Wie wird ein Kunde zum Stammkunden? Die Bedeutung des Customer Relationship Managements für das Business-to-Consumer-Segment


Fachbuch, 2021

91 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Zielsetzung der Arbeit

2 Begriffliche und theoretische Grundlagen des CRM 2.1 Definition von CRM 2.2 Begriffliche Abgrenzung 2.3 Elemente eines ganzheitlichen CRM-Ansatzes 2.4 Ziele des CRM 2.5 Unterschiede von CRM im B2B- und B2C-Bereich

3 Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor in Hinblick auf CRM 3.1 Gewichtung der Kundenzufriedenheit für das CRM 3.2 Entstehung von Kundenzufriedenheit 3.3 Conformation/Disconformation-Paradigma 3.4 Kano-Modell der Kundenzufriedenheit 3.5 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

4 Optimierung von Kundenbindung im B2C-Segment 4.1 Fundamentale Ansätze zur Kundenbindung 4.2 Kundenbindungsinstrumente im B2C-Segment

5 Praxisbeispiele einer erfolgreichen Implementierung von CRM 5.1 Apple Inc 5.2 Amazon.com, Inc

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

CRM: Customer Relationship Management

B2C: Business-to-Consumer

B2B: Business-to-Business

C/D- Paradigma: Conformation/Disconformation-Paradigma

OLAP: OnLine Analytical Processing

ROI: Return on Investment

DSGVO: Datenschutz-Grundverordnung

ACSI: American Customer Satisfaction Index

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Von der Produktkonzentrierung zur Kundenkonzentrierung

Abb. 2: Abgrenzung des CRM von artverwandten Begriffen

Abb. 3: Komponenten einer CRM-Lösung

Abb. 4: Ziele eines CRM-Ansatzes

Abb. 5: Markttransaktionen mit Abgrenzung vom B2B- und B2C-Markt

Tab. 1: Differenzierung von CRM im B2B- und B2C-Bereich

Abb. 6: Grad der Kundenzufriedenheit und Wiederkaufsabsicht

Abb. 7: C/D-Paradigma als konzeptioneller Rahmen

Abb. 8: Gängige Darstellung des Kano-Modells

Abb. 9: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abb. 10: Exemplarische Konfigurationsmöglichkeiten eines iMac Pro

Abb. 11: Amazon Dash Button und Amazon 1- Click®-Shopping

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Differenzierung von CRM im B2B- und B2C-Bereich

Tab. 2: Empirische Ausarbeitungen zum Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Tab. 3: Markttransaktionen mit Abgrenzung vom B2B- und B2C-Markt

1 Einleitung und Zielsetzung der Arbeit

Kunden1 sind das wertvollste Gut eines jeden Unternehmens. Ohne sie können wirtschaftliche Ziele nicht erreicht werden. Aus diesem Grund ist es überlebenswichtig, den Fokus der unternehmerischen Aktivitäten auf Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu legen. Allerdings ist dies in der Praxis noch nicht allzu oft der Fall, da viele Unternehmen nicht ihre Kunden, sondern ihre Produkte und Technologien in den Vordergrund rücken. Zwar behauptet kaum ein Unternehmen von sich, dass es nicht kundenorientiert sei, jedoch muss an dieser Stelle die Auslegung von Kundenbindung und Kundenorientierung neu überdacht werden. Durch das Customer Relationship Management (kurz: CRM) wird eine ganzheitliche Lösung für den Aufbau und der Intensivierung von Kundenbindung geboten. Das CRM ist abgekoppelt vom üblichen Verkauf eines ökonomischen Guts, welcher darauf abzielt, einen einmaligen Umsatz zu verbuchen, und befasst sich tiefgehend mit der Bindung des Kunden. Zwar ist CRM kein neuartiges Phänomen, doch nach einer aktuellen Verbraucherstudie zu CRM-Software in Deutschland aus dem Jahr 2018 geht hervor, dass knapp 40% der befragten deutschen Unternehmen kein CRM-System benutzen, aber Interesse daran hätten, eines zu implementieren.2

Die Nachfrage nach CRM-Lösungen ist berechtigt: Im Zeitalter der Digitalisierung und Globalisierung wird der Wettbewerb auf dem freien Markt immer umkämpfter. Unternehmen stehen in direkter Konkurrenz mit einer Vielzahl anderer Anbieter, insbesondere aus dem ostasiatischen Raum, die immensen Kostendruck ausüben. Verbraucher können dank des Internets unmittelbar Angebote vergleichen und aus einer breiten Masse homogener Produkte frei wählen. Es läuft darauf hinaus, dass die Kundenneugewinnung immer aufwendiger und kostspieliger wird.

Das langfristige Bestehen am Markt kann nur gewährleistet werden, wenn Unternehmen ihre relevanten Zielgruppen analysieren und die Erwartungen und Bedürfnisse erfüllen oder übertreffen. Voraussetzung ist allerdings, dass Unternehmen über gewisse Erwartungshaltungen und Wünsche der Kunden informiert sind, um ein auf sie abgestimmtes Angebot unterbreiten zu können. Hierbei sind langfristige Kundenbeziehungen essentiell, denn der Aufwand der Beziehungspflege und der Befriedigung von Bedürfnissen amortisieren sich meist erst nach mehrmaligen Produktverkäufen bzw. Inanspruchnahmen von Dienstleistungen.

Aus diesem Anlass und der daraus folgenden Problemstellung ergibt sich die Zielsetzung dieser Bachelorarbeit. Diese befasst sich mit der Frage, inwiefern das CRM als ganzheitlicher Ansatz zur Intensivierung der Kundenbindung im Business-to-Consumer (kurz: B2C)-Segment eingesetzt werden kann. Zur Beantwortung sollen dabei nachstehende Fragen dienlich sein: Wie kann aus einer Person, die einmalig ein Produkt gekauft oder eine Dienstleistung in Anspruch genommen hat, ein begeisterter Stammkunde werden, der im Idealfall die Marke des Unternehmens nach außen trägt? Wie können Insellösungen vermieden werden, um ein ineinander übergreifendes ganzheitliches CRM-Konstrukt zu schaffen? Wie entsteht überhaupt eine Bindung zum Kunden und wie kann diese optimiert werden und wie entscheidend ist hierfür die Kundenzufriedenheit? Welche Möglichkeiten und Instrumente stehen einem Unternehmen zur Verfügung um die Kundenbindung zu intensivieren?

