Eignungsdiagnostische Verfahren der Personalauswahl


Ausarbeitung, 2001

10 Seiten


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Inhalt

1. Referenzen und Dokumentenanalyse
- Bewerbungsunterlagen (Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse und Referenzen)

2. Auswahlgespräche
- Multimodale Einstellungsinterview (Schuler)

3. Peronalfragebogen

4. Biographische Fragebogen

5. Testverfahren
- Kognitive Fähigkeitstests
- Persönlichkeitstests
- Interessentests
- Intelligenztests

6. Arbeitsproben

7. Assessment-Center

8. Computerunterstützte Verfahren

9. Weitere Verfahren
- Fachkenntnisse
- Filmszenen
- Ausdrucksdiagnostik
- Zielgruppenspezifische Verfahren

10. Verfahren der internen Personalauswahl
- Probezeit
- Vorschlag durch Vorgesetzte
- Leistungsbeurteilung:
- Probeweise Übertragung der Aufgaben der Zielposition

Eignungsdiagnostische Verfahren der Personalauswahl

1. Referenzen und Dokumentenanalyse

Die Bewerbungsunterlagen beinhalten Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse und Referenzen und stellen v.a. bei externen Bewerbern die erste Information zur Prüfung des Kandidaten bereit. Sie sind zur Überprüfung formaler Voraussetzungen für die zu besetzende Stelle (Qualifikation, Alter, Berufserfahrung) geeignet und stellen somit eine ersten Filter für die Auswahl der Bewerber dar. Da sich häufig mehr Personen bewerben, als zu Vorstellungs- gesprächen, Tests, Interviews etc. eingeladen werden können, müssen den in den Unterlagen enthaltende Selbst- und Fremdbeschreibungen genügend Infos entnommen werden, um zum einen eine erste Vorselektion durchzuführen und zum anderen über weitere Selektionsmaß- nahmen zu entscheiden und diese durchzuführen, denn auf Basis der Bewerbungsunterlagen allein ist eine reliable und valide Vorhersage des Berufserfolges nicht möglich. Dabei spielen zwei Effekte eine wichtige Rolle: die zuerst erhaltenen Informationen wird nicht nur besser erinnert (Primacy-Effekt: Asch,´52), sondern sie kann auch die Beurteilung der zeitlich später eintreffenden Information (Interview, Tests etc.) erheblich beeinflussen (Halo-Effekt: Thorndike,`49).

Auswertung der Bewerbungsunterlagen

Bewerbungsunterlagen stellen den ersten Schritt bei der Auswahl neuer Mitglieder dar. Die schriftlichen Bewerbungsunterlagen werden mit Ausnahmen im gewerblichen Bereich und vereinzelt bei Führungskräften zur Auswahlentscheidung herangezogen. Sie stellen einen ersten Kontakt zwischen Bewerber und Arbeitgeber dar und werden gelegentlich zur „Vorauswahl“ im Selektionsprozeß betrachtet. Die erhaltenen Informationen werden zur Gestaltung der weiteren Schritte verwertet und in der abschließenden Entscheidung mitgewichtet. Somit stellt die Auswahl der Bewerbungsunterlagen keinen besonderen Status dar, sondern ist eines von vielen in der Palette der Auswahlverfahren. Die Bewerbung wird bezüglich formaler Aspekte (Korrektheit, Fehlerfreiheit, Üblichkeit, Vollständigkeit u.a.) bewertet. Da viele Bewerbern oft den Dienst professioneller „Bewerbungsbüros“ in Anspruch nehmen, wird besonderes Augenmerk auf Abweichungen von der jeweiligen Norm gelegt. Dabei werden kleine Unzulänglichkeiten häufig als willkommene Gelegenheit genommen, übergroße Bewerberzahlen mit geringem Aufwand zu reduzieren.

Der Inhalt des Anschreiben gibt erste Hinweise über Persönlichkeit und Arbeitsstil des Bewerbers, sowie über sprachliche Ausdrucksfähigkeit und die Fähigkeit, Anschreiben klar zu strukturieren und das Wichtigste kurz und prägnant mitteilen. Es handelt sich damit um eine Art der Selbstdarstellung des Bewerbers.

Die im Lebenslauf mitgeteilten biographischen Daten werden interpretiert und auf Lückenhaftigkeit überprüft.

Zusätzlich spielt das Lichtbild eine große Rolle bei der Auswahl von Mitarbeitern. Es dient dazu, sich ein Bild vom Bewerber machen zu können und eine individuelle Identifikation im Gedächtnis des Auswertenden zu hinterlassen. In einer Studie gingen Schuler & Berger (´79) der Frage nach, inwieweit sich die auf dem Lichtbild erkennbare physische Attraktivität von Bewerbern auf ihre Einstellungschancen auswirkt. Sie kamen zu dem Ergebnis, daß besser aussehende Bewerber tatsächlich bessere Einstellungschancen hatten. Allerdings zeigte sich, daß sich qualifikationsbezogene Informationen stärker auf die Empfehlung auswirkte.

