Szenarioanalyse in der Theorie

Vorgehensweise in der Szenarioanalyse


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2019

15 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen der Szenarioanalyse
2.1 Vorgehensweise der Szenarioanalyse
2.1.1 Aufgabenanalyse
2.1.2 Einflussanalyse
2.1.3 Projektionen
2.1.4 Alternativenbündelung
2.1.5 Szenario-Interpretationen
2.1.6 Konsequenzanalyse
2.1.7 Störfallanalyse
2.2 Visualisierungsmittel im Zuge der Szenarioanalyse
2.2.1 Vernetzungsmatrix
2.2.2 System-Grid
2.2.3 Szenario-Trichter

Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: System-Grid

Abbildung 2: Szenario-Trichter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vernetzungsmatrix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Es kommt nicht darauf an, die Zukunft zu wissen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein.“ (Perikles um 500 - 429 v. Chr.)

Schon in den 70er Jahren entwickelte sich die strategische Planung von Unternehmen zu einem der wichtigsten Instrumente in der Unternehmensplanung.1 Unternehmen müssen zukünftige Veränderungen erkennen und sich darauf vorbereiten. Angesichts der zunehmenden Komplexität der Umwelt sowie einer steigenden Dynamik der Umweltveränderungen, hat die strategische Planung im Unternehmen eine immer größer werdende Bedeutung.2 Damit die strategische Planung den zukünftigen Veränderungen gerecht werden kann, werden verschiedene Analyse- und Prognoseverfahren angewandt. Einer der bekanntesten Methoden ist die sogenannte Szenarioanalyse, welche in Unternehmen eine beliebte Methode der strategischen Planung ist. Die Szenarioanalyse ist Gegenstand dieser Arbeit.

2 Theoretische Grundlagen der Szenarioanalyse

2.1 Vorgehensweise der Szenarioanalyse

2.1.1 Aufgabenanalyse

Die Aufgabenanalyse ist der Ausgangspunkt jeder Szenarioanalyse. Hierbei wird das Szenariofeld definiert, in dem die Szenarioanalyse durchgeführt werden soll. Bei kleinen und mittleren Unternehmen mit einem homogenen Markt bietet sich an, die Analyse auf das Gesamtunternehmen zu beziehen. In größeren Unternehmen mit heterogenen Geschäftsstrukturen bietet sich eine Betrachtung der einzelnen Geschäftsbereiche an.3 Bei der Definition des Szenariofeldes können Umweltgrößen einfließen, welche Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Außerdem können Schwerpunkte gebildet werden, wenn Szenarien z.B. gesellschaftliche oder technische Entwicklungen betonen sollen.4

Im Weiteren umfasst die Aufgabenanalyse eine Analyse der Ist-Situation im Unternehmen oder im Geschäftsbereich.5 Durch die Ist-Analyse wird die gegenwärtige Unternehmenssituation, speziell im Vergleich zum Wettbewerb, deutlich. Anschließend erfolgt eine Stärken- und Schwächenanalyse in Bezug auf das Unternehmen oder den Geschäftsbereich. Diese Analyse kann sowohl intuitiv als auch systematisch anhand von Checklisten durchgeführt werden. Abschließend wird in der Aufgabenanalyse der Zeithorizont der Betrachtung festgelegt. Die Zeithorizonte können je nach Branche und Tätigkeitsfeld des Unternehmens variieren. Im Allgemeinen kann man den Zeithorizont anhand der Dauer messen, wie lange ein Unternehmen benötigt, neue Geschäftstätigkeiten zu entwickeln, plus eines Puffers von ca. fünf bis sieben Jahren.