Für die Beantwortung dieser Fragen ist diese Arbeit wie folgt unterteilt: Zunächst wird auf die begrifflichen und theoretischen Grundlagen des CRM eingegangen, um den Leser einen Überblick des Themas zu gewähren. Dies umfasst den ganzheitlichen CRM-Ansatz, der die vier Elemente widerspiegelt: das strategische, analytische, operative und kommunikative CRM. Außerdem werden die CRM-Ziele aufgezeigt sowie die wesentlichen Unterschiede des CRM im Business-to-Business (kurz: B2B)- und B2C-Sektor. Das dritte Kapitel befasst sich mit der Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor in Hinblick auf das CRM. Dabei geht es vor allem um die Gewichtung sowie die Entstehung der Kundenzufriedenheit. Zur Analyse der Kundenzufriedenheit können zum einen das Conformation/Disconformation-Paradigma (kurz: C/D-Paradigma) und das Kano-Modell eingesetzt werden. Im vierten Kapitel der Bachelorarbeit folgt die aus dem CRM-Ansatz resultierende Kundenbindung. Hierbei wird die Kundenbindung durch Gebundenheit und Verbundenheit näher betrachtet. Zudem werden effektive, Kundenbindungsinstrumente, wie Loyalitäts- und Bonusprogramme und Kundenclubs, vorgestellt und kurz gegenübergestellt. Das fünfte Kapitel umfasst die Implementierung von CRM. Hierfür fungieren die zwei Unternehmen Apple Inc. und Amazon.com, Inc. als Best Case-Praxisbeispiele. Diese werden auf ihre CRM- und Kundenbindungsaktivitäten im B2C-Segment untersucht und analysiert.

Abschließend erfolgt die Schlussbetrachtung, welche sich kritisch mit der Forschungsfrage auseinandersetzt und aufzeigt, inwiefern CRM als ganzheitlicher Ansatz für die Intensivierung der Kundenbindung im B2C-Segment dienlich ist.

2 Begriffliche und theoretische Grundlagen des CRM

Ein Vorgehensmodell für die Intensivierung der Kundenbindung durch CRM muss naturgemäß die Charakteristika und Gestaltungsbereiche des CRM einbeziehen. Deshalb soll in diesem Kapitel der Begriff ‚CRM‘ definiert und abgegrenzt werden. Anschließend wird der ganzheitliche CRM-Ansatz, welcher den Kunden in den Vordergrund der unternehmerischen Tätigkeiten rückt, näher beleuchtet. Dabei werden die verschiedenen Unternehmensbereiche, die das CRM berührt, aufgezeigt. Im darauffolgenden Unterkapitel werden die Ziele eines solchen Konstrukts erläutert. Letztlich folgen die Unterschiede von CRM im B2C- und B2B-Segment.

2.1 Definition von CRM

CRM ist ein relativ neuer Begriff, der sowohl in der Praxis als auch in der Literatur immer mehr Aufsehen erregt und Anklang gefunden hat, nicht zuletzt aufgrund seiner rasanten Entwicklung in einem schnelllebigen Markt.3 Unter dem Terminus CRM wird das ganzheitliche Management von Kundenbeziehungen verstanden.4 Wie der Name impliziert, steht der Kunde bei dieser Konzeption im Vordergrund. Als Grundlage für diese Arbeit soll der Definitionsvorschlag von Helmke, Uebel und Dangelmaier (2017) dienen: „Unter Customer Relationship Management (CRM) verstehen wir die ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden. Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik sind nicht weiterhin losgelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Zentrale Messgröße des CRM-Erfolgs ist die Kundenzufriedenheit, die einen Indikator für Kundenbindung und somit letztendlich für den langfristigen Unternehmenswert darstellt.“5 IT-Komponenten bieten Hilfestellung zur technologischen Realisierung.6

In der CRM-relevanten Fachliteratur dominieren zwei unterschiedliche Betrachtungsweisen:

1. Auf der einen Seite die strategisch-konzeptionelle Sichtweise: Hierbei wird das CRM nicht als abgekapseltes Managementinstrument betrachtet, sondern als eine auf den Kunden ausgerichtete Unternehmensphilosophie.7 Um einen auf Erfolg geprägten CRM-Ansatz zu effektuieren, müssen die unternehmerischen Tätigkeiten auf ihre Kunden konzentriert werden.8 2. Auf der anderen Seite die informationstechnologische Sichtweise: Dabei werden CRM-Systeme mit elektronischer Datenverarbeitung in den Vordergrund gerückt. Oftmals werden die CRM-Systeme kritisch hinterfragt, weil sie den Fokus weg von der Unternehmensstrategie lenken. Die Systeme sollen den Unternehmen lediglich bei der Gestaltung und Durchführung von CRM-Aktivitäten helfen.9 Rapp (2005) äußert sich dazu wie folgt: Die Informationstechnologie hat die Aufgabe „Daten zu liefern, die es ermöglichen, die Unternehmen bei ihrer Wertschöpfung zu unterstützen“.10

Das volle Potenzial von CRM entfaltet sich in der Regel, wenn beide Teilaspekte koexistieren und miteinander harmonieren. Die verschiedenen Betrachtungsweisen von CRM deuten darauf hin, dass der Interpretationsspielraum groß ist. Folglich ist es schwierig, eine generalisierende Definition zu formulieren. Die nachstehenden Definitionsvorschläge sollen dennoch einen Rahmen dafür stellen.

Bruhn (2016) versteht darunter: „CRM umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“11

Leußer, Hippner und Wilde (2011) beschreiben das CRM folgendermaßen: „Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales-, und Servicekonzepte mithilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.“12

Einen weiteren Erklärungsansatz liefert Rapp (2005): „Customer Relationship Management definiert die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist.“13

Mittlerweile lassen sich eine Vielzahl an Definitionserklärungen zu CRM finden. Gibt man den Begriff ,CRM Definition‘ in die Suchmaschine Google ein, werden über 25.000.000 Ergebnisse vorgeschlagen, Tendenz steigend (Stand: 28.07.2018).14 Je nach Ausrichtung besitzen diese unterschiedliche Schwerpunkte. Beispielsweise rücken einige Autoren die Technologie- und Prozessausrichtung des CRM in den Vordergrund, wohingegen andere den Fokus eher auf die Strategie- und Strukturdimension legen.15 Eine Gemeinsamkeit lässt sich jedoch bei allen Definitionsansätzen finden: Ein CRM-Ansatz muss ganzheitlich und kundenorientiert ausgelegt sein, um einen Wertzuwachs sowohl für das Unternehmen als auch für den Endverbraucher zu generieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Von der Produktkonzentrierung zur Kundenkonzentrierung

Quelle: Nitsche, M./ Reuscher, D. (2003): Das CRM-Audit als Basis für erfolgreiche CRM-Projekte, in: Teichmann, R. (Hrsg.): Customer und Shareholder Relationship Management, Berlin, S. 55-64.