Die Bewerbungsunterlagen beinhalten jedoch auch Schul- und Studienleistungen, Examensnoten sowie Arbeitszeugnisse und Referenzen.

Aufgrund der Haupt- und Realschulnoten bzw. Abiturnoten wird versucht den Ausbildungs- bzw. Studienerfolg zu prognostizieren. Innerhalb der Bewerbungsunterlagen kommt den Schulzeugnissen ein relativ hohes Gewicht zu, die Aussagekraft der Bewerbungen ist allerdings recht begrenzt. Jedoch gilt die Art des Schulabschlusses als der gewichtigere Faktor. Bei den Examensnoten besteht die Schwierigkeit, Abschlußergebnisse von verschiedenen Studiengängen und Universitäten zu vergleichen. Aus den Arbeitszeugnissen und Referenzen können mit gebotener Vorsicht nützliche Informationen erhalten werden. Da aufgrund des geltenden Arbeitsrechts kaum Nachteiliges über Mitarbeiter ausgesagt werden darf, hat sich eine Art „Zeugnissprache“ entwickelt. Werden die Zeugnisse nicht von Fachleuten ausgestellt, die die Regeln der Zeugnissprache benutzen, handelt es sich oft um eine freie Eindrucksschilderung. In diesem Fall ist eine Interpretation sehr fragwürdig. Auch ist es nicht auszuschließen, daß das Zeugnis vom Beurteilten selbst verfaßt werden. Trotz allem werden Arbeitszeugnisse nicht verworfen. Weuster (1991) schickte ein einheitlich formuliertes Arbeitszeugnis an Personalberater und bat diese um eine Analyse. Die Zeugnisaussagen wurden teilweise recht unterschiedlich interpretiert.

Besonders bei gehobenen Positionen sind Arbeitszeugnisse von größerer Bedeutung. Oft werden dabei die Angaben des Bewerbers überprüft und noch zusätzlich Beurteilungs- informationen von früheren Arbeitgebern aktiv eingeholt („reference check“). Über die Akzeptanz von Bewerbungsunterlagen als Auswahlinstrument seitens der Bewerber ist wenig bekannt. Jedoch erhalten bei jüngeren Bewerbern die Schulnoten als noch relativ brauchbare Teilkomponente der Bewerbungsunterlagen mittlere Wertschätzung als Entscheidungsgrundlage.

2. Auswahlgespräche

Nach der Auswertung der Bewerbungsunterlagen sind Einstellungsinterviews die verbreitetste Methode der Personalauswahl. Ihr Durchführungsmodus reicht von der völlig freien Gesprächsform über teilstrukturierte bis zu vollstrukturierten Varianten mit standardisierten Abläufen und Fragestellungen. Es stellt auch die am meisten geschätzte Form der Personal- auswahl dar. Nach Fruhner, Schuler, Funke und Moser (1991) werden Verfahren bei der Personalauswahl bevorzugt, die die eigene (vorzugsweise aktuelle) Leistung abfordern, in erkennbarem Bezug zu den Arbeitsanforderungen stehen (Taylor & Sniezek, ´84) und den Personen Kontrollmöglichkeiten über ihr Handeln in gegebenen Situationen gewährleisten. Es besteht jedoch eine geringe Validität, das heißt eine Diskrepanz zwischen subjektiver Wertschätzung und empirischer Bewährung bei Vergleich mit anderen Auswahlverfahren (r =.05 bis r =.25). Ursachen für die geringere Validität des konventionell geführten Einstellungsgesprächs sind mangelnder Anforderungsbezug der Fragen, unzulängliche Verarbeitung der aufgenommenen Informationen, geringe Beurteilerübereinstimmung, dominierendes Gewicht früherer Gesprächseindrücke, Überbewertung negativer Informationen, emotionale Einflüsse auf die Urteilsbildung sowie die Beanspruchung des größten Teils der Gesprächszeit durch den Interviewer.

Das Interview hat neben der Vorhersage beruflichen Erfolgs weitere wichtige Funktionen. Es soll den Bewerber über Unternehmen, Arbeitstätigkeit, Arbeitsplatz und Arbeitsanforderungen informieren und Information über den Arbeitsmarkt geben. Auf der anderen Seite sollen die Erwartungen des Bewerbers zum Ausdruck kommen. Das persönliche Kennenlernen (Aufbau von Kontakt, Sympathie, Identifikation, Verpflichtung), „Verkaufen“ des Unternehmens aber auch das Vereinbaren von Bedingungen beiderseits sind weitere wichtige Funktionen des Auswahlgesprächs.

