiteren Fehlanreiz, sich v.a. auf direkt beeinflussbaren Variablen zu fokussieren. Durch den Bezug auf Planungsperioden treten Kriterien wie Nachhaltigkeit oder kontinuierliche Leistungsverbesserungen unweigerlich in den Hintergrund. Notwendige Investitionen werden dabei auf Folgeperioden verschoben, falls das vorhandene Budget nicht ausreicht.[14]

2.4           Weiterentwicklung der Budgetierung

 

Durch die genannten Kritikpunkte in Abschnitt 2.3.1 sind sich Wissenschaftler, darunter Horvárth, Rieg und Weber, einig, dass die Budgetierung verbessert und überdacht werden muss.[15] In den letzten Jahren haben sich daraus v.a. zwei Konzepte herauskristallisiert, die nachfolgend vorgestellt werden.

 

Das erste Konzept - Better Budgeting - versucht die bestehenden Probleme aus der traditionellen Budgetierung zu lösen. Der bisherige Planungsansatz bleibt zwar als Basis bestehen, allerdings werden die Prozesse optimiert. Dies funktioniert zum einen durch eine Verschlankung der Prozesse sowie einer Reduktion der Detailtiefe. Dadurch wird die Budgetierung schneller, günstiger und flexibler. Zum anderen werden im Better Budgeting marktorientierte Zielwerteeingebracht, um Anpassungen an dynamische Entwicklungen zu ermöglichen. Dem Problem der mangelhaften Prognosegüte wird durch die Ausrichtung auf die Zukunft und Rolling Forecasts entgegengewirkt. Zur Vermeidung von Fehlanreizen soll zudem eine Trennung der Budgets und Entlohnung erfolgen.[16]

 

Auf dieser Basis hat sich der ICV zusammengesetzt und sogenannte „Grundsätze der modernen Budgetierung“ mit den Aspekten einfach, flexibel und integriert festgelegt. Diese werden mit einer Steigerung der Prognosegüte kombiniert und als Grundlage in Kapitel 4 aufgegriffen, um daran aufzuzeigen, welche Instrumente Business Analytics ermöglicht, für eine Weiterentwicklung zurdigitalen Planung.[17]

 

Beyond Budgeting setzt auf einen radikaleren Ansatz, welcher auf die bisherigen Budgetierungsprozesse verzichtet, um die Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung zu bewältigen. Dies wird u.a. durch die Stärkung der Dezentralisierung mit mehr Entscheidungsfreiheiten ermöglicht. Dadurch können Manageragil, d.h. proaktiv sowie flexibel, eigene Entscheidungen treffen. Hierfür bietet sich eine Anpassung der Organisation in eine netzwerkartige Struktur an. Außerdem ist nicht die Erreichung der Zielwerte entscheidend, sondern die Erfüllung der strategischen und darunter auch qualitativen Ziele. Durch rollierende Forecasts, der Trennung von Zielgrößen sowie der Vergütung sollen die restlichen Probleme gelöst werden.[18]

3                   Business Analytics

3.1           Begriffserklärung

 

Das Ziel von Business Analytics ist, in Echtzeit Einblicke in das Unternehmen zu gewinnen und dadurch die Planung sowieGeschäftssteuerung optimal zu gestalten. Dafür nutzt BA verschiedene Technologien und Modelle, die im Kapitel 4 näher erläutert werden. Auch Studien wie z.B. von Nasca et al. haben bewiesen, dass durch den erfolgreichen Einsatz von Business Analytics eine Steigerung des Erfolgs gemessen werden kann. Dies wird u.a. durch den digitalen Prozess einer Datenoptimierung und -auswertung ermöglicht. Folglich lassen sich neue Erkenntnisse für Manager gewinnen, die wiederum ihre Geschäftsentscheidungen beeinflussen. Grundlage für die Möglichkeit einer Auswertung von Daten ist die Sammlung von großen Datenmengen. Hierbei ist v.a. die Datenqualität für die weiteren Schritteentscheidend. Außerdem ist eine geschickte Kombination von bereits vorhandenen Systemen im Unternehmen mit neuen innovativen Technologien erforderlich. BA ist daher nicht nur ein Instrument, sondern umfasst alle technologischen Möglichkeiten der Digitalisierung und vereint diese. Grundsätzlich lässt sich Business Analytics in die nachfolgend erläuterten Evolutionsstufen aufteilen, dargestellt in Abbildung 2.[19]