Um das CRM als Ganzes besser erfassen zu können, sollen folgende Schlüsselaussagen helfen:

- CRM ist kein Trendthema, sondern wird auch zukünftig relevant sein. - CRM darf nicht auf die Technologie- und Softwareebene beschränkt werden. - CRM ist als ganzheitlicher und unternehmensweiter Ansatz zu verstehen. - Das Fundament des CRM bildet ein Data-Warehouse. - Im Vordergrund steht der Kunde und nicht das Produkt. - CRM strebt nach der Erreichung einer kontinuierlichen Optimierung der Kundenprozesse.16

2.2 Begriffliche Abgrenzung

Der Begriff CRM wird häufig mit verwandten Begriffen wie ‚Beziehungsmanagement‘ oder ‚Beziehungsmarketing‘ synonym verwendet.17 Deshalb ist es notwendig, eine begriffliche Abgrenzung vorzunehmen. Die Abbildung 2 eignet sich dafür als Schaubild.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Abgrenzung des CRM von artverwandten Begriffen

Quelle: Leußer, W./ Hippner, H./ Wilde, K. D. (2011): CRM - Grundlagen, Konzepte und Prozesse, in: Hippner, H./ Hubrich, B./ Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 15-55.

Aus der Abbildung kann entnommen werden, dass das Beziehungsmanagement als Hyperonym verwendet wird. Unter diesem Oberbegriff fallen sämtliche Geschäftsbeziehungen, die ein Unternehmen führt, wie zum Beispiel Beziehungen zu Lieferanten, Behörden, Wettbewerbern, Kunden und Personal. Die nächstkleinere Teilmenge ist das Beziehungsmarketing, welches sich mit den Kunden- und Lieferantenbeziehungen auseinandersetzt. Das CRM fokussiert sich ausschließlich auf die Kundenbeziehungen zu potenziellen, aktuellen und verlorenen Kunden. Somit stellt das CRM eine Untermenge des Beziehungsmanagements und Beziehungsmarketings dar. Letztlich folgt das Kundenbindungsmanagement, welches sich lediglich der Beziehung zu aktuellen Kunden widmet.

2.3 Elemente eines ganzheitlichen CRM-Ansatzes

- Da zuvor der Begriff CRM definiert und abgegrenzt wurde, folgt nun der, der Bachelorarbeit zu Grunde liegende, ganzheitliche Ansatz des CRM. Dieser umfasst die vier folgenden Grundsäulen:
- trategisches CRM
- nalytisches CRM
- peratives CRM
- kommunikatives CRM18

Die einzelnen Abteilungen der traditionellen Unternehmenslandschaft operieren zum Großteil isoliert voneinander. Dadurch bietet sich den Mitarbeitern nur eine beschränkte Sicht auf den Kunden. Durch einen CRM-Ansatz wird ein effizienter und interner Informationsaustausch gewährleistet. Damit bekommt das Personal ein einheitliches Gesamtbild von der Kundenbeziehung und kann auf alle relevanten kundenbezogenen Informationen zugreifen, um die bestmögliche Interaktion mit den Kunden zu führen. Zur visuellen Veranschaulichung der einzelnen CRM-Komponenten dient die Abbildung 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Komponenten einer CRM-Lösung

Quelle: Hippner, H./ Wilde, K. D. (2017): Data Mining im CRM, in: Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 143-159.

Diese stellt allerdings nur drei der vier Säulen dar. Aufgrund der ganzheitlichen Betrachtungsweise in dieser Ausarbeitung wird der strategische CRM-Ansatz, der eine Richtschnur für die CRM-Vision stellt, gleichermaßen betrachtet. In den nachstehenden Unterkapiteln werden die verschiedenen Funktionalitäten aus der Grafik näher beleuchtet.

2.3.1 Strategisches CRM

Das strategische CRM koordiniert und definiert die Ziele, die durch einen ganzheitlichen CRM-Ansatz verfolgt und realisiert werden sollen.19 Vor Einführung einer unternehmensweiten CRM-Lösung muss eine geeignete Kundenbeziehungs­strategie entwickelt werden.20 Diese lässt sich nur schwer verallgemeinern, da sie individuell auf das jeweilige Unternehmen ausgerichtet werden muss. Die CRM-Strategie kann aus der allgemeinen Unternehmensstrategie abgeleitet werden.21 Hierbei muss klar formuliert werden „welche Ziele, mit welchen Kundengruppen, durch welche Maßnahmen über welchen Zeitraum erreicht werden sollen“.22 Dafür können die Prozessschritte beispielsweise in einzelne Etappen unterteilt werden, die wiederum in kurz-, mittel- oder langfristigen Zielen aufgegliedert sind. Dadurch wird das Umsetzen eines ganzheitlichen CRM greifbarer und messbarer.23

Um eine geeignete und erfolgsversprechende CRM-Strategie zu entwickeln, müssen die Kundenstruktur und das Käuferverhalten genau analysiert werden.24 Die dazu notwendigen Daten liefert das analytische CRM, das interne und externe Daten verwertet, um detaillierte Einblicke in die verschiedenen Kundensegmente zu ermöglichen. Die Informationen aus dem analytischen CRM können dann wiederum verwendet werden, um dem operativen und kommunikativen CRM einen Handlungskorridor aufzuzeigen, der kundenorientiert ausgelegt ist. In den folgenden Kapiteln werden die analytischen, operativen sowie kommunikativen Komponenten eines ganzheitlichen CRM-Ansatzes betrachtet.

