Führung und Governance in Nonprofit-Organisationen. Erläuterung anhand praktischer Beispiele


Hausarbeit, 2020

14 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Nonprofit Organisationen

3. Führung von Nonprofit-Organisationen
3.1. Wirtschaft und ethische Orientierung
3.2. Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung
3.3. Dienstleistung und Politik
3.4. Digitalisierung

4. Nonprofit-Governance
4.1. Governance-Modelle für Nonprofit-Organisationen
4.2. Leitbild

5. Praxisbeispiel Arbeiter Samariter Bund Hessen

6. Fazit

I. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Nonprofit-Organisationen gewinnen in den letzten Jahren in Deutschland immer mehr an Bedeutung. Gerade die Führung solcher Organisationen steht häufig im Mittelpunkt des Interesses. Im Jahr 2014 stand zum Beispiel der Skandal bei Greenpeace im Fokus der Öffentlichkeit. Dort gingen bei missglückten Finanzgeschäften Spendengelder in Millionenhöhe verloren. Im Jahr 2016 machte die Organisation World-Vision auf sich aufmerksam, weil ein Angestellter 45 Millionen Dollar einer terroristischen Organisation, die sich Hamas nennt, zugespielt hat. Zu solchen Vorfällen kommt es nicht nur auf internationaler Ebene, sondern auch hier in Deutschland. Im Rheingau Taunus Kreis in Hessen wurden beim Arbeiter Samariter Bund, über zehn Jahre hinweg, Kosten für Kindertageseinrichtungen zu hoch berechnet. Dadurch ist es zu einem Schaden in Millionen Höhe gekommen. Dies berichtete die Hessenschau am 12.02.2020 um 10:04 Uhr. Ein weiteres Beispiel aus Hessen hat sich in Frankfurt am Main ereignet. Hier wurde der Leiterin einer Kindertagesstätte ein viel zu hohes Gehalt und ein Dienstwagen gezahlt. Kritisiert wurde ebenfalls, dass die Leiterin die Ehefrau des amtierenden Oberbürgermeister Peter Feldmann war. Nachzulesen ist dies in der Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 11. Januar 2020. Nie standen Nonprofit-Organisationen so kritisch unter Beobachtung der Öffentlichkeit wie heute, was durch solche Beispiele, wie oben genannt verstärkt wird. Auf den folgenden Seiten wird erläutert, was Nonprofit-Organisationen sind, wie diese zu führen sind und was unter Governance in Nonprofit Organisationen zu verstehen ist. Zusätzlich werden die Herausforderungen aufgezeigt, welche sich bei der Führung von NonprofitOrganisationen ergeben. Im Anschluss daran wird das Thema an einem konkreten Beispiel aus der Praxis erläutert (Helmig & Boenigk, 2019, S. 53ff).

2. Nonprofit Organisationen

Bevor die Frage beantwortet wird, was die Führung von Nonprofit-Organisationen ausmacht, wird zuerst erläutert, was Nonprofit-Organisationen sind. Nonprofit-Organisationen können zum Beispiel folgendermaßen definiert werden:

,, Als „Non-Profit-Sektor“ (NPS) wird im Allgemeinen in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur und in der politischen Diskussion derjenige Teil der Volkswirtschaft bezeichnet, der weder zum öffentlichen Sektor noch zum privaten gewinnorientierten Sektor gehört, und der als Anbieter von gemeinwirtschaftlichen Gütern und Dienstleistungen am Markt auftritt‘ (Kraus & Stegarescu, 2005,S.6). Eine einheitliche allgemeingültige Definition gibt es nicht. Eine weitere Definition lautet:

,,Nonprofit-Organisationen sind Organisationen, die einem gesellschaftlich als sinnvoll und notwendig anerkannten Mission bzw. einen Leistungsauftrag folgen und dabei nicht in erster Linie vom Ziel der Gewinngenerierung geleitet werden“ ( Drucker 2006, Simser, Meyer, Badel 2013).