 

Descriptive Analytics beschäftigt sich mit der Frage, was passiert ist oder gerade geschieht. Diese Methodik gewinnt Einblicke in das Geschehene, durch eineAuswertung von vergangenheitsbezogenen Daten. Die Datengrundlage dafür wird meist in einem Data Warehouse-Systemgesammelt und aufbereitet. Das Data Warehouse ist eine zentrale Datenbank, die auch heterogene Quellen miteinander verbinden kann. Durch die Analyse werden KPIs erstellt und ausgewertet, welche für das Reporting und Monitoring genutzt werden. Instrumente, die dafür genutzt werden können, sind für das Reporting Abfrage- und Berichtswerkzeuge sowie für das Monitoring Dashboards.[20]

 

Diagnostic Analytics hingegen untersucht die entstandenen Werte, um die Frage zu beantworten, warum etwas so passiert ist. In dieser Methodik werden die historischen Daten miteinander verglichen, um mögliche Ursachen für bestimmte Probleme oder Abweichungen zu entdecken. Des Weiteren ermöglicht Diagnostic Analytics die Feststellung von Wechselwirkungen. Daraus können dann entstandene Folgen durch eventuelle Fehlentscheidungen sowie Muster identifiziert werden. Zur Unterstützung der Analyse können Instrumente wie OLAP, eine Methode, um einfach Daten abzurufen sowie aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, oder Visualisierungs-Tools genutzt werden.[21]

 

 

Abbildung 2: Analytics-Evolutionsstufen, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gänßler (2016), S. 2.

 

Predictive Analytics hat das Ziel herauszufinden, was passieren könnte. Dafür wird auf dieser Stufe ein Prognoseverfahren angewandt, um zukünftige Entwicklungen ermitteln zu können. Die Datengrundlage bildet sich aus den historischen sowie aktuellen Unternehmensdaten und der Integration von Marktdaten. Um eine Vorhersage zu erzeugen, werden statistische und maschinelle Verfahren, wie z.B. Regressionen oder Machine Learning, zur Ermittlung von gewissen Trends oder Präferenzen eingesetzt. Das maschinelle Lernen ist ein Teilgebiet der künstlichen Intelligenz und setzt auf Verfahren zum selbstständig kontinuierlichen Lernen, damit das System sein eigenes Wissen auf der Basis von Erfahrungen erfasst. Mit dem Einsatz dieser neuen Methoden wird auch häufig von „Advanced Analytics“ gesprochen.[22]

 

Prescriptive Analytics erstellt eine Handlungsempfehlung und zeigt auf, was getan werden muss, um gewisse Ziele zu erreichen. Als Basis sind v.a. externe Daten mit dem Einfluss auf eine Entscheidung relevant. Um herauszufinden, welche Handlungsalternative für das jeweilige Unternehmen am besten ist, fließt die Datengrundlage in Optimierungsverfahren und Simulationen ein. Daraus können sich dann beeinflussende Variablen ablesen lassen. Wichtig ist, im Vorfeld die Ziele und Anforderungen an das Analyseergebnis sowie einen Handlungsrahmen festzulegen.[23]

3.2           Begriffsabgrenzung von Business Intelligence und Business Analytics

 