Auf Grundlage der Analyse von den zur Verfügung stehenden Ressourcen und dem Umfeld des Unternehmens lässt sich eine aussagekräftige SWOT-Analyse durchführen. Die herauskristallisierten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken werden dann im Kontext des CRM ausgewertet.25

Ein erfolgreiches Umsetzen der CRM-Strategie kann nur dann gewährleistet werden, wenn die „Unternehmensstrukturen, Geschäftsprozesse, Interaktionskanäle, Information und Datenverarbeitungs-Systeme“ abgestimmt auf die erarbeitete Kundenbeziehungsstrategie ausgerichtet sind.26 Ein fataler Fehler wäre es, die CRM-Strategie erst nachträglich zu definieren. Rigby, Reichheld und Schefter (2002) kritisieren, dass Unternehmen oftmals CRM-Software erwerben, ohne vorher eine geeignete Strategie festgelegt zu haben, und im Nachhinein versuchen, passend zur IT-Lösung eine CRM-Strategie zu konzipieren.27

Die entwickelte CRM-Strategie sollte mit der Zeit angepasst werden. Im Verlauf des Unternehmenslebens ändern sich externe und interne Umfeldfaktoren, so entwickeln sich der Wettbewerb, Kundenansprüche und Möglichkeiten im Unternehmen weiter. Deshalb ist es erstrebenswert, den Erfolg der CRM-Strategie fortlaufend zu kontrollieren und dabei Soll- und Istzustände abzugleichen, um gegebenenfalls eine Überarbeitung oder gar Neugestaltung der Strategie zu veranlassen.28

2.3.2 Analytisches CRM

Das analytische CRM dient der elektronischen Datenerfassung und Datenauswertung von kumulierten Kundeninformationen.29 Die generierten Kundendaten aus internen Quellen, wie dem kommunikativen und operativen Bereich, sowie externen Quellen, wie Wirtschaftsdaten und Informationen über Wettbewerber, werden in eine unternehmensweite Datenbank eingespeist, dem sogenannten Data-Warehouse.30 Dort werden die Daten von analytischen Werkzeugen, z.B. OnLine Analytical Processing (kurz: OLAP) und Data-Mining, analysiert und ausgewertet.31 Die extrahierten Informationen können dann wieder an das operative und kommunikative CRM weitergeleitet werden, um unter anderem Vertriebs- und Marketingkampagnen optimal zu planen. Dieser geschlossene Kreislauf wird als ‚Closed-Loop-System‘ bezeichnet.32 Durch den Closed-Loop entwickelt sich das CRM-System zu einem sich ständig dazu lernenden Gebilde.33 Somit ist eine konstante Optimierung der CRM-Prozesse gewährleistet. Zum besseren Verständnis soll kurz auf die Begriffe Data-Warehouse, OLAP und Data-Mining eingegangen werden.

Das Data-Warehouse stellt die Basiskomponente für einen analytischen CRM-Ansatz. Es ist ein physisches, unternehmensglobales Datenzentrum, welches Informationen aus internen und externen Quellen bezieht und sie über einen unbestimmten Zeitraum sichert. Da die Daten aus verschiedenen Quellen stammen und somit inhomogen sind, müssen sie strukturiert und digital vereinheitlicht werden. Durch die dann homogenen Datensätze wird eine ganzheitliche Datenlandschaft geschaffen, auf die bei Bedarf zurückgegriffen werden kann. So lassen sich zielgerechte Analysen für den Aufbau und die Aufrechterhaltung von Kundenbeziehungen erstellen. Um jedoch größere Zusammenhänge und verdeckte erfolgsrelevante Informationen herauszufiltern, bedarf es analytischer Werkzeuge.34

Eines dieser analytischen Werkzeuge ist OLAP. Unter OLAP versteht man eine Softwaretechnik, mit dessen Hilfe qualifizierte Mitarbeiter und Manager schnellen und unkomplizierten Zugang zu Kundendaten aus dem Data-Warehouse erhalten.35 OLAP kann graphisch als multidimensionaler Datenwürfel dargestellt werden (Anhang 1)36, in welchem die Anwender frei navigieren können, um sich betriebswirtschaftlich relevante Kennzahlen anzeigen zu lassen.37 So lassen sich beispielweise der Umsatz und der Deckungsbeitrag einer Kundengruppe für eine bestimmte Region dank der benutzerfreundlichen Oberfläche in wenigen Schritten darstellen. Um hingegen komplexere und bislang unbekannte Zusammenhänge innerhalb der Daten zu identifizieren, wird sich in praxi dem Data-Mining bedient.38 Bei sehr großen Datenvolumen von i.d.R. über 50.000 Kundendaten, empfiehlt es sich, Data-Mining als Komplementärwerkzeug zum OLAP-Verfahren zu nutzen. Das Data-Mining ist dazu konzipiert, in Datenbeständen nach verborgenen und unbekannten Mustern zu suchen, um neue Erkenntnisse über Kunden zu erlangen. Diese Erkenntnisse können sich dann positiv auf die Beziehung zu Kunden auswirken.39 Das Augenmerk dieses Verfahrens liegt dabei in der hypothesenfreien Gewinnung von neuen handlungsrelevanten Informationen für betriebswirtschaftliche Entscheidungen im Unternehmen.40 So können beispielsweise Potenziale für Cross-Selling-Maßnahmen aufgezeigt werden oder Prognosen für die zukünftige Rentabilität einer Kundenbeziehung gestellt werden. Das Verfahren des Data-Mining ist ein semiautomatisierter Vorgang, das heißt, dass schlussendlich die neugewonnenen Informationen vom Anwender interpretiert und evaluiert werden müssen.41

2.3.3 Operatives CRM

Das operative CRM agiert am Kontaktpunkt zwischen Unternehmen und Kunden.

Es umfasst die Unternehmensbereiche, in denen unmittelbare Interaktion mit Kunden stattfindet, die sogenannten ‚Customer Touchpoints‘.42 In der Regel sind das die Marketing-, Vertriebs- und Serviceabteilungen. Somit sind die operativen CRM-Funktionalitäten in der Unternehmensstruktur im Front Office aggregiert. Durch das operative CRM werden in diesem Bereich die Kundenprozesse optimiert. Dabei liegt der Kerngedanke nach Hippner et al. (2009) „[...] darin, dem richtigen Kunden, das richtige Informations- und Leistungsangebot im richtigen Kommunikationsstil über den richtigen Kommunikationskanal zum richtigen Zeitpunkt zu vermitteln.“43

Die Basis dafür liefern die gewonnenen Ergebnisse aus dem analytischen CRM, auf welches im vorherigen Unterkapitel eingegangen wurde. Zur Unterstützung der operativen CRM-Prozesse im Front Office werden, wie in Abbildung 3 ersichtlich, Lösungen aus der Marketing-, Sales- und Serviceautomation herangezogen.44