Gemeinsam haben diese beiden Definitionen, dass Nonprofit-Organisationen nicht vorrangig gewinnorientiert sind und ein öffentliches Interesse an den erbrachten Leistungen besteht. Das können zum Beispiel Leistungen aus den Bereichen Kultur, Bildung, Gesundheit, Umwelt sein. Diese Organisationen sind wichtig für die soziale Sicherheit in einem Land und steigern die Lebensqualität der Bürgerinnen und Bürger. In Deutschland gab es bereits im Jahr 2016 636000 NonprofitOrganisationen. Diese Form der Organisation steht quasi zwischen dem öffentlichen Sektor und dem marktwirtschaftlichen Sektor. Diese Besonderheit macht ihre Führung äußerst anspruchsvoll und vielseitig. Diese Führung ist also nicht nur für die Organisationen selbst wichtig, sondern für die gesamte Gesellschaft. (Helmig & Boenigk, 2019, S. 6).

3. Führung von Nonprofit-Organisationen

Führung wird definiert als ,,wert-,ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierenden Arbeitssituation"(Wunderer, 2011, S. 20).

Es geht nicht nur um die reine Bewirtschaftung, sondern auch um die Person, welche die Organisation leitet. Dies wirkt sich auf die gesamte Organisation aus. Der Erfolg einer Organisation hängt von ihrer Führung ab, da diese beeinflusst wie die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation abläuft. Jeder kennt die Bezeichnung, dass eine Organisation ,,gut geführt wird". Bei genauer Betrachtung des folgenden Führungspuzzle, ist ersichtlich, dass im Zentrum jeder guten Führung das eigene Selbst steht. In diesem Modell werden sieben Teile, die die Führung einer Organisation ausmachen dargestellt. Im Zentrum steht, wie bereits erwähnt, das eigene selbst zu führen. Eigenschaften einer guten Führungskraft sind zum Beispiel der Charakter, der alle Eigenschaften, Werte, Antriebe, Ängste und Wünsche beinhaltet. Zusätzlich sollte eine Führungskraft auch Humor, Charisma, Vertrauen, Entscheidungskraft und Kompetenz besitzen (Wunderer, 2011, S. 11ff).

Anschließend ist es wichtig, die Aufgaben und angestrebten Ziele zu erfüllen, eine grundsätzliche Organisation zu entwickeln, die Zusammenarbeit zu gestalten und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu führen. Diese vier Aufgaben bilden die operative Führung. Sie stehen also im direkten Zusammenhang mit dem eigentlichen Zweck der Organisation. Den Rahmen bildet das strategische Führungsmanagement. Die siebte Aufgabe besteht darin, dass Umfeld im Blick zu halten. Hierzu gehört es aktuelle Trends zu erkennen, das Umfeld zu beobachten und sich ändernde Rahmenbedingungen rechtzeitig zu beachten (Simsa & Patak, 2016, S. 4ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 (Simsa & Patak, 20116, S.4)

Diese grundlegenden Aufgaben müssen bei der Führung beachtet werden. Zusätzlich stehen Nonprofit-Organisationen vor speziellen Herausforderungen, die im Anschluss näher erläutert werden.

3.1. Wirtschaft und ethische Orientierung

Wie oben bereits beschrieben, orientieren sich Nonprofit-Organisationen nicht hauptsächlich am Gewinn. Trotzdem müssen sie mit ihren knappen Ressourcen wirtschaften. Hauptsächlich sollen sich Nonprofit-Organisationen an ihren Organisationswerten und Grundsätzen orientieren. Um langfristig zu bestehen, müssen sie aber auch ökonomisch erfolgreich sein. Es findet also ein Wechselspiel zwischen Wertschöpfung und Werteorientierung statt. Die Führung muss dauerhaft die Balance zwischen diesen beiden Positionen finden (Jäger & Beyes, 2010).

3.2. Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung

In Nonprofit-Organisationen haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die soziale Interaktion untereinander eine bedeutende Rolle. Grund hierfür sind die oft hohen ethischen Maßstäbe und Ziele und eine ausgeprägte Emotionalität in diesen Organisationen. In Nonprofit-Organisationen arbeiten häufig sowohl fest angestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowie auf freiwilliger Basis arbeitende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Eine Schwierigkeit besteht also in der Vermittlung und dem Umgang mit freiwillig arbeitenden und bezahlt arbeitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Viele Arbeitende in diesen Organisationen sehen ihre Arbeit auch als sinnvoll und wichtig an und besitzen eine hohe Motivation. Hier kann es zu Problemen kommen, wenn die Arbeitenden plötzlich das Gefühl haben, dass wirtschaftliche Interessen zu stark berücksichtigt werden. Nicht desto trotz sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch Ressourcen, die ökonomisch bestmöglich eingesetzt werden müssen. Hier muss die Führung wieder einen guten Weg zwischen diesen beiden Widersprüchen finden (Simsa & Patak, 2016, S. 5f).