Da in der Umgangssprache Business Intelligence und Business Analytics häufig als Synonym verwendet werden, ist es umso wichtiger an dieser Stelle beide Begriffe abzugrenzen. Bei Business Intelligence handelt es sich um eine Methodik der systematischen Analyse des Unternehmens. Die Betrachtung erfolgt mittels der Verwendung von vergangenheitsorientierten Daten ab dem aktuellen Datum rückblickend. Das Ziel eines BI-Systems ist, eine valide Basis für Unternehmensentscheidungen zu schaffen, damit Manager reaktiv handeln können. Genutzt werden dafür ausschließlich die Stufen Descriptive sowie Diagnostic Analytics.[24]

 

Der wesentliche Unterschied zu Business Analytics liegt darin, dass sich dieses System zusätzlich noch mit dem Blick in die Zukunft auseinandersetzt. BA setzt dafür auf einen Einsatz unterschiedlichster Methoden und Technologien. Durch den Einsatz von Predictive und Prescriptive Analytics soll BA eine Vorausschau für das Unternehmen erstellen. Um hier verlässliche Vorhersagen treffen zu können, ist v.a. die Nutzung von Data Mining, Statistiken und mathematischen Verfahrenessentiell. Folglich können Manager frühzeitig auf die Frage, was mit dem Unternehmen zukünftig wahrscheinlich geschehen wird, proaktiv reagieren und steuern. BA nutzt dafür ebenfalls die Methoden von BI und ist daher einfach ausgedrückt, eine Erweiterung von technologischen Möglichkeiten und Fragestellungen der Analysten.[25]

4                   Möglichkeiten von Business Analytics im Rahmen der Budgetierung

4.1           Grundsatz der Einfachheit

4.1.1        Fokus auf das Wesentliche

 

Laut der Controller-Panel-Erhebung von 2016 setzen sich die Unternehmen v.a. mit Big Data auseinander, da die Menge an vorhandenen Daten stetig wächst.[26] Der Begriff umfasst hauptsächlich das Ansammeln und Analysieren großer und komplexer Datenmengen für verschiedene Auswertungen.[27] Durch diese Informationsüberflutungkann der Manager jedoch schnell den Überblick verlieren.[28] Sofern es in der Planung dann keinen Blick auf das Wesentliche gibt, leidet die Aussagekraft und Transparenz der Budgetierung darunter.[29] Bereits die Gestaltungsempfehlungen der modernen Budgetierung schreiben vor, dass eine Einfachheit nur durch „schlanke Abläufe, sich auf steuerungsrelevante Inhalte beschränken, nur nutzenbringende Instrumente und Methoden einsetzen, wenige Eingangsgrößen, optimale Detaillierung finden […]“[30] erreicht werden kann.

 

Ein Instrument, um die Budgetierung zu erleichtern, ist der Einsatz einer treiberbasierten Planung. Genutzt werden hierfür nur die entscheidungs­relevanten Werttreibermit ihrer Ursache-Wirkungsbeziehung untereinander. Durch die Reduktion auf die wichtigsten Einflüsse des Unternehmens entsteht eine Transparenz in der Planung und folglich ein höheresVerständnis für die festgelegten Zielgrößen. Anhand von Treiberbäumen wird eine Spitzenkennzahl strategisch festgelegt, um die wichtigsten internen sowie externen Einflüsse Top-down zu identifizieren und mit weiteren KPIs auf operativer Ebene zu ergänzen (siehe Abbildung3). Die Budgetierung erweitert diese mit den finanziellen Zielgrößen.

Ende der Leseprobe aus 62 Seiten

Details

Titel
Wie Business Analytics die Budgetierung optimieren kann. Potenziale und Status Quo
Jahr
2021
Seiten
62
Katalognummer
V1005057
ISBN (eBook)
9783963561597
ISBN (Buch)
9783963561603
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Business Intelligence, Business Analytics, Budgetierung 4.0, Prognosegüte, Predictive Analytics, Online Analytical Processing, Controlling
Arbeit zitieren
Anonym, 2021, Wie Business Analytics die Budgetierung optimieren kann. Potenziale und Status Quo, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1005057

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