Fehlender Anforderungsbezug und mangelnde Strukturierung sind zwei Defizite typischer Interviews. Es existieren jedoch Prinzipien und Maßnahmen zur substantielle Verbesserung des Interviews als Entscheidungshilfe, z.B. ist es von Vorteil, wenn Bewerber realistische Vorinformation über ihre künftige Tätigkeit (Vorzüge, mögliche Probleme und Nachteile für Bewerber) erhalten. Dadurch kann einerseits die Erwartung gesenkt werden und andererseits werden Enttäuschungen in Einarbeitungsphase vermieden.

Das Multimodalen Interviews wurde zur validitätsbezogene Verbesserung von Schuler entwickelt. Ziel dabei war es, möglichst viele der in der Interviewforschung festgestellten Defizite zu überwinden Multimodal bedeutet, daß das Interview unterschiedliche Methoden und Konstruktionspinzipien beinhaltet. Es besteht aus acht Komponenten in festgelegter Reihenfolge (Gesprächsbeginn, Selbstvorstellung des Bewerbers, Berufsorientierung und Organisationswahl, Freier Gesprächsteil, Biographiebezogene Fragen, Realistische Tätigkeitsinformation, Situative Fragen, Gesprächsabschluß). Speziell in experimenteller Durchführung und in Validierungsstudien werden nicht immer alle Komponenten eingesetzt. Bei einer situativen Frage wird zunächst eine erfolgskritische Situation geschildert, wie sie im betreffenden Arbeitsablauf auftreten kann. Für diese Situation soll vom Kandidaten eine gute Bewältigungsmöglichkeit genannt werden. Es handelt sich somit um eine „mentale Arbeitsprobe“. Die Antworten der Bewerber werden mit vorgegebenen Skalenverankerungen verglichen und sofort vom Interviewer eingestuft. Die Beurteilung der Antworten erfolgt also bereits während des Interviews. Nach Abschluß der Beurteilung werden die Punktwerte aggregiert.

Die Methoden repräsentieren unterschiedliche Prinzipien der Umsetzung von Tätigkeitsanforderungen in diagnostische Instrumente:

- Situative Fragen analog Arbeitsprobe unmittelbar aus der Beschreibung kritischer Situationen formuliert
- Biographiebezogene Fragen entweder in Orientierung an Zielkonstrukten oder in Anlehnung an Fragen aus biographischen Fragebogen und Persönlichkeitstests formuliert
- „ Selbstvorstellung “ (insbesondere zur Identifikation in Kontaktberufen erfolgreicher Personen) aus Assessment-Center-Kontext übernommen
- Verwendung der Fragen zur Berufsorientierung und Organisationswahl sind weniger zwingend, weil häufig vorbereiteter („auswendiggelernter“) Gesprächsteil
- Komponente „ realistische Tätigkeitsinformation “ anforderungsbezogen gestaltet Verschiedene Validierungsstudien mit verschiedene Alters- und Berufsgruppen und unterschiedliche Bedingungen der Vorselektion wurden durchgeführt und sind deshalb nur sehr eingeschränkt vergleichbar. Das Multimodale Interview stellt eine methodische Verbesserung dar und der Charakter des Gesprächs als einer von Bewerbern geschätzten Methode soll erhalten werden. Es beinhaltet eine realistische Tätigkeitsvorschau und kann dadurch auch zur Selbstselektion führen, wenn sich der Bewerber selbst als für diese Stelle nicht geeignet sieht.

Alle Komponenten leisten einen Beitrag zum harmonischen Gesprächsablauf. Bei der qualitativen Befragungen zur Akzeptabilität des Multimodalen Interviews zeigen sich sehr positive Einstellungen gegenüber des Interviews. Es wird als angenehm, hilfreich und informativ angesehen und leistet einen nützlicher Beitrag zur Entscheidungsfindung. Die teilstandardisierte Art der Durchführung wird als angemessen und gerecht eingeschätzt. Bei der externen und internen Auswahl von Führungs- und Führungsnachwuchskräften und zur Auswahl von Außendienstmitarbeitern gibt es die umfangreichste Praxiserfahrung mit dem Multimodalen Einstellungsinterview. Es soll die aufwendigen Assessment-Center ersetzen können.

Zusammenfassend kann man das Einstellungsinterview als unersetzlich einschätzen, weil es als Breitbandverfahren flexibel handhabbar, universell einsatzbar und sehr ökonomisch ist. Obwohl das Interview schon das verbreitetste diagnostische Instrument in der Management-, Eignungs- und Potentialfeststellung ist, könnte die Qualität seines Einsatzes durchaus noch steigen (z.B. sollten Interviews im Rahmen von Assessment-Centers wieder einen festen Platz einnehmen).