In Nonprofit-Organisationen kommt es zusätzlich häufig zu einer Organisationsabwehr. Autorität und Macht scheinen auf den ersten Blick nicht zu der altruistischen und ethischen Basis des Organisationszweckes zu passen und das stößt häufig auf Widerstand (Falk, Heintel & Krainz, 2006, S. 36f).

3.3. Dienstleistung und Politik

Die meisten Nonprofit-Organisationen erbringen hauptsächlich Dienstleistungen. Die Organisationen haben häufig sehr hochgesteckte, gesellschaftlich relevante Ziele. Sie wollen häufig gesellschaftlich nicht optimale Bedingungen verbessern, wie zum Beispiel den Ausgleich von Sozialer Ungleichheit. Teilweise werden diese Organisationen aber auch staatlich bezuschusst, was sie zur Begründung und Legitimation von sämtlichen Entscheidungen, wie Gelder verwendet werden, drängt. Wenn öffentliche Gelder verwendet werden, hat die Öffentlichkeit auch ein Interesse einzusehen, wie diese verwendet wurden. Hier muss zwischen bestmöglicher Aufgabenerfüllung, Ressourcennutzung und Transparenz gehandelt werden. Alle Beteiligten gleichermaßen zufriedenzustellen, kann für eine Führungskraft bzw. die Organisation ein utopisches, also fast unmögliches zu erreichendes, Ziel sein. Politische Rahmenbedingungen, neue Gesetzeslagen und gesellschaftliche Veränderungen müssen hier stets beachtet werden (Simsa, Meyer & Badelt, 2013).

3.4. Digitalisierung

Von der Digitalisierung sind mittlerweile alle Bereiche unseres Lebens betroffen. Auch NonprofitOrganisationen müssen mit der Zeit gehen und sich anpassen. Kommunikation mit Geschäftspartnern oder Kunden findet häufig nur noch digital statt. Auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schreiben E-mails von Büro zu Büro, ohne persönlich im direkten Kontakt miteinander zu treten. Die Zusammenarbeit hat sich in den letzten Jahren grundsätzlich geändert. Viele monotone Arbeitsaufgaben können heute von Computern übernommen werden. Dokumentation finden nicht mehr in Papierform, sondern häufig nur noch digital statt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen sich weiterbilden, um mit diesem digitalen Fortschritt mitzuhalten. Alle diese Punkte muss die Führung beachten und umsetzen. Das kann Vorteile, wie Kostenminimierung mit sich bringen, führt aber auch zu einem Veränderungsdruck auf allen Seiten (Wolff & Göbel, 2018, S. 12ff).

Alle oben genannten Punkte können zu einer starken Arbeitsbelastung der Führungskräfte führen. Die Anforderungen sind enorm komplex und anspruchsvoll. Das ständige Spannungsverhältnis zwischen Wirtschaft, ethischen Zielen, Politik, Personal, kann schnell zu einer Überlastung führen. Die Umweltbedingungen für Nonprofit-Organisationen sind heutzutage herausfordernder als früher. Der Wechsel zum aktivierenden Sozialstaat, neue Sozialreformen, finanzielle Einschränkungen, immer neue gesellschaftliche Herausforderungen wie zum Beispiel die Flüchtlingskrise fordern mehr von diesen Organisationen. Hinzu kommt noch, dass die staatlichen Unterstützungen sinken. Eine weitere Entwicklung ist der wachsende Konkurrenzdruck durch Wirtschaftsorganisationen, die nach und nach Leistungen aus dem Dienstleistungsbereich der Nonprofit-Organisationen anbieten. (Simsa et al., 2013, S. 426ff), (Falk et al., 2006, S. 208f).