- Die Marketingautomation dient der Verwaltung und Unterstützung von Marketingkampagnen. Dabei können mehrere Aufgaben parallel gesteuert und analysiert werden, so können beispielsweise die Kundensegmentierung und das Kampagnen- und Leadmanagement effizienter gestaltet werden. Des Weiteren hilft die Marketingautomation den internen Informationstransfer des Unternehmens und daraus resultierend der externen Kundenkommunikation.45
- Die Salesautomation unterstützt vor allem die administrativen Tätigkeiten des Vertriebes. Zum Aufgabenspektrum gehören u.a. die Angebotserstellung, Terminverwaltung, Routenplanung und Budgetierung.46 Darüber hinaus existieren auch analytische Funktionen für die Vertriebsprozesse, wie Lost Order- oder Sales Cycle-Analysen. Ziel ist es, den Verkaufsprozess des Unternehmens bestmöglich zu gestalten, denn der Vertrieb stellt eine essentielle Schnittstelle zum Kunden dar.
- Die Serviceautomation hat die Aufgabe, Kundenanliegen in Form von Feedback und Supportmanagement zu bearbeiten. Dies erfolgt mittlerweile nicht nur über Telefon-systeme, sondern umfasst auch modernere Kommunikationskanäle, z.B. Live Chats. Dabei kümmert sich das Feedbackmanagement um das Erfassen und Bearbeiten von Kundenkritik, Lob und Anregungen, wohingegen das Supportmanagement sich um Kundenprobleme in der After-Sales-Phase kümmert. Die Bearbeitung der Kundenanliegen spiegelt sich positiv in der Kundenzufriedenheit wider. Darüber hinaus lassen sich Auswertungen der Feedback- und Supportgespräche dafür nutzen, das Leistungsangebot des Unternehmens zu optimieren.47 Ferner empfiehlt es sich, das operative CRM an bestehende Backoffice-Lösungen, wie Enterprise-Resource-Planning oder Supply-Chain-Management, zu verknüpfen.48 So kann sichergestellt werden, dass Kunden zuverlässige Angaben zu Preisen, Verfügbarkeit, Lieferterminen etc. von Produkten bekommen.

2.3.4 Kommunikatives CRM

Das kommunikative CRM komplementiert das operative und analytische CRM um das Management der Kommunikationskanäle zum Kunden.49 Es ist zuständig für die Steuerung und Synchronisation aller Kanäle, in denen Kundendialog stattfindet.50 Das umschließt unter anderem Telefonie, Chat und E-Mails und wird als Multi-Channel-Management bezeichnet.51 Die Zielvorstellung ist dabei, den Kunden ein möglichst einheitliches Erscheinungsbild zu präsentieren, das sogenannte ‚One Face to the Customer‘, welches nach Grabner-Kräuter und Schwarz-Musch (2006) als häufig genanntes CRM-Ziel tituliert wird.52 Um das zu erreichen, wird anstatt dem klassischen Call Center immer häufiger auf ein Customer Interaction Center zurückgegriffen.53 Das Customer Interaction Center ist eine Weiterentwicklung des normalen Call Centers und bereichert dieses neben der Telefonie um weitere Kommunikationskanäle.54 So soll sichergestellt werden, dass der Verbraucher, unabhängig davon für welchen Kommunikationskanal er sich entscheidet, eine zeitnahe und fachkundige Reaktion auf sein Anliegen bekommt. Kritisch anzumerken ist hierbei, dass aus Gründen der Kostenersparnis nicht jedem Kunden sämtliche Kontaktkanäle zur Verfügung gestellt werden sollten.55

Mit den Informationen, die durch den Kundendialog anfallen, lässt sich das zuvor beschriebene Data-Warehouse anreichern. So lassen sich für zukünftige Kundengespräche wertvolle Daten sammeln, auf die die sachkundigen Mitarbeiter bei dem Start der Interaktion mit dem Kunden zurückgreifen können. Damit wird eine stetige Verbesserung der Kundenansprache erreicht.56

2.4 Ziele des CRM

Das primäre Ziel von CRM besteht in der Steigerung des Unternehmenswertes durch die Erhöhung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Zur Realisierung bedarf es der Umsetzung untergeordneter Ziele. Einen Überblick über die Ziele bietet die Abbildung 4.

Als erste Maßnahme steht hierbei die Optimierung von Kundenbearbeitungsprozessen mittels Differenzierung bei Kunden und Zurverfügungstellung von Mehrwertdiensten bei Angeboten.57 Weiter sind die internen Unternehmensprozesse effektiver auszugestalten, um die Schnittstellen zum Kunden zu verbessern. Hilfestellung hierfür bietet CRM-Software, die mit ihrem Instrumentarium an Werkzeugen (Data-Mining und OLAP) die nötige technologische Unterstützung für das Kundendatenmanagement stellt.58

Entscheidend bei der Realisierung der Ziele sind eine ganzheitliche Ausrichtung und ein durchdachter Einsatz der Ressourcen von Marketing, Vertrieb und Kundenservice.59

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ziele eines CRM-Ansatzes

Quelle: Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (2017): Grundlagen und Ziele des CRM-Ansatzes, in: Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 3-21.

Auch wenn ein übergeordnetes Ziel des CRM die Intensivierung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist, so finden Investitionen in die Beziehung zu einzelnen Kunden nur in dem Umfang statt, wie es das wirtschaftliche Potenzial dieser rechtfertigt.60 Daraus lässt sich die „explizite Ungleichbehandlung“ von Kunden ableiten.61 Dabei ist zu beachten, dass nicht nur monetäre Aspekte das wirtschaftliche Potenzial eines Kunden widerspiegeln. So lassen sich für höchstzufriedene Kunden, die beispielsweise Influencer oder Meinungsführer sind, gegebenenfalls negative Deckungsbeiträge begründen.62 Wichtig ist, dass die aufgewendeten Kosten im ökonomischen Verhältnis zu den Benefits für das Unternehmen stehen.63 Weiter muss darauf geachtet werden, dass nicht die maximale Kundenzufriedenheit die Zielgröße des CRM ist, sondern aus Gründen der Rentabilität und Realisierbarkeit die optimale Kundenzufriedenheit.64