Mir persönlich erscheint die Bewertung der Antworten der situativen und biographie- bezogenen Fragen sehr subjektiv und sicherlich kann man die soziale Erwünschtheit bei der Beantwortung der Fragen durch gezielt gestellte Fragen erheblich einschränken.

3. Peronalfragebogen

Der Personalfragebogen soll sicherstellen, daß über Fragen bzw. Auswahlgesichtspunkten, die dem Arbeitgeber wichtig erscheinen, ausreichende und vergleichbare Informationen vorliegen. Bei Auswahl externer Bewerber wird der Personalfragebogen an die Bewerber verschickt, um von seiner Beantwortung die Einladung zum Vorstellungsgespräch abhängig zu machen. Bei gewerblichen Arbeitnehmern ist er die Hauptauswahlmethode und ist zumeist betriebsspezifische, in größeren Unternehmen zusätzlich tätigkeitsspezifische gestaltet. Er repräsentiert diejenigen Fragen, die vom Arbeitgeber für auswahlrelevant gehalten werden und gestattet somit eine Vorauswahl nach erfragten Merkmalen, Erfahrungen und Kenntnissen. Der Personalfragebogen wird gewöhnlich im Falle einer Einstellung gemeinsam mit den anderen Unterlagen in der Personalakte aufbewahrt. Sie ist die wichtigsten Informationsquelle für die Personalstammdaten, für Detailregelungen des Arbeitsverhältnisses erforderlich (Gehaltsbestimmungen etc.), erleichtert die vergleichende Datenverarbeitung und vereinfacht und versachlicht somit die Personalarbeit.

Die Gestaltung des Personalfragebogens ist von der Zustimmung der Personalvertretung abhängig. Es gibt ein Vielfalt von Fragen, die nach gängiger Rechtssprechung generell unzulässig sind. Auf rechtlich unzulässige Fragen müssen Bewerber nicht wahrheitsgemäß antworten und können für vorsätzlich falsche Antworten nicht zur Rechenschaft gezogen werden. Allerdings wirft eine Falschinformation ein sehr schlechtes Licht auf den Bewerber.

4. Biographische Fragebogen

Die Idee des biographischen Fragebogens besteht darin, aus dem biographischen Hintergrund einer Person und aus ihrem eigenen Verhalten in der Vergangenheit ihr Verhalten in der Zukunft und damit ihren Berufserfolg vorherzusagen. Allerdings müssen einige Prinzipien beachtet werden. Die Fragen sollten ausschließlich Verhalten beschreiben, das innerhalb der eigenen Kontrolle liegt (Frage nach Beruf der Eltern ausgeschlossen). Sie sollten gleiche Zugangschancen für alle reflektieren (bei Position des Klassensprechers, nicht bei Position des Kapitäns einer Fußballmannschaft) und nicht in das Privatleben eindringen (streng genommen nicht Frage nach eigenen Kindern). Auf sensible Fragenbereiche sollte entweder ganz verzichtet oder die Akzeptierung vorsorglich geprüft werden. Diese Art des Fragebogens gilt als validestes Verfahren zur Vorhersage wissenschaftlicher Leistung. Biographische Fragebögen stellen einen interessanten und eigenständigen Ansatz der Personalauswahl dar. Allerdings sind sie eher als Instrument zur Auswahl externer Bewerber geeignet. Bei interner Auswahl oder als Entscheidungsgrundlage für Personalentwicklungs- maßnahmen ist mit Vorbehalten bei der Zielgruppe zu rechnen, wenn Items nicht sehr sorgfältig auf den Zweck abgestimmt wurden.

5. Testverfahren

Nach Brandstätter (1979) ist ein psychologischen Test ein standardisiertes, routinemäßig anwendbares Verhalten zur Messung individueller Verhaltensmerkmale, aus denen Schlüsse auf Eigenschaften der betreffenden Person oder ihr Verhalten in anderen Situationen gezogen werden können.

In der wissenschaftlich kontrollierten Eignungsdiagnostik sind sie die am häufigsten verwendeten Instrumente. Sie sind für alle Berufsgruppen einsetzbar und werden für eine große Zahl von Berufen verwendet.

Der Begriff „Test“ wird oft als Sammelbezeichnung für alle Prüfverfahren verwendet, die nach testtheoretischen Prinzipien konstruiert sind. Die Zahl und Vielfalt der verwendeten psychologischen Tests ist groß. In der heutigen Berufsdiagnostik werden v.a. Tests der allgemeinen Intelligenz und ihrer Komponenten, Tests der Aufmerksamkeit und Konzentration, Tests der sensorischen und motorischen Leistung, sonstige Leistungstests, wie Wissens- oder Rechtschreibprüfungen, Persönlichkeitstests und Einstellungs-, Motivationsund Intelligenztests verwendet.