4. Nonprofit-Governance

Unter Governance wird im Allgemeinen die Steuerung einer Organisation verstanden. Der Begriff wird nicht nur im Kotext von Organisationen verwendet, sondern auch in der Politik. Mit Governance kann auch die Steuerung einer ganzen Gesellschaft gemeint sein. Dies wird dann als Makro- Governance bezeichnet. Steuerungsinstrumente sind in diesem Fall zum Beispiel Gesetze und Gerichtsurteile. Bei börsennotierten Unternehmen handelt es sich um Corporate-Governance. Da Nonprofit-Organisationen nicht nach maximalem Gewinn streben und nicht ausschließlich gewinnorientiert arbeiten, ist es umstritten den Begriff Nonprofit-Corporate-Governance zu nutzen. Im Folgenden wird das Governance von Nonprofit-Organisationen näher beschrieben. Da das Bestehen dieser Organisationen stark von denen ihr zugestandenen Legitimität abhängt, haben diese Organisationen eine enorme Rechenschaftspflicht gegenüber der Öffentlichkeit. Ebenso müssen sie sich bei ihren Geldgebern rechtfertigen, wo welche finanziellen Mittel verwendet wurden. Diese Art der Steuerung, die für Nonprofit-Organisationen von besonderer Bedeutung ist, wird im Folgenden Nonprofit Governance genannt. Es geht also um alle steuerungswirksamen Strukturen, die sich mit den Rechenschaftspflichten und dem Schutz der Stakeholderinteressen beschäftigen. Stakeholder sind alle, die ein berechtigtes Interesse am Handeln der Organisation haben. Das können zum Beispiel Geldgeber, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Kundinnen und Kunden sein. Es handelt sich also um übergeordnete, langfristige Ziele. Hierzu zählen die Organisationskultur, Mission und Leitbild und Organisationsziele (Simsa et al., 2013, S. 492).

Die Anforderungen, was das Governance auf jeden Fall enthalten muss, sind gesetzlich vorgegeben. Jede Nonprofit-Organisation kann darüber hinaus zusätzliche Regelungen treffen. Das Gesetz sieht zum Beispiel bei eingetragenen Vereinen eine Mitgliederversammlung vor. Ebenso ist vorgeschrieben, dass der Vorstand eines Vereins gewählt werden muss. Zum Governance zählen also Satzungen, Geschäftsordnungen und andere organisatorische Regelungen. Die Verantwortung für das Governance tragen Aufsichtsorgane. In Nonprofit-Organisationen arbeiten diese meist auf freiwilliger Basis. Zu den Aufgaben dieser Aufsichtsorgane zählen unter anderem die Festlegung der Organisationsziele, die ethischen Grundprinzipien, die Unterstützung der Organisationsführung und die Überwachung der Finanzverwendung (Simsa et al., 2013, S. 490f).

Es lassen sich diese Bestandteile von Governance in Nonprofit-Organisationen herausfiltern. Die Organisationen sind verantwortlich für ihr Handeln und deswegen muss dieses kontrolliert werden. Governance ist für alle Stakeholder von Interesse, also nicht nur für die Geldgeber. In börsenorientierten Organisationen ist das Corporate-Governance fast ausschließlich für die Shareholder, also die Anteilseigner relevant (Basic, 2013, S. 63ff).

4.1. Governance-Modelle für Nonprofit-Organisationen

Für Nonprofit-Organisationen kommen verschiedene Governance-Modelle infrage. Im Anschluss werden ein paar dieser Modelle vorgestellt.

Philanthropic Modell: In diesem Modell wird der Vorstand vom Management getrennt, was zu einer verbesserten Kontrolle führt. Der Vorstand besteht aus einem großen Personenkreis und setzt sich heterogen zusammen. Das soll möglichst viele Perspektiven mit einbringen. Das Management ist verpflichtet den Vorstand über alle relevanten Sachverhalte zu informieren. Es gibt keine zeitliche Begrenzung der Amtsperiode und es erfolgt keine Vergütung. Im Fokus liegt die Erhaltung von Vermögen und ein Handeln, welches den Organisationszielen und Werten entspricht (Basic, 2013, S. 87).

[...]

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Führung und Governance in Nonprofit-Organisationen. Erläuterung anhand praktischer Beispiele
Hochschule
Internationale Fachhochschule Bad Honnef - Bonn
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
14
Katalognummer
V1005496
ISBN (eBook)
9783346387516
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führung, governance, nonprofit-organisationen, erläuterung, beispiele
Arbeit zitieren
Petra Rathmann (Autor), 2020, Führung und Governance in Nonprofit-Organisationen. Erläuterung anhand praktischer Beispiele, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1005496

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Führung und Governance in Nonprofit-Organisationen. Erläuterung anhand praktischer Beispiele



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden