Leading Like A Scout. Die Eignung der Rolle des Pfadfinders als Indikator für Führungskompetenz

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung
1.3 Abgrenzung
1.4 Aufbau der Arbeit
1.5 Anmerkung des Autors

2 Theoretischer Teil
2.1 Führung
2.1.1 Leadership versus Management
2.1.2 Führungserfolg
2.2 Traditionelle Führungstheorien
2.2.1 Eigenschaftstheorien
2.2.2 Verhaltenstheorien
2.2.3 Situative Führungstheorien
2.3 Moderne Führungstheorien
2.3.1 Emotionale Führung
2.3.2 Transaktionale Führung
2.3.3 Transformationale Führung
2.3.4 Leadership-Ansätze
2.4 Führungskompetenz
2.4.1 Kompetenzmodelle
2.4.2 Elemente der Führungskompetenz
2.5 Pfadfinder
2.5.1 Ursprung und Grundelemente der Pfadfinderbewegung
2.5.2 Pfadfinder heute - Vision und Mission
2.5.3 Grundsätze pfadfinderischer Erziehung in der DPSG
2.5.4 Die Altersstufen in der DPSG
2.5.5 Leitungsverständnis und Ausbildung in der DPSG
2.5.6 Einfluss der Pfadfindererziehung auf Führungskompetenz

3 Angewandte Methodik
3.1 Experten-Interview
3.2 Strukturbaum und Interview Leitfaden
3.3 Pre-Test und praxisorientierte Umsetzung
3.4 Auswahlkriterien der Interviewpartner
3.5 Definition der Kategorien

4 Auswertung der Befunde
4.1 Einfluss von Pfadfinden auf Führungskompetenz
4.1.1 Einfluss von Pfadfinden auf Persönlichkeitskompetenz
4.1.2 Einfluss von Pfadfinden auf Sozialkompetenz
4.1.3 Einfluss von Pfadfinden auf Methodenkompetenz
4.1.4 Einfluss von Pfadfinden auf Fachkompetenz
4.2 Pfadfinderische Einflussfaktoren auf Führungskompetenz
4.2.1 Pfadfinderische Methodik als Einflussfaktor
4.2.2 Kennzeichen pfadfinderischer Erziehung als Einflussfaktor
4.2.3 Woodbadge-Ausbildung als Einflussfaktor
4.3 Sonstige durch Pfadfinden bedingte Einflüsse
4.3.1 Einfluss von Pfadfinden auf den Berufseinstieg
4.3.2 Transfer von Pfadfinden auf die Unternehmenswelt

5 Diskussion
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.2 Kritische Reflexion des eigenen Vorgehens
5.3 Diskussion der Gütekriterien
5.3.1 Reliabilität
5.3.2 Validität
5.3.3 Objektivität
5.4 Inhaltliches Gesamtfazit
5.5 Ausblick und weiteres Vorgehen
5.5.1 Implikation für die Praxis
5.5.2 Implikation für die weitere Forschung

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gegenüberstellung Manager und Leader

Abbildung 2: Das Rahmenmodell der Führung

Abbildung 3: Der Kompetenzatlas

Abbildung 4: Unterschiedliche Kompetenzkataloge für Führungskräfte

Abbildung 5: Potentielle Korrelationen von Pfadfinden und Führungskompetenz

Abkürzungsverzeichnis

BdP Bund der Pfadfinderinnen und Pfadfinder

BMPPD Bund Moslemischer Pfadfinder und Pfadfinderinnen

DPSG Deutsche Pfadfinderschaft Sankt Georg

FK Fachkompetenz

MK Methodenkompetenz

NS Nationalsozialismus

NSO National Scout Organization

PK Persönlichkeitskompetenz

PSG Pfadfinderschaft Sankt Georg

rdp Ring Deutscher Pfadfinderverbände

SK Sozialkompetenz

StaVo Stammesvorsitzende/-r

VCP Verband Christlicher Pfadfinderinnen und Pfadfinder

WBK Woodbadge-Kurs

WOSM World Organization of the Scout Movement

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswertung von Einflüssen auf Führungskompetenz

Tabelle 2: Auswertung von Pfadfinderischen Einflussfaktoren auf Führungskompetenz

Tabelle 3: Auswertung sonstiger durch Pfadfinden bedingter Einflüsse

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Bereits 2006 schrieb das Handelsblatt über „die Manager vom Lagerfeuer“ und zitierte den schwedischen König Carl Gustaf mit den Worten „Pfadfinder vermitteln Führungsqualitäten“¹. Einige Jahre später, im April 2019 publizierte die WirtschaftsWoche einen detaillierten Artikel zum Thema Soft Skills mit dem Titel „Warum Pfadfinder gute Chefs werden“. In diesem Artikel beschreibt der Autor ausführlich warum Pfadfinder seines Erachtens geeignete Kandidaten für Führungspositionen sind. Dies begründet er mit einer Reihe von Soft-Skills, die sich ein Pfadfinder bereits in jungen Jahren und während seiner Ausbildung aneignet. Hierzu zählen neben Entscheidungsfähigkeit, Gesprächsführung, Projektmanagement, auch Gruppenleitung, Teamarbeit und -führung oder allgemein das Übernehmen von Verantwortung. Allesamt Kompetenzen, die Unternehmen häufig durch teure Trainings an ihre Mitarbeiter vermitteln.

„Wer lange genug bei den Pfadfindern war, ist eine ausgebildete Führungskraft“, postuliert der ehemalige Pfadfinder Joschko Ruppersberg in diesem Artikel. Begründet wird dieser Erfolg durch die frühe Übernahme von Verantwortung und der Möglichkeit sich in vielen Belangen in einem sicheren Umfeld ausprobieren zu können. Dass es sich hierbei um keinen Zufall handelt, wird mit der Formulierung der Mission des Weltverbands der Pfadfinder „The World Organization of the Scout Movement“ (WOSM) deutlich. "Die Mission der Pfadfinderei ist es, durch ein Wertesystem, das auf dem Pfadfinderversprechen und dem Pfadfindergesetz basiert, zur Erziehung junger Menschen beizutragen, um eine bessere Welt aufzubauen, in der Menschen sich als Individuen selbst verwirklichen und eine konstruktive Rolle in der Gesellschaft spielen.“²

Laut WOSM bietet Pfadfinden jungen Menschen die Möglichkeit, an Programmen, Veranstaltungen, Aktivitäten und Projekten teilzunehmen, die zu ihrer persönlichen Entwicklung beitragen. Durch diese Initiativen sollen junge Menschen zu Akteuren des positiven Wandels werden und andere zum Handeln inspirieren.³ Bis 2023 verspricht sich die WOSM die weltweit größte pädagogische Jugendbewegung zu werden und mit ihr über 100 Millionen junge Erwachsene zu erreichen.⁴

Betrachtet man darüberhinaus Auflistungen berühmter Pfadfinder, fällt auf, dass sich dort zahlreiche Staatsoberhäupter wiederfinden - sei es Queen Elizabeth II, der schwedische König Carl Gustaf, Jaques Chirac, die amerikanischen Präsidenten Theodore Roosevelt, John F. Kennedy oder Bill Clinton. Ebenfalls finden sich dort die Namen der Unternehmer Richard Branson und Bill Gates, des Astronauten Neil Armstrong, der Musiker Paul McCartney und Lena Meyer-Landrut, der Showmaster Stefan Raab, Frank Elstner und Thomas Gottschalk sowie des deutschen Politikers Norbert Blüm und des Bundespräsident a.D. Horst Köhler wieder. Hierbei handelt es sich jedoch lediglich um einen kurzen Auszug. Diese Auflistung könnte noch deutlich länger gestaltet werden. Unabhängig von ihrer Tätigkeit eint all diese Menschen, dass sie Führungspersonen sind und mit dem was sie tun erfolgreich sind. Es erhärtet sich der Verdacht, dass Pfadfinden einen Einfluss auf den Führungserfolg auch von diesen Menschen hat.

Sollte sich diese Kausalität bestätigen lassen, wäre das besonders für eignungsdiagnostische Verfahren⁵ von großer Bedeutung, da es somit einen neuen Indikator für Führungskompetenz gäbe. Lässt sich fachliche Kompetenz noch durch einschlägige Berufserfahrung im Lebenslauf darstellen, wird es im Bereich der Persönlichkeits-, Sozial- und Methodenkompetenz deutlich schwieriger. Vor allem in Zeiten des Fachkräftemangels sinkt für Unternehmen die Wahrscheinlichkeit Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu rekrutieren, sodass auf Menschen außerhalb des Unternehmens zurückgegriffen werden muss. Ob sich ein Mitarbeiter für eine Führungsposition eignet, kann häufig erst im Verlauf der Beschäftigung festgestellt werden. Selbst wenn eine Fehlbesetzung noch während der Probezeit festgestellt wird, verliert ein Unternehmen durch die Einarbeitung wertvolle Zeit und Geld. Im Gegensatz zu einer Fehlbesetzung bei Stellen von Nicht-Führungskräften wirkt sich eine Fehlbesetzung von Führungskräften nicht nur auf die Effektivität und Effizienz der einen Stelle aus, sondern kann sich auf das gesamte Team negativ auswirken. Daher ist es besonders bei vakanten Stellen mit Führungs-verantwortung relevant mittels eignungsdiagnostischer Verfahren geeignete Führungskräfte zu gewinnen.