Von verschiedenen Unternehmen und Verbänden (v.a. Bundesanstalt für Arbeit, Bundeswehr) werden auch eigener Testverfahren entwickelt und angewendet. Beispiele dafür sind der Berufswahltest (BWT; Engelbrecht,1994) des psychologischen Dienstes der Bundesanstalt für Arbeit sowie der heute nicht mehr verwendete Test für medizinische Studiengänge (TMS; Bartussek, Raats & Stapf, 1986).

Von ABO-Psychologen werden am häufigsten Intelligenztests verwendet. Projektive Testverfahren, also Methoden, die für die Testpersonen undurchschaubar sind, werden abgelehnt.

In neuerer Zeit werden v.a. Tests zur Messung spezieller Persönlichkeits- und Fähigkeits- merkmale sowie Lernfähigkeits- und Trainierbarkeitstests (Guthke,1991) zur Erforschung der Veränderbarkeit von Eignungsmerkmalen durch Training, aber auch bevorzugt, aber auch arbeitsprobenartiger Testverfahren bevorzugt. Als Beispiele hierfür stehen der MechanischTechnische Verständnis-Test (Lienert, 1958) und der Revidierte Allgemeine Büroarbeitstest (ABAT-R; Lienert & Schuler, 1994)

Kognitive Fähigkeitstests:

Es existiert kein Beruf, für den Maße der intellektueller Fähigkeiten nicht zur Leistungs- prognose beitragen können. Dabei ist zu beachten, daß sich Ausbildungsleistungen besser vorhersagen lassen als andere Kriterien der Berufsleistung. Die Validität der Leistungsprognose aufgrund Intelligenztests ist umso höher, je höher die Komplexität des betreffenden Berufs ist.

Aus der Sicht des einzelnen ist die Zufriedenheit mit dem Berufsweg ein besonders angemessenes, leider aber selten berücksichtigtes Erfolgskriterium.

Persönlichkeitstests:

Beispiele für Persönlichkeitstests sind der NEO-FFI und der 16-Persönlichkeits-Faktoren-Test (16 PF; dt. Fassung von Schneewind, Schröter & Cattell, 1983).

In der Berufseignungsdiagnostik werden Persönlichkeitstests zum „Grob-check“ mit anschließender gründlicher Erfassung der besonders anforderungsrelevanten Merkmale empfohlen. Sie werden häufiger zu Beratungs- als zu Selektionszwecken verwendet. Das hier angemessene Kriterium beinhaltet weniger die Berufswahl als die Zufriedenheit mit der seinerseits getroffenen Berufswahl. Außerdem scheinen Persönlichkeitstests teilweise andere Facetten des Berufserfolgs vorherzusagen als kognitive Tests. Während die Probanden im Persönlichkeitstest sagen, was sie üblicherweise tun oder denken, wird ihnen im Fähigkeitstest die Leistung tatsächlich abverlangt.

Somit ist die Anwendung von Persönlichkeitstests in der Berufseignungsdiagnostik umstritten. Ein Vorbehalt gegen Persönlichkeitstests bezieht sich auf die Verfälschbarkeit ihrer Ergebnisse.

Interessentests:

Die Bedeutung von Interessenstests in der Personalauswahl wird oft unterschätzt. Deren Anwendungsgebiet beschränkt sich auf die Berufsberatung, denn Interessen sind vor allen anderen Parametern als Bestimmungsgröße der Selbstselektion geeignet. Es existieren verschiedene Ursache für die Vernachlässigung von Interessentests. Erstens sind sie für vorsätzliche Verfälschung noch anfälliger als andere Fragebogentechniken, zweitens hat ein Item Informationscharakter, das bedeutet der Bewerber muß seine Äußerung später einlösen und drittens zwingt eine Rangordnung zwischen den Items zur Auswahl und Differenzierung.

Testverfahren werden allgemein als aktivierend erlebt und von externen, insbesondere jüngeren Bewerbern meist akzeptiert.

Intelligenztests

Intelligenztests sollen auf Grundlage unterschiedlicher Intelligenzdefinitionen und Intelligenztheorien die intellektuelle Leistungsfähigkeit in ihrer relativen Ausprägung bestimmen. Hierbei handelt es sich um eine relative Ausprägung, das heißt nicht Intelligenz „an sich“ kann gemessen werden, sondern lediglich die Abweichung einer konkreten individuellen Leistung vom Durchschnitt der Bezugsstichprobe.

Intelligenztests im strengen psychometrischen Sinne spielen eine um so geringere Rolle, je höher die zu besetzende Position angesiedelt ist. Zur Abschätzung der intellektuellen Kapazität des Bewerbers werden in diesen Fällen andere Indizien herangezogen (wie Schul-, Ausbildungs-, Studienabschlüsse und berufliche Referenzen).