Analog zu den unterschiedlichen Definitionen für CRM aus Kapitel 2.1 variieren auch die Zielerwartungen einzelner Autoren. So sieht Holland (2016) die Ziele des CRM in der Sicherheit, dem Wachstum und der Rentabilität:

- Sicherheit: Durch die Implementierung von CRM soll die Sicherheit der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen erhöht werden. Intensivere und längerfristige Kundenbeziehungen wirken sich positiv auf die Widerstandsfähigkeit der Kunden gegenüber Konkurrenzangeboten aus.
- Wachstum: Kunden, die mit CRM-Maßnahmen an das Unternehmen gebunden werden, sind empfänglicher für Up-Selling- und Cross-Selling-Angebote. Dadurch, dass das Unternehmen die Vorlieben und Wünsche der Kunden genau kennt, können die Anforderungen und Erwartungen befriedigt werden. Das hat positive Auswirkungen auf Mundpropaganda und Freundschaftswerbung.
- Rentabilität: Durch die Verwendung von CRM kann die Rentabilität des Unternehmens auf mehreren Wegen gesteigert werden. Zum einen über Kosteneinsparungen, da langjährige Kunden niedrigere Betreuungskosten als neue Kunden verursachen. Darüber hinaus ist die Kundenakquise fünf- bis zehnmal teurer als die Pflege von bestehenden Kunden. Zum anderen nimmt die Preiselastizität der Kunden ab. Die Kunden sind durch eine intensivere und längere Beziehung eher dazu gewillt höhere Preisänderungen anzunehmen.65

Schlussendlich muss jedes Unternehmen die Ziele, die es mit CRM erreichen möchte, individuell und auf das Unternehmen zugeschnitten, selbst bestimmen. Dabei darf nicht vergessen werden, dass CRM kein Allzweckmittel ist, das bei Implementierung sofort alle kundenbezogenen Probleme löst. Vielmehr steht der mittel- bis langfristige Unternehmenserfolg im Vordergrund. Ein möglichst schneller Return on Investment (kurz: ROI) steht nicht im Mittelpunkt des CRM. Dafür aber in der beständigen Gewinnung und Ausschöpfung zufriedener Kundenbeziehungen.

2.5 Unterschiede von CRM im B2B- und B2C-Bereich

CRM wird mittlerweile in vielen Branchen intensiv genutzt, doch liegt der Schwerpunkt in deutschen Unternehmen immer noch überwiegend im Bereich B2B. Bei einer Umfrage des Business Application Research Centers 2015 stellte sich heraus, dass 81% der befragten deutschen Unternehmen (n= 113) CRM nur für ihre B2B-Beziehungen nutzen. Lediglich etwa 4% nutzen CRM für den Bereich B2C und nur 15% für beide Segmente. Damit bleibt Deutschland hinter anderen Ländern, wie z.B. Frankreich, zurück. In dem Nachbarland nutzen mit 14% mehr als dreimal so viele Unternehmen CRM für ihre B2C-Beziehungen (n= 63).66

Auch wenn die Anzahl der befragten Unternehmen nur eine Stichprobe der deutschen Unternehmenslandschaft darstellt, kann angenommen werden, dass der Trend in Deutschland sich weiter in Richtung des B2C-Segments bewegen wird. Grund dafür sind die aus der Einleitung herauskristallisierten Probleme auf den gesättigten Märkten. Deutsche Unternehmen werden sich in absehbarer Zeit dazu gezwungen sehen, ihr CRM-System auch auf die B2C-Kontakte auszuweiten um schneller auf Markt Veränderungen reagieren können. Deshalb, und um den Titel und der Fragestellung dieser Arbeit gerecht zu werden, behandeln die nachfolgenden Kapitel die Kundenbindung mit CRM für das B2C-Segment.

Um klar zwischen den beiden gängigen Bereichen B2B und B2C differenzieren zu können, stellt die nachfolgende Abbildung eine stark vereinfachte Markttransaktionskette dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Markttransaktionen mit Abgrenzung vom B2B- und B2C-Markt

Quelle: Meyer, C. (2012): Social Media Marketing im B2B-Unternehmen, Hamburg, S. 4.

Auch wenn das CRM im B2C- und B2B-Markt Ähnlichkeiten aufweist, lassen sich doch wesentliche Unterschiede festmachen. Die Menge an potenziellen Kunden ist durch den betrachteten Zielmarkt eingeschränkt. So sind als Extrembeispiel im B2C-Bereich auf internationaler Ebene mehrere Millionen Kunden und im B2B-Segment nur einige wenige Kunden denkbar.67 Weitere Unterschiede sollen in der nachfolgenden Tabelle kurz aufgezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Differenzierung von CRM im B2B- und B2C-Bereich

Quelle: Vgl. Künne, C. (2016): B2B CRM vs. B2C CRM, in: https://www.gedys-intraware.de/blog/b2b-crm-vs-b2c-crm/, abgerufen am: 10.10.2018.

Der Kaufprozess im B2B ist um ein vielfaches komplexer als im B2C-Segment. Unter Umständen bestehen Beziehungen innerhalb der Beziehungen. Kaufentscheidungen werden in den meisten Fällen nicht allein, sondern von Verantwortlichen als Kollektiv getroffen - mit dem Hauptaugenmerk auf das eigene Geschäft. Weiter kann unterschieden werden, dass das in Kapitel 2.3.2 vorgestellte Data-Mining sowie andere Analyse-Tools weitaus mehr Anklang im B2C-Bereich finden. Durch die meist geringe Kundenanzahl und die daraus resultierenden kleineren Kundendatenmengen erweisen sich aufwendige Datenanalyse-Tools nur als bedingt nützlich.

Selbstverständlich sind auch in anderen Branchen Beziehungen mit CRM denkbar, wie beispielsweise Business-to-Employee, Business-to-Government und Consumer-to-Consumer. Allerdings sind diese in der Realität kaum anzutreffen und nur in den seltensten Fällen sinnvoll.

3 Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor in Hinblick auf CRM

Einer der wichtigsten Faktoren für eine langfristige Kundenbindung mit CRM ist die Zufriedenheit der Kunden. Aufgrund dessen thematisiert dieses Kapitel die Entstehung und Gewichtung der Kundenzufriedenheit für das CRM. Darüber hinaus werden zwei gängige Modelle zur Evaluation von Kundenzufriedenheit vorgestellt und die Relation zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung untersucht.

[...]