Vorteile durch die Besetzung einer Vakanz durch einen unternehmensfremden Menschen sind, dass dieser Kandidat noch nicht betriebsblind ist und möglicherweise ein größeres Know-how mitbringt. Ebenfalls wird Akzeptanz-problemen vorgebeugt, die entstehen könnten, wenn ehemalige Kollegen zu Vorgesetzten werden. Weiterhin eignet sich laut einer Studie der Internationalen Hochschule Bad Honnef Bonn nur jede vierte Fachkraft als Führungskraft, da den übrigen Fachkräften die notwendige Sozial- und Methodenkompetenz fehlt.⁶

Weiterhin gilt zu berücksichtigen, dass die Anforderungen an Führungskräfte stetig wachsen. Durch die Megatrends Globalisierung und Digitalisierung verändert sich dieser Anspruch zunehmend. Interkulturelle Teams, die an verschiedenen Orten der Welt zusammenarbeiten, sind heutzutage eher die Normalität als die Ausnahme. Auch durch den steigenden Wettbewerb und durch eine steigende Komplexität finden Veränderungen in immer kürzeren Abständen statt. So wundert es nicht, dass der globale Markt für Führungskräfteentwicklung auf 300 Milliarden Dollar geschätzt wird und von Jahr zu Jahr stetig steigt.⁷ Einen Indikator zu finden, der in der Eignungs-diagnostik Führungskompetenz prognostiziert, respektive eine potentiell erfolgreiche Führungskraft identifiziert, könnte sich zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil entwickeln.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Arbeit soll untersucht werden, ob sich die Rolle des Pfadfinders als Indikator für Führungskompetenz eignet. Dies gilt als bestätigt, wenn nachgewiesen werden kann, dass Pfadfinden einen signifikanten Einfluss auf die Entwicklung von Führungskompetenz hat, beziehungsweise relevante Kompetenzen vermittelt, die Pfadfinder befähigt erfolgreich zu führen. Daher leitet sich hieraus die primäre Forschungsfrage ab: „Beeinflusst Pfadfinden die persönliche Führungskompetenz?“ Weiterhin soll untersucht werden, welche pfadfinderischen Elemente Einfluss auf Führungskompetenz haben. Hieraus ergibt sich die folgende sekundäre Forschungsfrage: „Durch welche pfadfinderischen Elemente wird Führungskompetenz positiv beeinflusst?“ Sollte im Rahmen dieser Arbeit festgestellt werden, dass ausgebildete Pfadfinder für Führungspositionen eher geeignet sind, könnte diese Qualifikation als Indikator für eignungsdiagnostische Verfahren hinzugezogen werden. Da es in diesem Kontext noch keine publizierten repräsentativen Studien gibt, sollen die eingangs formulierten Forschungsfragen mittels Experten-Interviews und qualitativer Inhaltsanalyse untersucht werden.

1.3 Abgrenzung

Über 100 Jahre nach der Gründung der Pfadfinderbewegung gibt es in über 210 Ländern der Welt Pfadfinderverbände, die bis 2023 insgesamt 100 Millionen Menschen erreicht haben möchten. Der Weltverband der Pfadfinder vereinigt über 170 nationale Verbände, die sogenannten National Scout Organizations (NSOs), die sich alle drei Jahre zur World Scout Conference treffen, um in dieser Funktion die Politik und Standards des Verbands zu definieren und zu formulieren, an der sich jede NSO in ihrem Handeln orientiert. Aus diesem Grund soll es keine geografische Eingrenzung in Bezug auf die Pfadfinder geben. Da jedoch jede NSO über eine eigene Satzung verfügt und das pädagogische Konzept von Land zu Land variiert, soll exemplarisch die Satzung und das pädagogische Konzept des größten nationalen Verbandes Deutschlands - der Deutschen Pfadfinderschaft Sankt Georg (DPSG) - betrachtet werden. Auch aus dem Grund, dass die Anforderungen an Führungskräfte wesentlich von der individuellen Führungssituation abhängig sind, wie beispielsweise von lokalen kulturellen Einflüssen, soll keine geografische Eingrenzung stattfinden.

1.4 Aufbau der Arbeit

Um sicherzustellen, dass die eingangs formulierte Forschungsfrage, ob eine Pfadfinderlaufbahn, beziehungsweise eine Pfadfinderausbildung ein geeigneter Indikator für Führungskompetenz darstellt, richtig beantwortet wird, soll im theoretischen Teil dieser Arbeit dargestellt werden, was Führungskompetenz konkret bedeutet.

Hierzu werden zuerst in Kapitel 2.1 Führung und Führungserfolg definiert sowie das Rahmenmodell der Führung vorgestellt. Anschließend werden zur Herleitung der Führungskompetenz in Kapitel 2.2 traditionelle Führungs-theorien, wie beispielsweise Eigenschafts-, Verhaltens- und situative Führungstheorien, sowie in Kapitel 2.3 moderne Führungstheorien, wie beispielsweise die emotionale, transaktionale und transformationale Führung sowie verschiedene Leadership-Ansätze detailliert erläutert.

Es folgt in Kapitel 2.4 die Ableitung für die Führung relevanter Fähigkeiten und Merkmale und somit die Definition der Führungskompetenz als Querschnitts-kompetenz auf Grundlage des Handlungskompetenzmodells.

In Kapitel 2.5 soll die Geschichte und das Ausbildungskonzept der Pfadfinder detailliert beleuchtet werden. Hierzu wird der Fokus exemplarisch auf den mit 95.000 Mitgliedern größten deutschen Pfadfinderverband - die Deutsche Pfadfinderschaft Sankt Georg (DPSG) - gerichtet werden. In diesem Kapitel werden die Ziele der Pfadfinder und die Grundsätze pfadfinderischer Aktivitäten erläutert.

Da es zu diesem Thema noch keine publizierten repräsentativen Studien gibt, soll in Kapitel 3 eine qualitative Datenanalyse mittels (explorativen) Experten-Interviews erarbeitet werden. Hierzu werden als Grundlage für die Leitfadenerstellung Kategorien nach Mayring deduktiv aus der Theorie abgeleitet. Die Experten-Interviews finden teilstandardisiert statt. Es folgt eine qualitative Datenanalyse des gesammelten Materials, indem induktiv Kategorien gebildet werden und das Material kodiert und die Befunde schließlich in Kapitel 4 ausgewertet werden. In Kapitel 5 werden diese Ergebnisse interpretiert und das eigene Vorgehen kritisch reflektiert und anhand der wissenschaftlichen Gütekriterien diskutiert. Es folgen das Fazit des Autors sowie Implikationen für die Praxis und die weitere Forschung.

1.5 Anmerkung des Autors

Vorweg soll Erwähnung finden, dass ich eine persönliche Verbindung zu den Pfadfindern habe und die Pfadfinderbewegung möglicherweise aus einem voreingenommenen Blickwinkel betrachte, wenngleich ich mich um Objektivität bemüht habe. Alle relevanten Aussagen wurden durch Literatur belegt, gehen aber zum Teil auf mein Wissen über die Pfadfinderbewegung und meine persönlichen Erfahrungen zurück. Ich habe mich bemüht alle Begriffe aus dem Kontext der Pfadfinder so gut es geht zu erläutern, sodass diese auch Leser ohne Vorkenntnis verstehen sollten. Ferner soll erwähnt werden, dass ich im Folgenden für einen besseren Lesefluss zumeist die männliche Ausdrucksform verwende, wenngleich zu jeder Zeit alle Geschlechter gemeint sind. Ich bitte um Nachsicht.

2 Theoretischer Teil

Wie in 1.4 erwähnt, sollen in diesem Kapitel die theoretischen Grundlagen für die in Kapitel 3 folgende empirische Untersuchung dargestellt werden. Hierzu werden eingangs traditionelle und moderne Führungstheorien ausführlich erläutert, um anschließend konkrete Attribute zeitgemäßer Führungskompetenz definieren zu können. Nachfolgend wird die Entstehung und die weitere Entwicklung der Pfadfinderbewegung sowie das aktuelle und weltweit gültige pädagogische Konzept am Beispiel der Satzung der DPSG beschrieben.

2.1 Führung

Abhängig von dem Blickwinkel können verschiedenste Definitionen für den Begriff „Führung“ gefunden werden. Ein Grund hierfür ist laut Welk, dass Führung unter anderem aus den Perspektiven der „Wirtschafts- und Rechtswissenschaften, der Sozialwissenschaften, der Psychologie als auch Philosophie und Theologie betrachtet werden kann.“⁸ Laut Neuberger ist der Begriff „Führung“ mit verschiedensten Emotionen behaftet. Sei es im positiven oder im negativen Sinne, von der Heroisierung und des Personenkults bis hin zu einer diktatorischen, respektive aufgezwungenen Herrschaft einer unterdrückten Gesamtheit.

Bezugnehmend auf diese Vielzahl von Betrachtungsmöglichkeiten und einer ausgeprägt unübersichtlichen Vielfalt von Definitionen in unterschiedlichsten Lexika schlagen Welk und Neuberger vor, den Begriff der Führung nicht „als einen finalen, undurchdringlichen und starren Begriff anzusehen, sondern als ein nicht widerspruchsfreies und gar ambivalentes Konstrukt.“⁹ Aus diesen Gründen ist es ratsam Führung in dem jeweiligen Kontext zu betrachten. Dies kann beispielsweise die strategische Unternehmensführung oder die Führung von Mitarbeitern durch Menschen sein. Letztere steht im Fokus dieser Arbeit. Diese Art der Führung kann laut von Rosenstiel und Comelli auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. Eine Variante ist die Führung durch gewisse Strukturen, wie beispielsweise einer vorgeschriebenen Arbeitsteilung, durch den Einsatz von Technik oder durch definierte Vorgänge innerhalb etwaiger Softwareprogramme. Eine andere Variante ist die Führung durch den Menschen, bei der der Führende mittels Kommunikation bestimmt, was der Geführte tut und vor allem auf welche Art und Weise dies geschieht.¹⁰

Demnach ist die personale Führung laut Nerdinger als eine bewusste und zielbezogene soziale Einflussnahme auf den Mitarbeiter zu verstehen, die auf den Unternehmenserfolg abzielt.¹¹ Diese soziale Einflussnahme wird definiert durch „das Verhalten der Führungskraft, die Art und Weise die Ziele darzulegen, Arbeiten abzustimmen, die Mitarbeiter zu motivieren und Ergebnisse zu prüfen.“¹² Hierzu stehen dem Führenden unterschiedliche Kommunikations-mittel zur Verfügung, wie beispielsweise das Einstellungsgespräch, Delegations- und Kontrollgespräche, der allgemeine Informationsfluss sowie Coachingmaßnahmen.¹³

Weiterhin trägt Führung wesentlich zum Unternehmenserfolg bei. Dabei kann Erfolg für Unternehmen ganz unterschiedlich definiert werden. Ist es für das eine Unternehmen Marktanteil und Wachstum, so kann es für das andere Unternehmen die Produktivität, der Umsatz, der Gewinn oder die Rendite sein. In jedem Fall wird Erfolg als das Erreichen oder Übertreffen von Zielen beschrieben. Da jene, die führen, häufig nicht direkten Einfluss auf das Erreichen von Zielen haben, müssen sie dafür Sorge tragen, dass ihre Mitarbeiter mindestens so viel leisten, dass die Ziele auch erreicht werden. Demnach lässt sich Führungserfolg auch von der Leistung der Mitarbeiter ableiten.¹⁴ Neben den Zielen des Unternehmens sollten laut Nerdinger ebenfalls Humanziele verfolgt werden. Hierzu zählen das Wohlbefinden der Mitarbeiter sowie die allgemeine Zufriedenheit.¹⁵

2.1.1 Leadership versus Management

Der durch den Führerkult in der NS-Zeit negativ konnotierte Begriff des „Führers" findet heutzutage kaum noch Eingang in relevante Literatur, stattdessen ist vermehrt die Rede vom „Manager“ oder vom „Leader“, weswegen im Folgenden eine detaillierte Erläuterung und eine Abgrenzung dieser Begriffe vorgenommen wird. Häufig werden mit Führung beauftrage Menschen als Leader oder Manager bezeichnet. In diesem Kontext werden die zwei Begriffe häufig synonym verwendet, was unter anderem durch ihren gemeinsamen Nenner des „Führens von Mitarbeitern“ zurückzuführen ist. Jedoch ist die eigentliche Bedeutung dieser Begriffe alles andere als identisch. In den letzten zwei Dekaden wurden die Begriffe „Leader“ und „Leadership“ im deutschsprachigen Raum vermehrt mit Leitung und Führungsqualitäten in Verbindung gebracht.

Die wachsende Beliebtheit dieser Begriffe lässt sich unter anderem an den zahlreichen, einschlägig formulierten Publikationen deutlich feststellen. Hinzu kommt, dass der Begriff des „Leaders“ international verbreitet ist und laut Peters damit eine gewisse Modernität und Internationalität einhergeht. Ebenfalls wird Leadership als Fähigkeit eines Menschen beschrieben, aufgrund der eigenen Persönlichkeit andere Menschen führen zu können. Sie umfasst ferner besondere Merkmale, mit denen es gelingt Mitarbeiter von Werten, Visionen und Zielen zu überzeugen.¹⁶ Darüberhinaus postuliert Peters, dass „Leadership das Vorhandensein von Berufung und Charisma, die Erkenntnis von der Ausführung einer Mission, den Glauben an die Richtigkeit und Notwendigkeit der Erfüllung von Zielen und Visionen“¹⁷ suggeriert. Somit wird dem „Leader“ eine erfolgreiche Ausübung seiner Führungsrolle attestiert und unterstellt, dass er die oben genannten positiven Eigenschaften bereits besitzt, wenngleich auch ein „Leader“ Misserfolg haben kann.¹⁸

Nach Bennis sind die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale zwischen einem Manager und einem Leader im Bereich der persönlichen Einstellung zu finden, beispielsweise in Bezug auf Ziele, die Arbeitsauffassung und die persönliche Rolle. Bezogen auf den Manager bedeutet dies, dass im Fokus seiner Arbeit Systeme und Strukturen stehen, mit denen der Status quo aufrechterhalten wird. Damit gehen Aufgaben der Planung und Kontrolle einher, die das Ziel verfolgen durch analytische und sachlich distanzierte Führung organisatorische Abläufe zu perfektionieren.¹⁹ Dem gegenüber steht der Leader, der durch eine sinnstiftende Zielformulierung das Sinnstreben der Mitarbeiter fördert. Dies gelingt ihm durch die Entwicklung einer Vision, die die kollektive Richtung vorgibt und die durch eine Verständnis und Engagement weckende Kommunikation Mitarbeiter motiviert und inspiriert.

Leader stellen den Menschen und seine Gefühle in den Vordergrund, denken langfristig, fordern stets den Status quo heraus, indem sie ihn permanent hinterfragen und schaffen es auch in volatilen Zeiten das Vertrauen der Mitarbeiter zu wecken.²⁰ Hinterhuber ergänzt, dass die Mitarbeiter bei gutem Leadership engagierter sind und mehr leisten als üblich.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gegenüberstellung Manager und Leader (Eigene Darstellung).²²

Auch wenn der Begriff des „Leaders“ positiver konnotiert ist als der des Managers, bedarf es in einem Unternehmen - abhängig von der Führungsebene - beider Typen der Führung. In der Literatur werden häufig die drei Führungsebenen normative, strategische und operative Führung unterschieden.²³ Kirsch unterscheidet ferner zwischen der politischen, administrativen und operativen Ebene.²⁴ Die normative und politische Ebene lässt sich als „Top Management“ zusammenfassen. Hierunter wird die Geschäftsführung, bzw. der Vorstand verstanden. Auf dieser Ebene werden unternehmenspolitische Entscheidungen getroffen, Vision und Mission formuliert, übergeordnete Ziele und Strategien unter Berücksichtigung entsprechender Wertprämissen definiert.²⁵ Unterhalb des Top-Managements ist das Middle-Management angesiedelt. Hierzu zählen Geschäfts- und Funktionsbereichsleiter sowie Abteilungsleiter, die im jeweiligen Bereich eher administrative Entscheidungen zur Zielrealisierung treffen. Auf dieser Ebene wird definiert auf welchem Weg Ziele erreicht werden. Laut Hoon „nimmt das Middle-Management häufiger Einfluss auf die Strategie als obere Führungskräfte und zeigt sich insgesamt aufgeschlossener gegenüber innovativen Themen“.²⁶ Sowohl im Top-Management, als auch im Middle-Management finden Leader und Manager ihren legitimen Platz. Auf der Ebene des Lower-Managements hingegen erfolgt die operative Steuerung der Arbeitsprozesse. Hier wäre der Vision stiftende Leader fehl am Platz. Stattdessen werden die Geschicke dieser Ebene durch Fertigung-, Abteilungs-, Projekt- und Gruppenleiter geleitet.²⁷

2.1.2 Führungserfolg

Möchte man Aussagen über den Erfolg einer Führungsperson machen, wird dieser Erfolg laut Frank am Erreichen bestimmter Ziele gemessen.²⁸ An dieser Aussage lässt sich bereits erkennen, dass die Messung des Erfolgs problematisch ist, da neben der Führungskraft auch die geführten Mitarbeiter und externe Faktoren Einfluss auf die Zielerreichung haben.²⁹ Dennoch gibt es diverse Möglichkeiten der Operationa­lisierung für die Messung und Erfassung der Effektivität von Teams, die im Folgenden mitsamt Vor- und Nachteilen vorgestellt werden.³⁰ So kann die Führungseffektivität einer Führungskraft durch eine objektive Erfassung der Leistung des Teams oder der Organisation bewertet werden.³¹ Ein Vorteil dieser Variante ist, dass ebenfalls die Leistung des Teams oder der Organisation berücksichtigt werden und die Führungskraft nicht singulär betrachtet wird. Hierzu ist es jedoch notwendig, dass Teams und Organisationen umfangreiche Einblicke in ihre Tätigkeit gewähren müssten, was eine hohe Bereitschaft voraussetzt. Verzerrt wird die Messung des Erfolgs durch weitere, das Team betreffende Faktoren wie die Zusammensetzung und die Gruppendynamik. Eingespielte Teams werden effektiver arbeiten, als jene, die gerade einen Konflikt austragen. Eine valide Erfassung des Führungserfolgs durch diese Methode ist folglich nur bedingt möglich.

Eine weitere Möglichkeit Führungserfolg zu messen, ist ein 360°-Feedback, bei dem eine Führungskraft von allen Hierarchie-Ebenen bewertet wird. Ergo durch den eigenen Vorgesetzten, weitere Führungskräfte auf gleicher Ebene sowie die geführten Mitarbeiter. Hierbei handelt es sich in jedem Fall um eine kostengünstige Variante. Kritikpunkt ist eine wahrscheinliche Verzerrung der gemessenen Werte aufgrund sozialer Erwünschtheit, da geführte Mitarbeiter neben Lob auch Kritik anführen sollen.³² Herrscht in dem jeweiligen Unternehmen keine gute Feedback-Kultur kann Kritik die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und den Geführten belastet werden. Eine objektivere Einschätzung der Effektivität einer Führungskraft kann durch externe Beurteiler erfolgen.

Assessment-Center stellen eine andere Variante zur Messung von Führungserfolg dar. In diesem Kontext können organisationsfremde Beurteiler jedoch nur das bewerten, was sie im Assessment-Center wahrnehmen. Weitere Beobachtungen aus dem Arbeitsalltag der Führungskraft bleiben aus.³³ Eine weitere Variante, zur Ermittlung von Führungserfolg, stellt die Selbst-einschätzung durch die jeweiligen Führungskräfte dar. Dass die hierdurch gewonnenen Werte jedoch eher subjektiv verzerrt sind, hängt laut Hogan unter anderem mit dem Selbstwert und der Neigung zur Überschätzung der eigenen Leistung der Führungskraft zusammen.³⁴ Weiterhin kann erfolgreiche Führung an einem drohenden Verlust der Führungsposition gemessen werden, was Rückschlüsse auf eine Erfolglosigkeit, beziehungsweise auf mangelnde Fertigkeiten und Fähigkeiten zulässt.³⁵

Ein weiterer Ansatz zur Definition von Führungserfolg stammt von Von Rosenstiel und Comelli, die erfolgreiche personale Führung nicht nur betriebswirtschaftlich als das Erreichen von Zielen verstehen, sondern erfolgreiche Führung interdisziplinär betrachten. So beschäftigt sich die Psychologie beispielsweise mit dem Verhalten von Führungskräften, respektive dem Führungsstil, um zu untersuchen mit welchen Verhaltensweisen Mitarbeiter beeinflusst werden und Erfolge erreicht werden.³⁶

Messbare, aus dem Führungsverhalten resultierende Effekte sind neben ökonomischen Leistungen wie Umsatz, Wachstum und Produktivität, ebenfalls Kündigungsabsichten, die Anzahl tatsächlicher Kündigungen, Krankheitstage, die Problemlösungsrate, Prozess- und Produktinnovationen, Arbeitsunfälle und Verbesserungsvorschläge.³⁷ Das Verhalten einer Führungskraft wird maßgeblich durch ihre Persönlichkeit beeinflusst. Einflussnehmende Faktoren der Persönlichkeit sind die Intelligenz, Persönlichkeitsstrukturen, soziale Kompetenz sowie prozessuales Wissen. Das Führungsverhalten wird weiterhin durch die Situation geprägt, in der Führung geschieht. Hierzu zählen neben externen Faktoren, wie beispielsweise den kulturellen und politischen Gegebenheiten sowie den rechtlichen Rahmenbedingungen, ebenfalls interne Faktoren wie beispielsweise die Organisationsstruktur und -kultur sowie die Branche des Unternehmens. Hieran lässt sich erkennen, dass Führungs-verhalten nicht isoliert betrachtet werden kann, sondern der gesamte Prozess im Fokus steht.³⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Rahmenmodell der Führung.³⁹

Nerdinger postuliert ebenfalls, dass Führung als Verhalten einer Führungskraft verstanden wird, dessen Erfolg durch die Persönlichkeit des Führenden und der Führungssituation beeinflusst wird. Das Führungsverhalten beeinflusst einzelne oder mehrere Personen, die sich anschließend auf eine bestimmte Art und Weise verhalten. Abhängig von den jeweiligen Umständen der Situation in der gerade geführt wird, kann das Verhalten variieren. Tragen die Ergebnisse des Handelns der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg bei, ist auch die Führung erfolgreich.⁴⁰ Ferner kann die Führungskraft durch ihre Art zu führen - sei es autoritär, kooperativ, transaktional oder transformational - Einfluss auf das Geführtenverhalten nehmen, dass sich wiederum durch Commitment, Arbeitszufriedenheit, Qualifizierung und Engagement bewerten lässt.⁴¹

2.2 Traditionelle Führungstheorien

Möchte man die vielen verschiedenen Führungstheorien besser verstehen, ist es hilfreich diese zu klassifizieren. Jago teilt die unterschiedlichen Theorien in Eigenschafts- und Verhaltenstheorien ein, da er davon ausgeht, dass Führung einerseits als Prozess zu verstehen ist und andererseits als eine Eigenschaft und ein Verhalten.⁴² Ferner postuliert er, dass die Person und die Handlung selbst losgelöst betrachtet werden kann.⁴³ Die Eigenschaftstheorien gehen von relativ stabilen Merkmalen der führenden Person aus, die unabhängig von Zeit, Ort und Situation aber für den Führungserfolg wesentlich sind. Dem gegenüber ist für Verhaltenstheorien charakteristisch, dass ein bestimmtes Verhalten einer Führungskraft an eine konkrete Situation flexibel angepasst werden kann. Weiterhin kann zwischen universellen und situativen Führungstheorien unterschieden werden, die sich dadurch unterscheiden, dass es bei universellen Führungstheorien universelle, respektive kontextunabhängige Verhaltensweisen gibt, die reproduzierbar sind. Im Gegensatz dazu sind in situativen Führungstheorien die Führungssituationen ausschlaggebend, für dessen jeweiligen Kontext mehrere adäquate Verhaltensweisen möglich sind. Im Folgenden sollen diese verschiedenen Theorien nun detailliert erläutert werden.

2.2.1 Eigenschaftstheorien

Häufig wird der Führungserfolg durch die Persönlichkeit und die Eigenschaften der Führungskraft erklärt. Erfolgreichen Führungskräften werden seit jeher häufig ein gewisses Charisma und eine entsprechende Ausstrahlung attestiert. Ebenfalls wird ihnen eine gewisse Intelligenz und ein besonderes Wissen unterstellt, die ihre besondere Rolle legitimieren. Demzufolge basiert die Eigenschaftstheorie auf der Annahme, dass Führungserfolg auf Persönlichkeits-merkmale zurückzuführen ist. Schon über 400 Jahre vor Christus hat Platon die ideale Führungskraft mit den Merkmalen „gutes Gedächtnis, Gelehrigkeit, Wissbegierde sowie gerechte und humane Seele“⁴⁴ beschrieben. Somit wundert es nicht, dass die Eigenschaftstheorien zu den ältesten Theorien der Führung zählen. In der Literatur wird die Eigenschaftstheorie auch als Great-Man-Theory bezeichnet.⁴⁵ Seitdem sich 1896 Sir Francis Galton mit einer Studie zu „ererbten mentalen und korporalen Eigenschaften großer Führer“ beschäftigte, folgten in den nächsten Dekaden zahlreiche Studien zu diesem Thema. So wurden allein von 1900 bis 1950 über 120 Studien durchgeführt, die Unterschiede zwischen Führungskräften und Nicht-Führungskräften untersucht haben.⁴⁶ Am häufigsten wurden Merkmale der Physis, der Fähigkeiten (Intelligenz, Wissen, Eloquenz), der Persönlichkeit (Originalität, Dominanz, Selbstvertrauen, soziales Geschick, emotionale Kontrolle), Schulerfolg und Status untersucht.⁴⁷

In der zweiten Phase von 1950 - 1970 lag der Fokus auf den Unterschieden zwischen erfolgreichen und erfolglosen Führungskräften. In weiteren über 160 Studien wurden die Merkmale Verantwortungsbewusstsein, Aufgabenerfüllung, Durchhaltevermögen hinsichtlich Zielerreichung, Kreativität, Selbstvertrauen, Stressresistenz und Beeinflussungsfähigkeit mit erfolgreichen Führungskräften in Verbindung gebracht.⁴⁸ Ebenfalls kamen Mann, Lord, De Vader und Allinger durch eine Studie zu der Erkenntnis, dass Führungskräfte erst durch eine hohe Intelligenz, Anpassungsfähigkeit, Extrovertiertheit und Dominanz wahrgenommen werden.⁴⁹ In der folgenden dritten Forschungsphase wurde in den 1970ern der Fokus auf Kombinationen verschiedener Merkmale gelegt. Von besonderer Bedeutung für den Führungserfolg sind demnach kommunikative und zwischenmenschliche Fähigkeiten, Stress- und Unsicherheitstoleranz sowie ein Interesse am beruflichen Aufstieg.⁵⁰

Trotz zahlreicher Erkenntnisse aus einer Vielzahl an Studien ist die Liste der Kritikpunkte nicht kurz. Schanz und Lieber bemängeln, dass das Führungs-verhalten nicht allein durch Persönlichkeitsmerkmale erklärt werden kann. Einflüsse von Mitarbeitern oder Situationen bleiben komplett außen vor. Ferner führen sie an, dass Möglichkeiten der Weiterentwicklung von Führungskräften genauso vernachlässigt werden, wie Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und der Mitarbeiterzufriedenheit sowie ihrer Leistung. Ebenfalls bleibt unklar welche Eigenschaftskombinationen Führungserfolg wahrscheinlicher machen. Demnach ist nicht geklärt, ob eine hohe Intelligenz und eine niedrige Anpassungsfähigkeit eher zum Führungserfolg führen, als eine niedrige Intelligenz und hohe Anpassungs-fähigkeit. Insgesamt fehlt eine Liste mit Persönlichkeitsmerkmalen, die in sämtlichen Situationen dem Führungserfolg dienlich sind.⁵¹

Dennoch kann festgehalten werden, dass „die Persönlichkeit des Führenden und seine Eigenschaften […] zweifellos Einfluss auf den Führungserfolg“⁵² haben. Nerdinger stellt aber fest, dass die Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft nicht direkt auf den Führungserfolg wirken, sondern, dass dieser über die Wahrnehmungen und Applikationen der Mitarbeiter vermittelt wird.⁵³ In der vierten Forschungsphase um 1980 hat Peters einen Aufwind der Eigenschaftstheorien durch das Thema „Frauen in Führungspositionen“ feststellen können, bevor der Fokus der Forschung auf das Führungsverhalten wanderte.⁵⁴ Mittels Meta-Analysen zwischen 2002 und 2004 kam die Forschungsgruppe um Timothy Judge zu dem Ergebnis, dass die Persönlichkeit der Führungskraft zwar den größten Einfluss auf die Produktivität der Mitarbeiter hat, dieser jedoch lediglich 20% beträgt. Weitere Einflussfaktoren sind die Qualität der Führer-Geführten-Beziehung mit 10% sowie das im Folgenden beleuchtete Führungsverhalten mit ebenfalls 10%.⁵⁵

2.2.2 Verhaltenstheorien

Nach der - die Eigenschaftstheorien betreffende - vierten Forschungsphase verlagerte sich der Fokus der Forschung auf das Verhalten der Führungskräfte, da durch die Ergebnisse der Führungsforschung im Kontext der Eigenschafts-theorien erfolgreiche Führung nicht ausreichend plausibel erklärt werden konnte. Die Forschungsbemühungen zielten darauf ab herauszufinden wie mit dem Führungsverhalten Führungserfolg sichergestellt werden kann. Unter dem Begriff „Führungsverhalten" versteht Bisani die Gesamtheit aller Aktivitäten und Verhaltensweisen einer Führungskraft im Führungsprozess. Konsistente Muster des Führungsverhaltens werden hingegen als Führungsstil bezeichnet.⁵⁶ Das Führungsverhalten der Führungskraft kann von den Mitarbeitern direkt wahrgenommen werden und verschiedene Ausprägungen haben.