2.1.2 Einflussanalyse

Die Einflussanalyse ist ein zentraler Bestandteil der Szenarioanalyse. Ziel dieser Analyse ist es, die auf die Unternehmung oder den Geschäftsbereich extern wirkenden Einflussbereiche festzulegen. Im Anschluss werden innerhalb der Einflussbereiche die externen Einflussfaktoren gebildet.6

Die externen Einflussbereiche eines Unternehmens oder eines Geschäftsbereiches lassen sich grob in eine ökonomische, technologische, politische, gesellschaftliche und ökologische Umwelt gliedern:7 Bei detaillierter Betrachtung sind u.a. die Bereiche Wirtschaft, Gesetzgebung, Nutzer/Gesellschaft und Technologie als externe Einflussbereiche zu definieren.8

Aufgrund dessen, dass sich die Entwicklungen von externen Einflussbereichen nicht konkret beschreiben lassen, ist es wichtig, Einflussfaktoren zu definieren. Die Beschreibung der Einflussfaktoren hat das Ziel, den Einflussbereich näher zu beschreiben, die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen sowie Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Einflussbereichen zu verdeutlichen. Ermittelt werden können diese Faktoren sowohl in einem diskursiven Verfahren, sprich nach einem nachvollziehbaren Prozess, als auch in einem intuitiven Verfahren z.B. mit Hilfe von Brainstorming.9

Unternehmen sind neben den zahlreichen externen Einflüssen auch internen Einflüssen ausgesetzt. Die internen Einflüsse und die darin enthaltenen Informationen erhält das Unternehmen in erster Linie aus den verschiedenen Abteilungen wie z.B. das Personal, der Verkauf oder das Marketing.10

Verschiedene Methoden ermöglichen eine Vernetzung der Einflussbereiche. Hierbei werden die Bereiche in Beziehung gesetzt und Beeinflussungen ermittelt. Die Methoden werden im Kapital 2.3 dieser Arbeit erläutert.

2.1.3 Projektionen

Im Schritt „Projektionen“ werden, auf Basis der im vorherigen Schritt ermittelten Einflussfaktoren, sogenannte Deskriptoren ermittelt. Deskriptoren sind Kenngrößen, die den jetzigen sowie zukünftigen Zustand der Faktoren beschreiben. Die wertneutrale Formulierung der Deskriptoren ist hierbei von Bedeutung. Eine nicht wertneutrale Formulierung hat die Gefahr, dass der Deskriptor nur in eine Richtung in die Zukunft fortgesetzt wird.11

Die Phase „Projektionen“ ist besonders wichtig, da diese letztendlich den Inhalt der verschiedenen Szenarien bestimmt. Insofern verlangt die Entwicklungen von Zukunftsprojektion mehr, als das Zusammentragen einiger Trends. Dennoch steht am Anfang dieses Schritts häufig die Suche nach allem, was mit der Zukunft der Einflussfaktoren zu tun hat. Diese sind vor allem Trends, Prognosen oder Nachrichten. Außerdem muss bestimmt werden, ob der jeweilige Einflussfaktor in einer oder mehrerer Dimensionen ausgedrückt werden sollen. In der Praxis hat sich bewährt, die Einflussfaktoren anhand von zwei Dimensionen zu beschreiben.12

2.1.4 Alternativenbündelung

Szenarien sind Betrachtungen der Zukunft. Ihre Glaubwürdigkeit beruht darauf, dass die zuvor entwickelten Zukunftsprojektionen zueinander passen. Diese Widerspruchsfreiheit wird „Konsistenz“ bezeichnet. Da alle Projektionen ausschließlich in der Zukunft liegen, liegt die Schwierigkeit darin, dass für die Konsistenz mehrerer Projektionen keine objektiven Maßstäbe vorliegen.13

Die Alternativenbündelung verfolgt das Ziel, die Ausprägungen von kritischen Deskriptoren, welche zueinander passen und wenige Widersprüche untereinander haben, zu bündeln. Man spricht von einem stabilen Bündel, wenn sich die Konsistenz eines Alternativenbündels bei Änderung einer Ausprägung des kritischen Deskriptors nicht verändert.14 Um die verschiedenen Projektionen auf ihre Konsistenz zu überprüfen bietet sich die Darstellungsmöglichkeit in Form einer Konsistenzmatrix an. Diese Matrix ermöglicht einen detaillierten Einblick in die verschiedenen Konsistenzen.15

2.1.5 Szenario-Interpretationen

In der Szenario-Interpretation werden die Umfeld-Szenarien gestaltet und interpretiert.

Die Interpretation erfolgt auf Grundlage der in 2.1.4 erfolgten Konsistenzanalyse, der in Schritt 2.1.3 ermittelten Deskriptoren sowie den Ergebnissen aus der Vernetzungsanalyse aus Schritt 2.1.2.