1 Im Sinne einer besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit auf die geschlechtsspezifische Differenzierung, z.B. Kunden und Kundinnen, verzichtet. Entsprechende Begrifflichkeiten sind daher geschlechtsneutral zu verstehen.

2 Vgl. Bahr, I. (2018): 6 Dinge, die man über den deutschen CRM Markt wissen sollte - Nutzerstudie 2018, in: https://www.capterra.com.de/blog/256/crm-markt-deutschland-verbraucherstudie-2018, abgerufen am: 10.07.2018.

3 Vgl. Holland, H. (2016): Dialogmarketing, 4. Aufl., München, S. 300.

4 Vgl. Schwetz, W. (2001): Customer Relationship Management, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 11 ff.

5 Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (2017): Grundlagen und Ziele des CRM-Ansatzes, in: Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 3-21.

6 Vgl. ebd.

7 Vgl. Holland, H. (2002): Zusatzfunktionen der technischen Dokumentation, in: Pepels, W. et al. (Hrsg.): Bedienungsanleitungen als Marketinginstrument, Renningen, S. 30-41.

8 Vgl. Grabner-Kräuter, S./ Schwarz-Musch, A. (2006): CRM – Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Hinterhuber, H. H./ Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden S. 173-192.

9 Vgl. Hippner, H. (2006): CRM - Grundlagen, Ziele und Konzepte, in: Hippner, H./ Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 15-44.

10 Rapp, R. (2005): Customer Relationship Management, 3. Aufl., Frankfurt am Main, S. 40.

11 Bruhn, M. (2016): Relationship Marketing, 5. Aufl., München, S. 12.

12 Leußer, W./ Hippner, H./ Wilde, D. K. (2011): CRM - Grundlagen, Konzepte und Prozesse, in: Hippner, H./ Hubrich, B./ Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 15-56.

13 Rapp, R. (2005): Customer Relationship Management, 3. Aufl., Frankfurt am Main, S. 40.

14 Vgl. o.V. (2018): CRM Definition, in: https://www.google.com/search?ei=V8gAXYmyLu34qwGhx JWQDQ&q=crm+definition, abgerufen am: 28.07.2018.

15 Vgl. Krieger, K. (2005): Customer Relationship Management und Innovationserfolg, Wiesbaden, S. 16 ff.

16 Vgl. Holland, H. (2001): Customer Relationship Management: Ein neuer Marketing-Ansatz, in: Holland, H. et al. (Hrsg.): CRM im Direktmarketing, Wiesbaden, S. 11-35.

17 Vgl. Bächle, M./ Lehmann, F. R. (2010): E-Business, München, S. 118 f.

18 Hippner, H./ Wilde, K. D. (2017): Data Mining im CRM, in: Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 143-159.

19 Vgl. Midderhoff, S. (2017): CRM in der Praxis, in: Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 259-278.

20 Vgl. Bruhn, M. (2016): Relationship Marketing, 5. Aufl., München, S. 256.

21 Vgl. Schulz-Moll, P./ Walthelm, E. (2003): Kundenbeziehungen mit Multikanalstrategien gezielter managen, in: Ahlert, D. et al. (Hrsg.): Multikanalstrategien, Wiesbaden, S. 111-132.

22 Leußer, W./ Hippner, H./ Wilde, D. K. (2011): CRM - Grundlagen, Konzepte und Prozesse, in: Hippner, H./ Hubrich, B./ Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 15-56.

23 Vgl. Bruhn, M. (2016): Relationship Marketing, 5. Aufl., München, S. 144.

24 Vgl. Schulz-Moll, P./ Walthelm, E. (2003): Kundenbeziehungen mit Multikanalstrategien gezielter managen, in: Ahlert, D. et al. (Hrsg.): Multikanalstrategien, Wiesbaden, S. 111-132.

25 Vgl. Leußer, W./ Hippner, H./ Wilde, D. K. (2011): CRM - Grundlagen, Konzepte und Prozesse, in: Hippner, H./ Hubrich, B./ Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 15-56.

26 Vgl. ebd.

27 Vgl. Rigby, D. K./ Reichheld, F. F./ Schefter, P. (2002): Customer Relationship Management – Wie Sie die vier größten Fehler vermeiden., in: Harvard Business Manager, Nr. 4, S. 55-63.

28 Vgl. Leußer, W./ Hippner, H./ Wilde, D. K. (2011): CRM - Grundlagen, Konzepte und Prozesse, in: Hippner, H./ Hubrich, B./ Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 15-56.

29 Vgl. Neckel, P./ Knoblock, B. (2015): Customer Relationship Analytics, 2. Aufl., Heidelberg, S. 51.

30 Vgl. Hippner, H./ Rentzmann, R./ Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner H./ Wilde K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.

31 Vgl. Grabner-Kräuter, S./ Schwarz-Musch, A. (2006): CRM – Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Hinterhuber, H. H./ Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden S. 173-192.

32 Vgl. Ziper, A. (2001): Business Intelligence im Customer Relationship Management – Die Relevanz von Daten und deren Analyse für profitable Kundenbeziehungen, in: Link, J. (Hrsg.): Customer Relationship Management, Heidelberg, S. 35-58.

33 Vgl. Kölmel, B./ Kühner, A. (2007): CRM – Ansätze und – Ebenen: Funktionen des erfolgreichen CRM, in: Hubschneider, M./ Sibold, K. (Hrsg.): CRM, 2. Aufl., München, S. 82-92.

34 Vgl. Becker, J./ Knackstedt, R. (2004): Das Data-Warehouse-Konzept im CRM, in: Hippner, H./ Wilde, K. D. (Hrsg.): IT-Systeme im CRM, Wiesbaden, S. 183-208, ferner: Vgl. Bensberg, F. (2002): CRM und Data Mining, in: Ahlert, D. et al. (Hrsg.): Customer Relationship Management im Handel, Berlin, S. 201-226.

35 Vgl. OLAP Council (2018): OLAP Research and Technology, in: http://olapcouncil.org/research/resrchly.htm, abgerufen am: 11.09.2018.

36 Hippner, H./ Wilde, K. D. (2017): Data Mining im CRM, in: Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 143-159.