Einige psychometrische Intelligenztests für Erwachsene des deutschen Sprachraums sind der APM „Raven-Matrizen-Test“ nach dem Zweifaktorenmodell von Spearman, der HAWIE „Hamburg-Wechsler-Intelligenztest für Erwachsene“ (Wechsler,1956) und der IST „Intelligenz-Struktur-Test“ (Amthauer,1955).

Als psychometrische Alternativen können auch Kreativitätstests und Tests der Soziale Intelligenz (die Fähigkeit, Männer und Frauen, Jungen und Mädchen zu verstehen - in menschlichen Beziehungen klug zu handeln) eingesetzt werden.

6. Arbeitsproben

Hierbei handelt es sich um standardisierte Aufgaben, die inhaltlich valide sind. Dabei wird von einer Verhaltensstrichprobe auf zukünftiges Verhalten geschlossen. Ein Beispiel ist das Halten eines Probeunterrichtes für Lehrer.

Arbeitsproben sind bei allen Arten von Berufstätigkeiten einsetzbar, stellen allerdings einen recht hoher Aufwand bei der Konstruktion dar. Die Zahl der Items ist geringer als bei Tests und ihre Unabhängigkeit nur beschränkt gegeben. Allerdings muß die fragliche berufliche Qualifikation zumindest schon in Ansätzen vorliegen.

Für interne Auswahl von Mitarbeitern stellen Arbeitsproben eine interessante Alternative zu anderen Verfahren dar.

7. Assessment-Center

Bei einem Assessment-Center handelt es sich um eine multiple Verfahrenstechnik, zu der mehrere eignungsdiagnostische Instrumente oder leistungsrelevante Aufgaben zusammengestellt werden. Deshalb werden sie auch als situative Verfahren bezeichnet. Assessment Center werden zur Einschätzung aktueller Kompetenzen, zur Prognose künftiger beruflicher Entwicklung und Bewährung, zur Auswahl künftiger Mitarbeiter aber auch als Beurteilungs- und Förderinstrument eingesetzt.

Oft werden mehrere Personen (ca. 6 - 12) gleichzeitig von mehreren unabhängigen Beurteilern eingeschätzt (Verhältnis 1Beurteiler : 2Beurteilte).

Ratings werden v.a. in Assessment-Center eingesetzt.

Die erste Variante von Ratings sind Selbsturteile, bei denen das eigene berufliche Leistungsvermögens eingeschätzt wird. Durch Unbescheidenheit und übertriebene Selbstdarstellung werden beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten oft überschätzt. Deshalb ist dieses Verfahren kaum verbreitet. Eine weitere Variante besteht in Mitarbeiterurteilen. Eine besondere Form ist die Vorgesetztenbeurteilung, also Mitarbeiterurteile über ihren Vorgesetzten. Die Qualität der Führungsbeziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern kann durch Beurteilung „von unten nach oben“ verbessert werden. Eine dritte Variante stellen Kollegenurteile dar, die schon Ende der 40er Jahre im militärischen Bereich der USA eingesetzt wurden. Vorgesetztenurteile, bei denen die Quelle von Beurteilungen der Vorgesetzte ist, ist eine weitere Variante von Ratings. Zu den wichtigsten Funktionen von Beurteilungen, die durch Vorgesetzten über Führungskräfte oder Manager vorgenommen werden, zählen die Artikulation von Anforderungen und Leistungszielen, die Leistungs- verbesserung durch Verhaltenssteuerung, Führungskräfteentwicklung, personelle Entscheidungen, Aufgabenplanung und Organisationsgestaltung, Gehalts- und Zulagenbestimmung sowie die Evaluation von Selektions- und Entwicklungsmethoden. Eine letzte Varianten der Ratings sind Beobachterurteile. Die globale Zielsetzung bei allen Ratings besteht in der Erhöhung der Treffsicherheit bei der Vorhersage zukünftigen Verhaltens.

8. Computerunterstützte Verfahren

Hierbei wird die Computerunterstützung für alle Phasen der Verfahrensentwicklung, Durchführung, Auswertung, Interpretation und Entscheidungsfindung eingesetzt.

9. Weitere Verfahren

Erfassung von Fachkenntnissen

Es ist unüblich, Fachkenntnisse als eignungsdiagnostischen Prädiktor anzusehen. Bei externer Auswahl und zur Selektion der Mitarbeiter werden Fachkenntnisse aus formalen Bildungs- abschlüssen, Prüfungsleistungen, Arbeitszeugnissen, dem beruflichem Werdegang, einem Fachgespräch im Rahmen des Auswahlinterviews oder durch Miterfassung in spezifischen Leistungstests erschlossen. Bei unternehmensinterner Auswahl von Mitarbeitern wird die Leistung durch Vorgesetzten oder Ausbilder eingeschätzt, aber auch die Einschätzung der Fachkenntnisse berücksichtigt.