Szenarien besitzen eine gewisse Eigendynamik, das heißt Sie entwickeln sich nicht statisch in die Zukunft. Diese Eigenschaft macht die Szenario-Interpretation zu einer Herausforderung. Durch Reaktion z.B. von Wettbewerbern oder der Gesetzgebung auf bestimmte Szenario-Konstellationen, kann es sein, dass diese neuen Entwicklungen zu Veränderungen in dem bestehenden Szenario führen.

Ziel der Szenario-Interpretation ist es, zwei Szenarien zu entwickeln, welche konträr aber in sich plausibel und stimmig sind.16

2.1.6 Konsequenzanalyse

Die Konsequenzanalyse befasst mit den möglichen Chancen und Risiken eines Szenarios.17 Unternehmen sollten im Anschluss in der Lage sein, diese Chancen und Risiken bezüglich ihrer Wichtigkeit zu bewerten und geeignete Maßnahmen zu planen.

Der Schritt der Konsequenzanalyse gilt als einer der wichtigsten Schritte im Zuge der Szenario-Analyse für die strategische Planung, da hier Grundlagen der Unternehmensstrategie entwickelt werden.

2.1.7 Störfallanalyse

Der Schritt Störfallanalyse dient zur Sensibilisierung gegenüber potenziellen Störquellen in der Szenarioanalyse.18 Auf Grundlage der Störfallanalyse kann im Eintrittsfall schnell auf Störquellen reagiert werden. Als Beispiel für Störquellen lassen sich u.a. Streiks aber auch ökologische Katastrophen nennen. Hierbei müssen Störquellen nicht unbedingt von negativer Natur sein, sie können auch positiven Charakter haben.

Generell haben alle Störquellen eine, auch wenn nur geringe, Eintrittswahrscheinlichkeit. In der Szenarioanalyse wird der Fokus aber nur auf Störquellen mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit und Signifikanz gesetzt. Um zu sehen, wie stark eine Störquelle auf ein Szenario wirkt, muss es zuerst isoliert betrachtet und interpretiert werden. Im Anschluss muss es dann in das Szenario integriert werden und die Auswirkungen analysiert werden. Hieraus lässt sich erkennen, wie stabil bzw. instabil ein Szenario auf eine Störquelle reagiert.

[...]


1 Vgl. von Reibnitz, Ute (1987), S. 12

2 Vgl. hier und im Folgenden Götze, Uwe (1993), S. 1

3 Vgl. von Reibnitz, Ute (1987), S. 31-32

4 Vgl. Gausemeier, Jürgen (1996), S. 132

5 Vgl. hier und im Folgenden von Reibnitz, Ute (1987), S. 33

6 Vgl. von Reibnitz, Ute (1987), S. 37

7 Vgl. Kneschaurek, Francesco (1983), S. 316

8 Vgl. von Reibnitz, Ute (1987), S. 87

9 Vgl. Gausemeier, Jürgen (1996), S. 173 - 174

10 Vgl. Mißler-Behr, Magdalena (1993), S. 5

11 Vgl. von Reibnitz, Ute (1987), S. 46

12 Vgl. Fink, Alexander; Siebe, Andreas (2011), S. 57 - 58

13 Vgl. Fink, Alexander; Siebe, Andreas (2011), S. 59

14 Vgl. Mißler-Behr, Magdalena (1993), S. 15

15 Vgl. von Reibnitz, Ute (1987), S. 47

16 Vgl. von Reibnitz, Ute (1987), S. 52

17 Vgl. hier und im Folgenden von Reibnitz, Ute (1987), S. 54

18 Vgl. hier und im Folgenden Mißler-Behr, Magdalena (1993), S. 17

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Szenarioanalyse in der Theorie
Untertitel
Vorgehensweise in der Szenarioanalyse
Hochschule
Fachhochschule der Wirtschaft Paderborn
Note
1,3
Jahr
2019
Seiten
15
Katalognummer
V1005368
ISBN (eBook)
9783346384416
ISBN (Buch)
9783346384423
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Szenarioanalyse, Strategische Unternehmensplanung, Unternehmensplanung, Führung, Konzeption
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Szenarioanalyse in der Theorie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1005368

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