37 Vgl. Stokburger, G./ Pufahl, M. (2002): Kosten senken mit CRM, Wiesbaden, S. 56 ff.

38 Vgl. Gabriel, R./ Gluchowski, P./ Pastwa, A. (2009): Datawarehouse & Data Mining, Witten, S.12 f.

39 Vgl. Neckel, P./ Knoblock, B. (2015): Customer Relationship Analytics, 2. Aufl., Heidelberg, S. 80.

40 Vgl. Gabriel, R./ Gluchowski, P./ Pastwa, A. (2009): Datawarehouse & Data Mining, Witten, S. 13.

41 Vgl. Rentzmann, R. et al. (2011): IT-Unterstützung durch CRM-Systeme, in: Hippner, H./ Hubrich, B./ Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 129-156.

42 Vgl. Hippner, H./ Rentzmann, R./ Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner H./ Wilde K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.

43 Hippner, H. et al. (2009): Optimierung der Kundenansprache und Kampagnenzielgruppen im Kampagnen-Management, S. 2, online verfügbar: https://pdfs.semanticscholar.org/8834/c0518229573147f1dd7b2768afc94c6104cc.pdf, abgerufen am: 11.09.2018.

44 Vgl. Schneider, W. (2008): Profitable Kundenorientierung durch Customer Relationship Management (CRM), München, S. 88.

45 Vgl. Merzenich, M. (2005): Prozessmanagement im Customer Relationship Management, Berlin, S. 16.

46 Vgl. Grabner-Kräuter, S./ Schwarz-Musch, A. (2006): CRM – Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Hinterhuber, H. H./ Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden S. 173-192. 46 Vgl. Ziper, A. (2001): Business Intelligence im Customer Relationship Management – Die Relevanz von Daten und deren Analyse für profitable Kundenbeziehungen, in: Link, J. (Hrsg.): Customer Relationship Management, Berlin, S. 35-58.

47 Vgl. Leußer, W./ Hippner, H./ Wilde, D. K. (2011): CRM - Grundlagen, Konzepte und Prozesse, in: Hippner, H./ Hubrich, B./ Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 15-56.

48 Vgl. Grabner-Kräuter, S./ Schwarz-Musch, A. (2006): CRM – Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Hinterhuber, H. H./ Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden S. 173-192.

49 Vgl. Töpfer, A. (2008): Erfolgsfaktoren, Stolpersteine und Entwicklungsstufen des CRM, in: Töpfer, A. (Hrsg.): Handbuch Kundenmanagement, 3. Aufl., Berlin, S. 627-650.

50 Vgl. Grabner-Kräuter, S./ Schwarz-Musch, A. (2006): CRM – Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Hinterhuber, H. H./ Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden S. 173-192.

51 Vgl. Kölmel, B./ Kühner, A. (2007): CRM im Unternehmen, in: Hubschneider, M./ Sibold, K. (Hrsg.): CRM - Erfolgsfaktor Kundenorientierung, 2. Aufl., München, S. 83-92.

52 Vgl. Grabner-Kräuter, S./ Schwarz-Musch, A. (2006): CRM – Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Hinterhuber, H. H./ Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden S. 173-192.

53 Vgl. ebd.

54 Vgl. Schneider, W. (2008): Profitable Kundenorientierung durch Customer Relationship Management (CRM), München, S. 84 ff.

55 Vgl. Töpfer, A. (2008): Erfolgsfaktoren, Stolpersteine und Entwicklungsstufen des CRM, in: Töpfer, A. (Hrsg.): Handbuch Kundenmanagement, 3. Aufl., Berlin, S. 627-650.

56 Vgl. ebd.

57 Vgl. Dangelmaier, W./ Uebel, M. F./ Helmke, S. (2004): Grundrahmen des Customer Relationship Management-Ansatzes, in: Uebel, M. F./ Helmke, S./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Praxis des Customer Relationship Management, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 3-16.

58 Vgl. Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (2017): Grundlagen und Ziele des CRM-Ansatzes, in: Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 3-21.

59 Vgl. Dangelmaier, W./ Uebel, M. F./ Helmke, S. (2004): Grundrahmen des Customer Relationship Management-Ansatzes, in: Uebel, M. F./ Helmke, S./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Praxis des Customer Relationship Management, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 3-16.

60 Vgl. Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (2017): Grundlagen und Ziele des CRM-Ansatzes, in: Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 3-21.

61 Vgl. Link, J. (2001): Grundlagen und Perspektiven des Customer Relationship Management, in: Link, J. (Hrsg.): Customer Relationship Management, Heidelberg, S. 1-35.

62 Vgl. Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (2017): Grundlagen und Ziele des CRM-Ansatzes, in: Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 3-21.

63 Vgl. ebd.

64 Vgl. Stokburger, G./ Pufahl, A. (2002): Kosten senken mit CRM, Wiesbaden, S. 97.

65 Vgl. Holland, H. (2016): Dialogmarketing, 4. Aufl., München, S. 308 ff.

66 Vgl. Böhn, M./ Korb, R. (2015): CRM Survey 2015: Vom Customer Relationship Management zum Customer Experience Management, S. 13, online verfügbar: https://www.cobra.de/fileadmin/downloads/Whitepaper_pdf-Downloads/BARC_CRM_Survey_2015.pdf, abgerufen am: 07.10.2018.

67 Vgl. Hippner, H./ Wilde, K. D. (2017): Data Mining im CRM, in: Helmke, S./ Uebel, M./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 143-159.

Ende der Leseprobe aus 91 Seiten

Details

Titel
Wie wird ein Kunde zum Stammkunden? Die Bedeutung des Customer Relationship Managements für das Business-to-Consumer-Segment
Autor
Jahr
2021
Seiten
91
Katalognummer
V1006020
ISBN (eBook)
9783963561733
ISBN (Buch)
9783963561740
Sprache
Deutsch
Schlagworte
CRM, Customer Relationship Management, Customer Relationship Management abschlussarbeit, CRM Seminararbeit, Kundenbindung, Kundenbindung CRM, Kundenzufirdenheit, CRM Bachelorarbeit, CRM einsatz, Online Kundenbindung, CRM Apple, CRM Amazon, CRM sehr gut, Intensivierung der Kundenbindung, Applikation von Customer Relationship Management, Customer Relationship Management als ganzheitlicher Ansatz, CRM Grundlagen, CRM Instrumente, CRM Kundenzufriedenheit, CRM Kundenbindung, CRM Doktorarbeit, CRM Kundentreue, B2C, B2B, Conformation/Disconformation-Paradigma, Kano-Modell, Best-Case
Arbeit zitieren
Vlado Trajkoski (Autor:in), 2021, Wie wird ein Kunde zum Stammkunden? Die Bedeutung des Customer Relationship Managements für das Business-to-Consumer-Segment, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1006020

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