Fachkenntnisse stehen im Gegensatz zu sozialen Kompetenzen oft im Ruf, rasch überholt zu sein oder im aktuellen Bedarfsfall schnell beschaffbar und damit durch geschickten Informationszugriff ersetzbar zu sein („Man muß nicht alles wissen, man muß nur wissen, wo es steht“).

Fachkenntnisse als Wissen über Fakten, Abläufe und Zusammenhänge innerhalb der eigenen Berufstätigkeit gehören zu den wichtigsten Voraussetzungen beruflichen Erfolgs. Sie sind sowohl durch Intelligenz als auch durch Arbeitserfahrung bedingt und eine wesentliche Quelle berufspraktischer Leistungen.

Fachprüfungen aus Anlaß von Beförderungen oder zur Zulassung zu Weiterbildungs- programmen sind ungewöhnlich und werden deshalb weniger akzeptiert. In verschiedenen Berufen erfolgen wiederholte Kenntnisprüfungen zur Verlängerung einer Lizenz (z.B. bei Piloten).

Bei jungen Leuten und zum Berufseinstieg decken Intelligenztests die Seite der kognitiven Berufsanforderungen ab, d.h. in vielen Fällen stellen sie den besten Prädiktor für den Berufserfolg dar. Bei erfahrenen Personen wird diese Rolle durch Fachkenntnisse übernommen.

Filmszenen

Die Filmszenen sollten anforderungsbezogen gestaltet sein. Allerdings ist dieses Verfahren zur Personalauswahl noch nicht ausreichend erforscht, um definitive Aussagen über Meßeigenschaften, Einsatzmöglichkeiten und Nutzen zu treffen. Für die Weiterentwicklung und den künftigen Einsatz wird die Nutzung der technischen Möglichkeiten der Computersteuerung von Video- und Bildplattensequenzen empfohlen.

Ausdrucksdiagnostik

Bei diesem Verfahren werden vielfältiger Ausdruckserscheinungen, beispielsweise Mimik, Stimme oder Bewegung beobachtet und interpretiert. In unserer Alltagswahrnehmung spielen sie eine große Rolle für Urteilsbildung und Interaktionssteuerung.

Heutzutage wird die Ausdrucksdiagnostik negiert oder sogar tabuisiert, obwohl sie implizit keine geringere Rolle spielt. Somit wird eine ergiebige Erkenntnisquelle vernachlässigt. Ein Verfahren innerhalb der Ausdrucksdiagnostik stellt die Graphologie dar. Dabei spielen drei wesentliche Grundhypothesen eine Rolle:

a) Handschriften sind individuell.

b) Diese Individualität ist v.a. psychisch bedingt.

c) Aus a) und b) ergibt sich, daß eine Diagnose des Schreibers möglich ist. Die Punkte a) und b) sind unumstritten, allerdings ist c) umstritten.

Es existieren keine Hinweise auf Prognoseleistungen von überzufälliger Trefferhäufigkeit und es konnten auch keine systematischen Zusammenhänge zwischen Handschriftenmerkmalen und Persönlichkeitsmerkmalen des Schreibers gefunden werden.

Zielgruppenspezifische Verfahren

Ein Beispiel für ein zielgruppenspezifisches Verfahren stellt die Auswahl von Verkehrs- flugzeugführern dar. Hierbei werden v.a. Leistungstests zur Raumorientierung, rechnerischem Denken und Psychomotorik sowie Tests zur Mehrfacharbeit durchgeführt.

10. Verfahren der internen Personalauswahl

Die Verfahren der internen Personalauswahl dienen zur (Be-)Förderung bereits im Unternehmen befindlicher Mitarbeiter. Dabei ist zu beachten, daß Mitarbeiter wenig erfreut darauf reagieren, wenn sie Tests zu bearbeiten oder einen bibliographischen Fragebogen auszufüllen hätten, während ihre bisher erbrachten Leistungen unberücksichtigt bleiben. Üblich und erwartet sind erstens Verfahren, denen die bisherige oder probeweise im künftigen Kontext erbrachte Leistung zugrunde liegt, z.B. Leistungs- und Mitarbeiterbeurteilung und zweitens Verfahren, die die bisherigen Leistungen mit Erwartungen für die Zukunft verknüpfen, wie z.B. Arbeitsproben und Probeübungen künftiger Tätigkeiten und v.a. ein Interview in der Form des Entwicklungs- oder Karierregespräches.

Probezeit

Dieses Verfahren stellt ein Übergang zwischen externen und internen Auswahlverfahren dar und bietet die Möglichkeit des Einblicks in die Tätigkeit und Organisation, der Selbst- einschätzung und damit auch Selbstselektion.