In diesem Kontext wird zwischen den Dimensionen „Mitarbeiterorientierung“ und „Aufgabenorientierung“ unterschieden. „Ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten nimmt Rücksicht auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter, ist um ihr Wohlergehen besorgt und respektiert ihre Vorstellungen.“⁵⁷ Eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung ist demzufolge den Humanzielen eines Unternehmens dienlich und zeichnet sich durch Wertschätzung aus. Hinsichtlich der Erreichung von Unternehmenszielen wird eher ein aufgabenorientiertes Führungsverhalten gewählt. Hier steht die erfolgreiche Erledigung von Aufgaben im Fokus und weniger die persönlichen Belange der Mitarbeiter. Als eine weitere unabhängige Dimension wird der Partizipationsgrad, respektive das Ausmaß der Beteiligung an Entscheidungs-prozessen beschrieben. Liegt die Entscheidungsgewalt eher bei der Führungskraft, ist die Rede von einem autoritären Führungsstil. Werden Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen beteiligt, ist die Rede von einem kooperativen Führungsstil. Die klassischen Dimensionen der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung wurden von Yukl um die Dimension der Veränderungs-orientierung ergänzt. Hiermit wird dem durch die Globalisierung und Digitalisierung bedingten Wandel von Organisationen und dem damit einhergehenden Veränderungsdruck Rechnung getragen.⁵⁸

Ein weiteres Führungsverhalten ist die transformationale Führung, die darauf abzielt, Mitarbeitern den Sinn ihrer Arbeit zu vermitteln. Hierdurch wird der Versuch unternommen, ihre Einstellungen zur Aufgabe zum Positiven zu verändern, beziehungsweise zu transformieren.⁵⁹ Rosenstiel und Wege stellen jedoch fest, dass es nicht das eine ideale Führungsverhalten gibt, das zu jeder Zeit erfolgreich ist und gleichermaßen sowohl eine hohe Leistung, als auch die Mitarbeiterzufriedenheit steigen lässt. „Entscheidend ist, welche Persönlichkeit welches Verhalten in welcher Situation zeigt.“⁶⁰ Demnach sollte eine Führungsperson ein für die Situation angemessenes Verhalten zeigen, welches von dem Mitarbeiter oder dem Team so wahrgenommen wird, dass deren Reaktion zum Unternehmenserfolg, beziehungsweise zu den Zielen des Unternehmens beiträgt. Da in der verhaltenstheoretischen Führungsforschung situative Bedingungen der Führung jedoch ausgeblendet werden, stellt dies den größten Kritikpunkt dar, wenngleich die Dimensionen des Führungsverhaltens hilfreich zur Reflexion des eigenen Führungsverhaltens sind.⁶¹ Im weiteren Forschungsverlauf wechselte der Fokus auf situative Führungstheorien, auf die im Folgenden detaillierter eingegangen wird.

2.2.3 Situative Führungstheorien

Der Führungserfolg in situativen Führungstheorien wird weniger durch das Führungsverhalten oder die Führungseigenschaft der Führungskraft an sich bestimmt, sondern primär durch das richtige Verhalten in einer bestimmten Führungssituation. Der Kerngedanke situativer Führungstheorien ist jener, dass es für jede Situation ein zielgerichtetes Führungsverhalten gibt, das zum Führungserfolg führt. Somit wird das richtige Führungsverhalten durch die jeweilige Situation bestimmt, was ferner zu einer Vielzahl von Theorien führt, die die Führungssituation unterschiedlich interpretieren.

In der Kontingenztheorie von Fiedler wird der Führungserfolg, der als erreichte Arbeitsleistung einer geführten Gruppe definiert wird, auf die Persönlichkeits-merkmale einer Führungskraft sowie einer situativen Günstigkeit zurück-geführt.⁶² Diese situative Günstigkeit wird durch die Variablen „Positionsmacht“, „Aufgabenstruktur“ und „Führer-Mitarbeiter-Beziehung“ beschrieben. Unter der Positionsmacht versteht Fiedler die durch die Führungsposition begründete Möglichkeit - beispielsweise mittels Belohnungs- und Bestrafungssystemen - auf Geführte einzuwirken, respektive diese beeinflussen zu können. Besteht diese Möglichkeit des Einflussnehmens, ist die Situation günstig. Selbiges gilt wenn Ziele sowie Wege zur Zielerreichung klar strukturiert sind. Elemente einer klaren Aufgabenstruktur sind der Nachweis der sachlichen Richtigkeit von Entscheidungen, die Vielfalt an Lösungswegen, die Anzahl der richtigen Lösungen sowie die Zielklarheit. In Bezug auf die Führer-Mitarbeiter-Beziehung ist die Situation günstig, wenn die Führungskraft durch ihre Persönlichkeit die Anerkennung und den Respekt der Gruppe erhält und diese ihm vertraut.⁶³ Durch die verschiedenen Pole der Variablen ergeben sich eine überschaubare Anzahl von Führungssituationen. Neuberger kritisiert neben methodischen Unschärfen, dass die Effizienz der Führungsleistung einzig auf die Gruppenleistung zurückgeführt wird. Ferner postuliert er, dass Fiedler das Führungsverhalten als stabil betrachtet und somit der Eigenschaftstheorie folgt.⁶⁴ Im Gegensatz hierzu geht das von Hersey und Blanchard beschriebene „Reifegradmodell“ von verschiedenen Formen des richtigen Führungsverhaltens einer Führungskraft - abhängig von der Führungssituation - aus. In diesem Modell ist der Reifegrad des Mitarbeiters ausschlaggebend für den anzuwendenden Führungsstil. Der Reifegrad wird einerseits durch die Arbeitsreife und andererseits durch die persönliche Reife beschrieben. Unter ersterer werden arbeitsrelevante Fähigkeiten, Fachwissen und Erfahrung verstanden, unter der persönlichen Reife die Motivation zur Verantwortungs-übernahme, Selbstsicherheit und Selbstachtung. Durch eine starke oder geringe Ausprägung der Arbeits- und persönlichen Reife ergeben sich vier mögliche Reifestadien, die in eine aufsteigende Reihenfolge gebracht werden können.

Bei einer schwach ausgeprägten persönlichen Reife und einer niedrigen Arbeitsreife sprechen Hersey und Blanchard vom Reifegrad 1. Im Gegensatz hierzu verfügt ein Mitarbeiter mit Reifegrad 2 über eine hohe Motivation bei gleicher Arbeitsreife. Umgekehrt verhält es sich bei einem Mitarbeiter mit dem Reifegrad 3, der zwar über eine Arbeitsreife verfügt, jedoch unmotiviert ist. Verfügt der Mitarbeiter über Fachwissen, hat Erfahrung und ist motiviert, besitzt er den höchsten Reifegrad 4.⁶⁵ Diesen Reifegraden werden nun konkrete Führungsstile zugeordnet, die sich durch eine Ausprägung in der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung unterscheiden. Die Aufgabenorientierung sinkt mit steigendem Reifegrad. Hersey und Blanchard unterscheiden, analog zum steigenden Reifegrad, zwischen einem autoritären (Telling), einem integrierenden (Selling), einem unterstützenden (Participating) sowie einem delegierenden (Delegation) Führungsstil.⁶⁶ Weibler kritisiert, dass der Reifegrad die einzige situative Variable ist und die Einordnung der Mitarbeiter subjektiv durch die Führungskraft erfolgt.⁶⁷ Ferner ist der Führungsstil nach diesem Modell abhängig von der Motivation des Mitarbeiters, was eine tägliche Überprüfung des Führungsstils erfordert. Ebenfalls wird vorausgesetzt, dass eine Führungskraft sowohl ein mitarbeiter-, als auch ein aufgabenorientiertes Führungsverhalten beherrscht. Dennoch eignet sich dieses Modell besonders für die Personalentwicklung, da ein personalwirtschaftliches Ziel von Unternehmen die Förderung des selbstständigen und verantwortungsvollen Arbeitens seiner Mitarbeiter und das Reifegradmodell die Gelegenheit bieten, „die Mitarbeiter hinsichtlich ihres Bedarfes zu schulen. Liegen die Schwächen in der Fachkompetenz, sollten Fachweiterbildungen besucht werden. Ist dagegen die psychologische Reife schwach ausgeprägt, bedeutet dies, Anreize zu schaffen, um die Motivation zu erhöhen.“⁶⁸

2.3 Moderne Führungstheorien

2.3.1 Emotionale Führung

Ein modernerer Ansatz ist das Konzept der emotionalen Führung von Goleman, Boyatzis und McKee, in dem es ebenfalls darum geht in der jeweiligen Situation richtig zu führen. Jedoch postulieren die Autoren, dass Führungskräfte hierfür über eine hohe emotionale Intelligenz, beziehungsweise über eine emotionale Kompetenz verfügen müssen, um Situationen in ihrer Komplexität vollständig erfassen und somit adäquat reagieren zu können. Führungskräfte, die diese Fähigkeit haben, können situativ richtig emotional führen. Die emotionale Intelligenz ist somit Voraussetzung für emotionale Führung und setzt sich aus den intrapersonellen Kompetenzen Selbstreflexionsfähigkeit, Selbstkontrolle und Motivation sowie aus den interpersonellen Kompetenzen Empathie und Sozialkompetenz zusammen.⁶⁹

Unter Selbstreflexionsfähigkeit versteht Peters die Kompetenz die eigenen Fähigkeiten, Kenntnisse und Motive objektiv bewerten zu können, beziehungsweise eigene Stimmungen, Gefühle und Motive erkennen zu können und sich der eigenen Wirkung auf andere bewusst zu sein.⁷⁰ Unter Selbstkontrolle wird die Fähigkeit verstanden die eigene Stimmungslage kontrollieren zu können und sich nicht von externen Impulsen und Stimmungen beeinflussen zu lassen. Diese Kompetenz verhindert ein vorschnelles Urteilen des Menschen und ermöglicht überlegtes und kontrolliertes Verhalten. Von einer hohen Motivation ist in diesem Kontext die Rede, wenn extrinsische Belohnungen nicht im Vordergrund stehen, sondern Menschen ehrgeizig und mit hohem Engagement ihre Ziele verfolgen.⁷¹

Die interpersonelle Kompetenz Empathie „beschreibt die Fähigkeit einer Person, sich in die Gedanken und Gefühle anderer Personen hinein zu versetzen“.⁷² Dies impliziert die Fähigkeit Vorstellungen und Motive anderer Menschen auf rationaler und emotionaler Ebene erkennen und verstehen zu können.⁷³ Unter Sozialkompetenz wird in diesem Kontext die Anerkennung anderer Menschen sowie die eigene Anpassungsfähigkeit in sozialen Situationen verstanden. Laut Peters sind sozialkompetente Menschen „besonders im Zusammenhang mit der Durchsetzung eigener Bedürfnisse […] in der Lage, verantwortungsvoll zu handeln und die Rechte ihrer Mitmenschen nicht zu verletzen“.⁷⁴ In einer Studie haben Goleman, Boyatzis und McKee feststellen können, dass erfolgreiche Führungskräfte, die über eine hohe emotionale Intelligenz verfügen, genau wissen, welcher Führungsstil in der jeweiligen Situation am ehesten geeignet ist. Sie definieren und unterscheiden in der emotionalen Führung zwischen einem visionären, coachenden demokratischen, gefühlsorientierten, fordernden und einem befehlenden Führungsstil.⁷⁵ Dieses Repertoire an Kompetenzen und Führungsstilen beschreibt jedoch eine idealtypische Führungskraft, die man in der Praxis wahrscheinlich selten findet. Dennoch ist diese Auflistung für all jene interessant, die sich in punkto Führung weiterentwickeln möchten.⁷⁶

2.3.2 Transaktionale Führung

Beim Ansatz der transaktionalen Führung steht eine rationale und konsistente Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Geführtem im Fokus. Für das Erreichen von Zielen erhalten die Mitarbeiter ökonomische, politische oder psychologische Belohnungen. Zu den ökonomischen Belohnungen sind beispielsweise Provisionen und Gehaltserhöhungen zu verstehen, als politische Belohnung unter anderem Beförderungen und unter psychologischen Belohnungen können Lob, Vertrauen und Wertschätzung verstanden werden.⁷⁷ Die wesentlichen Elemente dieses Führungsstils werden von Burns als individuelle Erwartungsklärung, Leistungszusicherung und Sanktionieren bei Nicht-Erfüllung definiert.⁷⁸ Der nutzenorientierte Austausch von Leistung und Belohnung macht deutlich, dass bei diesem Ansatz die extrinische Motivation im Fokus steht. Innerhalb des transaktionalen Führungsverhaltens unterscheidet Bass und Avolio zwischen den Formen „Aktives und Passives Management-by-Exception“ sowie der „bedingten Belohnung“, die im Folgenden kurz erläutert werden sollen.

Aktives Management-by-Exception wird beschrieben, als ein Verhalten der permanenten Überwachung und Kontrolle von Arbeitsprozessen. Bei negativen Abweichungen von der Norm greift die Führungskraft aktiv und korrigierend ein. Die Nichterreichung von Zielen wird sanktioniert und eine Belohnung bei Zielerreichung bleibt aus. Bei passivem Management-by-Exception greift die Führungskraft nur dann ein, wenn es unbedingt erforderlich ist. In der übrigen Zeit hält sich die Führungskraft aus der Arbeit der Mitarbeiter heraus. Auch hier bleiben Belohnungen für die Zielerreichung aus, was zur Konsequenz hat, dass Mitarbeiter nicht mehr leisten, als von ihnen gefordert wird. Das Konzept der bedingten Belohnung ist die positive Form transaktionaler Führung, das eine Belohnung der Mitarbeiter bei Zielerreichung vorsieht. Durch Identifikation der individuellen Bedürfnisse und Präferenzen des Mitarbeiters kann eine Führungskraft diese abhängig von der Arbeitsleistung ökonomisch, politisch oder psychologisch belohnen. Bei Nichterreichung der Ziele kann die transaktionale Führungskraft jedoch ebenfalls die Belohnung verwehren oder sogar sanktionieren, um eine Leistungssteigerung beim Mitarbeiter zu erreichen.⁷⁹

2.3.3 Transformationale Führung

Im Gegensatz zu den situativen Ansätzen, die für unterschiedliche Situationen die erfolgsversprechendsten Persönlichkeitseigenschaften und Verhaltens-weisen ableiten, wird mit dem Ansatz der transformationalen Führung der Versuch unternommen, eine Antwort auf die sich permanent verändernde Welt zu finden.⁸⁰ Durch die Globalisierung, die Digitalisierung, die Urbanisierung und den demografischen Wandel finden Veränderungen auf zahlreichen Ebenen statt, sodass es kaum noch konstante Situationen zu finden gibt und sich Führungskräfte den neuen Situationen und den damit einhergehenden komplexen Anforderungen permanent anpassen müssen. „Aufgrund der sich schnell ändernden Rahmenbedingungen und Situationen ist nur eine Art der Führung zu beherrschen und diese in allen Situationen anzuwenden, nicht ausreichend.“⁸¹ Neben den klassischen Verhaltensweisen der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung bringt Yukl, wie in Kapitel 2.2 erwähnt, eine dritte Komponente des Führungsverhaltens - die Veränderungsorientierung - in den Fokus, die jenen Führungskräften Führungserfolg attestiert, die ständigen Veränderungen gewachsen sind.⁸² Laut von Rosenstiel und Corelli stellt diese Art zu führen - sowohl in Zeiten des Wandels, als auch in Zeiten von Stabilität Erfolg zu generieren - in der heutigen Zeit die größte Herausforderung an Führungskräfte und ihr Verhalten dar.⁸³

Schon seit Mitte der 1980er Jahre wird die transformationale Führung diskutiert und untersucht. Grund für das gestiegene Interesse ist laut Peters die Annahme, „dass transformational führende Personen in der Lage sind, ihre Mitarbeiter in schwierigen Zeiten zu herausragenden Leistungen zu motivieren“.⁸⁴ Transformationale Führungskräfte nehmen die Bedürfnisse der Geführten wahr und verwandeln, respektive transformieren Motive, Werte, Ziele sowie das Vertrauen der Mitarbeiter auf eine höhere Stufe, indem die Führungskraft ihren Mitarbeitern mehr Entscheidungskompetenz einräumt und sie aktiv in Entscheidungsprozesse einbindet, indem sie als Vorbild agiert und wahrgenommen wird, indem sie Veränderungsprozesse durch eine hohe Kooperationsbereitschaft und Kommunikationsfähigkeit fördert und dabei eine klare Vision vermittelt. Durch die Kommunikation anspruchsvoller Erwartungen fordert die Führungskraft ihre Mitarbeiter und fördert durch aktive Begleitung bei der Realisierung unter anderem das Selbstvertrauen des Mitarbeiters.⁸⁵ Durch transformationales Führungsverhalten nehmen die Identifikation mit den Unternehmenszielen und das Commitment der Mitarbeiter zu, was zu einer erhöhten Motivation und einem Anstieg der Leistungsbereitschaft führt. Durch das Zurückstellen der Eigeninteressen wird Veränderung möglich.⁸⁶ Damit Führungskräfte transformational führen können, bedarf es einer individuellen Mitarbeiterorientierung, unter der die individuelle Unterstützung der Mitarbeiter und die Förderung ihrer Entwicklungspotentiale, unter der Berücksichtigung ihrer individuellen Bedürfnisse nach Wachstum und Weiterentwicklung verstanden werden kann.⁸⁷ Weiterhin bedarf es der Fähigkeit die Mitarbeiter zu kreativem und innovativem Denken und Handeln anzuregen, was Bass als „intellektuelle Stimulierung“ bezeichnet.⁸⁸ Dörr ergänzt eine „inspirierende Motivierung“ als weitere Anforderung an Führungskräfte, unter der die Fähigkeit verstanden wird die Mitarbeiter durch begeisternde Visionen zu motivieren. Demnach unterscheiden sich transformationale Führungskräfte „durch ihre Energie, ihre Entschlusskraft, ihr Durchhaltevermögen und die Fähigkeit, sich die Zukunft vorstellen zu können“.⁸⁹ Peters hebt darüberhinaus den idealisierenden Einfluss transformationaler Führungskräfte hervor, der sich durch ihre spezifische Ausstrahlungskraft und ihrer Authentizität ausdrückt.⁹⁰ Dieses authentische und wirkungsvolle, respektive charismatische Auftreten wird von Dörr als notwendige Bedingung für transformationale Führung beschrieben, da durch diese mutige und sinnstiftende Überzeugungskraft⁹¹ die emotionale Bindung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gefördert wird. Es gilt aber zu berücksichtigen, dass eine als charismatisch wahrgenommene Führungskraft, nicht automatisch einen transformationalen Einfluss auf ihre Mitarbeiter ausübt. Die transformationale Wirkung entsteht dann, wenn sich die charismatischen Eigenschaften beispielsweise auf die individuelle Mitarbeiter-orientierung auswirken.⁹²

Der transformationale Führungsstil entspricht nicht der entgegengesetzten Dimension des transaktionalen Führungsstils, sondern ist vielmehr ein ergänzender Führungsstil, der in Kombination bei den Geführten zu einer höheren Motivation und einer höheren Effizienz führen kann. Hierbei handelt es sich um den in empirischen Studien nachgewiesenen Augmentationseffekt, der sich ebenfalls in einer erhöhten Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter ausdrückt.⁹³ Die zu erwartende Leistung eines Mitarbeiters für eine von der Führungskraft definierten Belohnung wird durch transformationales Führungsverhalten erhöht, indem die Führungskraft durch das eigene Agieren und Auftreten das Anspruchsniveau des Mitarbeiters erhöht.⁹⁴

2.3.4 Leadership-Ansätze

Im besonderen Fokus der heutigen Führungsforschung stehen Unternehmen, die durch ihren wirtschaftlichen Erfolg besonders hervorstechen. Setzt man sich mit den Unternehmen wie beispielsweise Apple, Google oder Amazon auseinander, kann man schnell erkennen, dass klassische Instrumente der Führung wie Zielvereinbarungen, starre Organisationsstrukturen und fixe Budgets als altmodisch bezeichnet werden können.⁹⁵ Als die neue Art der Führung werden nun verschiedene Leadership-Ansätze angeführt, die auf „demokratischen Idealen und charismatischen, transformierenden und visionären Führungskomponenten“⁹⁶ basieren, die in Kapitel 2.3.3 bereits beschrieben worden sind. Anfang der 1990er hat Bryan den Begriff „New Leadership“erstmals eingeführt und damit einhergehend den Fokus auf die Beziehung zwischen Führungskraft und Geführtem gerichtet. Als wesentliche Merkmale benennt er weiterhin das Fördern von Engagement, das Befähigen der Mitarbeiter und das aktive Gestalten von Veränderung.⁹⁷ Laut Stippler verlagern sich klassische Fähigkeiten immer mehr in den Hintergrund. Hierzu zählt er beispielsweise das Aufrechterhalten von Macht, die Verteilung von Verantwortung oder das Reagieren auf Umweltveränderungen.⁹⁸ Peters beschreibt einen Leader als eine Führungspersönlichkeit, die diese Rolle der Führungsposition mit Zielstrebigkeit, Offenheit und Entscheidungsfreude erfolgreich ausfüllt.⁹⁹ Da sich die Leadership-Forschung jedoch im stetigen Wandel befindet, gibt es eine Vielzahl von Leadership-Konzepten mit unterschiedlichsten Ausprägungen, von denen einige im Folgenden vorgestellt werden sollen.

Anders als das klassische Verständnis von Führung, das eher einem defizitorientierten Ansatz entspricht, beschreibt Cameron mit dem „ Positive Leadership" einen stärkeorientierten Ansatz, der seinen Ursprung in der positiven Psychologie hat und die Führung in Organisationen nachhaltig unterstützen kann.¹⁰⁰ Dieser Ansatz impliziert, dass es jeder Mitarbeiter als erstrebenswertes Ziel erachtet für ein grundlegend gutes Betriebsklima Sorge zu tragen. Dieses wird idealerweise, als ein Klima ohne negative Konflikte und Emotionen beschrieben, das einen reibungslosen und nachhaltigen Betrieb ermöglicht. Die hierfür notwendigen positiven und emotionalen Rahmen-bedingungen werden von Seiten des Managements geschaffen, dessen Führungsverhalten ebenfalls einer positiven Art und Weise, beziehungsweise eines transformationalen Führungsverhaltens entspricht.¹⁰¹ Der von den Führungskräften an die Mitarbeiter zu vermittelnde Sinn ihrer Arbeit setzt sich aus kollektiven Zielen und höheren moralischen Werten zusammen. Ein kollektives Ziel kann beispielsweise das Anstreben eines leistungsfähigeren, moderneren oder kulturbetonteren Unternehmen sein. Als höhere moralische Werte kann die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft sowie Gerechtigkeit verstanden werden.¹⁰²

Hinsichtlich der Führungspersönlichkeit gilt beim stärkeorientierten Ansatz gleichermaßen, dass sie sich positiv auf den Führungserfolg auswirken kann, indem sie das Verhalten, beziehungsweise die Arbeitsleistung der Mitarbeiter beeinflusst. Im Fokus steht bei diesem Ansatz das psychologische Kapital der Führungskraft, dessen Merkmale durch Selbstwirksamkeit, Hoffnung, Optimismus und Widerstandskraft gekennzeichnet sind. Das psychologische Kapital kann jedoch trainiert und weiterentwickelt werden, da es sich hierbei um einen vorübergehenden Zustand handelt.¹⁰³ Eine stärkenbasierte, bzw. authentische Führung zeichnet sich dadurch aus, dass sie selbstaufmerksam, aufrichtig, optimistisch, ausgewogen in der Entscheidungsfindung, transparent im Vorgehen, vertrauensbildend, auf eigene Stärken und die Stärken der Mitarbeiter setzend und die Selbstaufmerksamkeit der Mitarbeiter fördernd¹⁰⁴ ist. Ferner können psychologische Zustände der Führungskraft auf die Mitarbeiter übertragen werden, was zu einer Verbesserung der Leistung und der Proaktivität führt. Demnach führt eine stärkenbasierte Führung zur Entwicklung entsprechend stärkenorientierter Mitarbeiter. Nach Cameron münden die gegenseitigen Wechselwirkungen und Verstärkungen in einer positiven, respektive integralen evolutionären Organisation.¹⁰⁵

Mit „ Healthy Leadership” wird der steigenden Leistungsanforderung an Mitarbeiter und der Zunahme psychischer Belastung Rechnung getragen. In den vergangenen 15 Jahren haben sich laut einer Studie der Techniker Krankenkasse beispielsweise die Fehlzeiten aufgrund Psychischer und Verhaltensstörungen nahezu verdoppelt und lagen 2018 durchschnittlich bei 42 Tagen pro Fall.¹⁰⁶ Auch in Bezug auf den demographischen Wandel, der durch ein steigendes Durchschnittsalter der Belegschaft und der Erhöhung des Renteneintrittsalters gekennzeichnet ist, gewinnt die Gesundheit der Mitarbeiter mehr und mehr an Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Ein Zusammenhang zwischen Gesundheit und Führung konnte bereits wissenschaftlich nachgewiesen werden. Der Salutogenese dienliche, respektive die Gesundheit erhaltende Verhaltensweisen sind Anerkennung, Lob und Wertschätzung, soziale Unterstützung, Sicherstellung eines positiven Betriebsklimas, Einräumen von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen, Vermittlung von Sinnhaftigkeit und Vermeidung arbeitsbezogener Stressoren.¹⁰⁷ Zu diesen Stressoren zählen neben aufgabenbezogenen (Überforderung, Unterbrechungen) und arbeitsorganisatorischen Stressoren (Lärm), ebenfalls zeitliche (Zeitdruck), soziale (fehlende soziale Unterstützung, Mobbing) und personale Stressoren - wie beispielsweise zu hohe Ansprüche an sich selbst und mangelnde Qualifikation.¹⁰⁸

Um zu verhindern, dass aus dieser Belastung langfristige physische und psychische Beanspruchungsfolgen resultieren, bedarf es einer gesunden Mitarbeiterführung, die erst durch eine gesunde Selbstführung der Führungskraft ermöglicht wird. Hierzu bedarf es emotionaler Intelligenz, einer Kommunikationsfähigkeit, Kompetenzen im Bereich Selbst- und Konflikt-management, der Fähigkeit zur Selbststeuerung und einer Ambiguitäts-, respektive einer Unsicherheitstoleranz.¹⁰⁹ Führungskräfte fördern die Salutogenese, bzw. steigern und erhalten die Gesundheit von sich selbst und ihren Mitarbeitern, indem sie arbeitsbezogene Stressoren abbauen und das Kohärenzgefühl, dass durch die drei Faktoren Reflexionsfähigkeit, Selbstwirksamkeit und einem Gefühl von Bedeutsamkeit charakterisiert wird, stärken.¹¹⁰ Durch eine solche gesunde Mitarbeiterführung wird die Motivation und Zufriedenheit sowie die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit gefördert, was sich wiederum auf den Unternehmenserfolg auswirkt.¹¹¹

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¹ Stock, O. (2006): Online im Internet.

² WOSM (2021a): Online im Internet (aus dem Englischen übersetzt).

³ Vgl. WOSM (2021b): Online im Internet.

⁴ Vgl. WOSM (2021a): Online im Internet.

⁵ Verfahren zur Ermittlung von Eignungsprofilen im Rahmen der Personalgewinnung.

⁶ Vgl. Rassek, A. (2021): Online im Internet.

⁷ Vgl. Kruse, K. (2021): Online im Internet.

⁸ Welk, S. (2013): S. 33 & Vgl. von Rosenstiel, L., Comelli, G. (2003): S. 75.

⁹ Welk, S. (2013): S. 33 & Vgl. Neuberger, O. (2002): S. 2 ff.

¹⁰ Vgl. von Rosenstiel, L., Comelli, G. (2003): S. 76 f.

¹¹ Nerdinger, F. W. (2014): S. 84 & Vgl. von Rosenstiel, L. (2009): S. 3 ff.

¹² von Rosenstiel, L., Comelli, G. (2003): S. 77.

¹³ Vgl. von Rosenstiel (2003): S. 5 & Vgl. von Rosenstiel, L., Comelli, G. (2003): S. 77.

¹⁴ Vgl. Nerdinger, F. W. (2014): S. 84.

¹⁵ Vgl. Nerdinger, F. W. (2014): S. 84.

¹⁶ Vgl. Peters, T. (2015): S. 1 f.

¹⁷ Peters, T. (2015): S. 2.

¹⁸ Vgl. Peters, T. (2015): S. 2.

¹⁹ Vgl. Bennis, W. (1989): S. 7.

²⁰ Vgl. Bennis, W. (1989): S. 7.

²¹ Vgl. Hinterhuber (2007): S. 17 f.

²² Vgl. Peters, T. (2015): S. 13.

²³ Vgl. Bleicher, K. (1991): S. 47 ff.

²⁴ Vgl. Kirsch, J. (1993): S. 68.

²⁵ Vgl. Hoon, C. (2003): S. 147.

²⁶ Hoon, C. (2003): S. 152 f.

²⁷ Vgl. Hoon, C. (2003): S. 152 f.

²⁸ Vgl. Frank, M. S. (1993): S. 381 ff.

²⁹ Vgl. McCormack, L., Mellor, D (2002): S. 179 ff.

³⁰ Vgl. Hogan, R. et al. (1994): S. 493 ff.

³¹ Vgl. Hogan, R., Kaiser, R.B. (2005): S. 169 ff.

³² Vgl. Semadar, A., Robins, G., Ferris, G.R. (2006): S. 443 ff.

³³ Vgl. Mumford, M. D. et al. (2000): S. 115 ff.

³⁴ Vgl. Brutus, S., Fleenor, J. W., McCauley, C. D. (1999): S. 417.

³⁵ Vgl. Hogan, R. et al. (1994): S. 495 f.

³⁶ Vgl. von Rosenstiel, L., Comelli, G. (2003): S. 77.

³⁷ Vgl. von Rosenstiel, L., Comelli, G. (2003): S. 77 ff.

³⁸ Vgl. von Rosenstiel, L. (2003): S. 8.

³⁹ Welk, S. (2013): S. 34.

⁴⁰ Vgl. Nerdinger, F. W. (2014): S. 84.

⁴¹ Vgl. Rosenstiel, L. (2003): S. 8.

⁴² Vgl. Jago, A. G. (1982): S. 215.

⁴³ Vgl. Jago, A. G. (1982): S. 316.

⁴⁴ Peters, T. (2015): S. 20.

⁴⁵ Vgl. Schanz, G. (2000): S. 661 ff.

⁴⁶ Peters, T. (2015): S. 20 & Vgl. Kasper, H., Mayerhofer, W. (1996): S. 162 ff.

⁴⁷ Vgl. Steyrer, J. (1993): S. 112 ff.

⁴⁸ Vgl. Bass, B. M., Stogdill, R. M. (1990): S. 86 ff.

⁴⁹ Vgl. Mann, R. D. (1959): S. 241ff & Lord, R. G. et. al (1986): S. 402 ff.

⁵⁰ Vgl. Peters, T. (2015): S. 21.

⁵¹ Vgl. Schanz, G. (2000): S. 663 & Vgl. Lieber, B. (2007): S. 43.

⁵² Nerdinger, F. W. (2014): S. 84.

⁵³ Vgl. Nerdinger, F. W. (2014): S. 84.

⁵⁴ Vgl. Peters, T. (2015): S. 22.

⁵⁵ Vgl. Judge, T. A. et. al (2004): S. 26.

⁵⁶ Vgl. Bisani, F. (1990): S. 17.

⁵⁷ Nerdinger, F. W. (2014): S. 84.

⁵⁸ Vgl. Yukl, G. (2002): S. 65 f.

⁵⁹ Vgl. Nerdinger, F. W. (2014): S. 84.

⁶⁰ Nerdinger, F. W. (2014): S. 84 & Vgl. von Rosenstiel, L. & Wegge, J. (2004): S. 494 ff.

⁶¹ Vgl. Peters, T. (2015): S. 22 f.

⁶² Vgl. Fiedler, F. E. (1967): S. 11.

⁶³ Vgl. Fiedler, F. E. (1967): S. 22 ff.

⁶⁴ Vgl. Neuberger, O. (2002): S. 435.

⁶⁵ Vgl. Hersey, P., Blanchard, K. H. (1982): S. 142 & Vgl. Kirchler, E., Walenta, C. (2005): S. 411 ff.

⁶⁶ Vgl. Hersey, P., Blanchard, K. H. (1982): S. 150 ff.

⁶⁷ Vgl. Weibler, J. (2012): S. 630 & Vgl. Peters, T. (2015): S. 27.

⁶⁸ Peters, T. (2015): S. 26.

⁶⁹ Vgl. Goleman et al. (2003): S. 76 f.

⁷⁰ Vgl. Peters, T. (2015): S. 47.

⁷¹ Vgl. Peters, T. (2015): S. 48.

⁷² Kirchgeorg, M. (2018): Online im Internet.

⁷³ Vgl. Peters, T. (2015): S. 48.

⁷⁴ Peters, T. (2015): S. 48 f.

⁷⁵ Goleman et al. (2003) & Vgl. Peters, T. (2015): S. 49.

⁷⁶ Vgl. Peters, T. (2015): S. 48 f.

⁷⁷ Vgl. Peters, T. (2015): S. 52 f.

⁷⁸ Vgl. Burns, J. (1978): S. 19.

⁷⁹ Vgl. Peters, T. (2015): S. 52f & Vgl. Bass, B. M., Avolio, B. J. (1999): S. 105 ff.

⁸⁰ Vgl. von Rosenstiel; L. (2003): S. 15.

⁸¹ Welk, S. (2013): S. 35.

⁸² Vgl. Yukl, G. (2006): S. 65.

⁸³ Vgl. von Rosenstiel, L., Comelli, G. (2003): S. 109 & Vgl. Yukl, G. (2006): S. 65.

⁸⁴ Peters, T. (2015): S. 55.

⁸⁵ Vgl. Peters, T. (2015): S. 55.

⁸⁶ Vgl. Weinert, A. B. (2004): S. 43.

⁸⁷ Peters, T. (2015): S. 56 & Vgl. Bass, B. M. (1986): S. 104.

⁸⁸ Peters, T. (2015): S. 56 & Vgl. Bass, B. M., Avolio, B. J. (1999): S. 121.

⁸⁹ Peters, T. (2015): S. 57 & Vgl. Dörr, S. (2007): S. 23 ff.

⁹⁰ Peters, T. (2015): S. 55 f.

⁹¹ Vgl. Schmidt-Tanger, M. (2009): S. 17 & Vgl. Cameron, K. (2008): S. 7.

⁹² Vgl. Dörr, S. (2007): S. 23 ff.

⁹³ Vgl. Bass, B. M. (1986): S. 37 f & Vgl. Felfe, J. (2006): S. 71.

⁹⁴ Vgl. Peters, T. (2015): S. 57 f.

⁹⁵ Vgl. Lehky, M. (2011): S. 17 & Vgl. Seeger, C. (2010): S. 3.

⁹⁶ Peters, T. (2015): S. 5.

⁹⁷ Vgl. Bryman, A. (1992): S. 82.

⁹⁸ Vgl. Stippler, M. et al. (2010): S. 10 & Vgl. Peters, T. (2015): S. 5.

⁹⁹ Vgl. Peters, T. (2015): S. 5.

¹⁰⁰ Vgl. Cameron, K. (2008): S. 7.

¹⁰¹ Vgl. Cameron, K., Spreitzer, G. (2012): S. 56 ff.

¹⁰² Vgl. Linley, A., Harrington, S., Garcea, N. (2010): S. 101.

¹⁰³ Vgl. Cameron, K., Spreitzer, G. (2012): S. 17 ff.

¹⁰⁴ Vgl. Cameron, K. (2008): S. 241 ff & Vgl. Linley, A. et al. (2010): S. 39 ff.

¹⁰⁵ Vgl. Cameron, K., Spreitzer, G. (2012): S. 84 ff.

¹⁰⁶ Vgl. TK (2019): S. 26.

¹⁰⁷ Vgl. Matyssek, A. M. (2010): S. 18 ff.

¹⁰⁸ Vgl. Ducki (2009): S. 16 f.

¹⁰⁹ Vgl. Sprenger, B. (2012): S. 49 ff.

¹¹⁰ Vgl. Antonovsky (1997): S. 34 ff & Vgl. Regele, D., Regele, W. (2013): S. 9.

¹¹¹ Vgl. Spieß, E., Stadler, P. (2007): S. 258.