Eine zeitlich ausgedehnte Arbeitsprobe mit Lernaspekten ist besonders erfolgreich bei entsprechender Planung der übertragenen Aufgaben und bei systematischer Beobachtung des Verhaltens und der Leistungsergebnisses.

Vorschlag durch Vorgesetzte

Der Vorschlag zur Personalbeförderung durch direkte oder durch weitere Vorgesetzte beruht auf Beobachtung und Urteilen, die mittels Leistungsbeurteilung, Gespräch oder übertragener Aufgaben zustandegekommen sind. Die Beförderungsvorschläge beruhen v.a. auf das Ergebnis von Gesprächen mit den betreffenden Mitarbeitern, die die Bilanz der (gemeinsamen) Arbeit des vergangenen Zeitraums, die Formulierung von Zielen für die Zukunft, die Erörterung von Verbesserungs- und Fördermöglichkeiten und die Erörterungen von Voraussetzungen der Übernahme der neuen Funktion beinhalten. Dieses Verfahren bietet eine relativ subjektive und teilweise durch emotionale Faktoren geprägte Entscheidungsgrundlage.

Leistungsbeurteilung

Leistungsbeurteilungen gelten als Grundlage von Auswahlentscheidungen. Die Art Leistungsmaß für die geeigneteste Form der Qualifikationsbeschreibungen ist von der entsprechende Maßnahme abhängig.

Es existieren verschiedenen Methoden zur Leistungsbeurteilung:

1. Bei der verhaltensverankerte Einstufungsskala werden zu jedem Urteilsaspekt positive, wertneutrale und negative Verhaltensbeispiele zusammengestellt und auf relative Eindeutigkeit geprüft.

2. Verhaltensbeobachtungsskalen basieren auf das sog. Likert-Format und umfassen fünf Skalenstufen, deren Extremausprägungen mit adverbialen Häufigkeitsbezeichnungen markiert sind.

Durch Leistungsbeobachtung kann nur beobachtbares Verhalten einstufen werden. Je nach Zielsetzung können die Einzelwerte nach Dimensionen summiert oder zu einem Gesamtwert zusammengefaßt werden, der durch die große Auswahl von Einzelskalen (etwa 50) relativ reliabel ist. Die Konstruktion von Verhaltensbeobachtungsskalen ist nicht ganz so aufwendig und die Handhabung deshalb weniger erklärungsbedürftig. In der betrieblichen Praxis ist der Gebrauch sehr beschränkt.

Neben der Vorgesetztenbeurteilung gibt es noch Selbsteinschätzungen und Kollegenbeurteilungen.

Bei Leistungsbeurteilungen steht man vor einem Dilemma: Auf der einen Seite wirkt die „allgemeinmenschliche“ Abneigung, bewertet zu werden, auf der anderen Seite steht die Forderung nach einer möglichst objektiven und leistungsgerechten Basis beispielsweise für Beförderungsentscheidungen.

Probeweise Übertragung der Aufgaben der Zielposition

Die probeweise Übertragung hat den Charakter einer Arbeitsprobe, wobei allerdings der Aufgabenumfang größer und der Standardisierungsgrad entsprechend geringer ausfällt. Hierbei müssen ganze Abläufe und komplexer Tätigkeitsvollzüge bewältigt werden. Dieses Verfahren ist besonders bei Führungskräften nicht unüblich. Bei hoher Überschneidung von übertragener Aufgabe und Zielposition ist die Brauchbarkeit des Verfahrens evident. Gleichzeitig wird die Möglichkeiten zur Selbsteinschätzung und zur Information über die Tätigkeitsanforderungen gegeben.

Bei diesem Verfahren werden mehrere Datenquellen zur Entscheidung herangezogen .

Literatur:

Schuler, H. (1996). Psychologische Personalauswahl. Einführung in die Berufseignungs- diagnostik. Göttingen:Hogrefe.

Sarges, W. (Hrsg.). (1995). Management-Diagnostik. Göttingen: Hogrefe. Schuler, H. & Moser, K. (1995). Die Validität des Multimodalen Interviews. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie 39, 1, 2-12.

10 von 10 Seiten

Details

Titel
Eignungsdiagnostische Verfahren der Personalauswahl
Hochschule
Universität Potsdam
Veranstaltung
Diagnostik im Personalwesen
Autor
Jahr
2001
Seiten
10
Katalognummer
V100585
ISBN (eBook)
9783638990103
Dateigröße
354 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Arbeit gibt einen Überblick über diagnostische Verfahren in der Einstellungsdiagnostik unter besonderer Berücksichtigung des Einstellungsinterviews
Schlagworte
Multimodales Einstellungsinterview, Assessment-Center
Arbeit zitieren
Katrin Lehmann (Autor:in), 2001, Eignungsdiagnostische Verfahren der Personalauswahl, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/100585

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