Erlernbarkeit von Charisma. Charismatic Leadership Tactics


Seminararbeit, 2020

23 Seiten, Note: 1,7

Pia Pfütze (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Problemstellung

2. Definition und Erläuterung der begrifflichen Grundlagen
2.1 Abgrenzung der transformationalen Führung von charismatischer Führung
2.2 Charismatische und neocharismatische Führung

3. Analyse der Lernbarkeit von Charisma
3.1 Charismatic Leadership Tactics
3.2 Qualitative Auswertung der Lernbarkeit von Charisma
3.3 Chancen und Risiken von charismatischer Führung am Beispiel ausgewählter Persönlichkeiten

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

CLTs = Charismatic Leadership Tactics

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht Charismatic Leadership Tactics

Tabelle 2: Aufgestellte Hypothesen für empirische Studien von Lernbarkeit von Charisma

1. Problemstellung

Durch die wachsende Globalisierung und den verstärkten Wettbewerb in der Wirtschaft spielt Führung eine immer wichtiger werdende Rolle (Felfe, 2006, S. 163). Führung wird heutzutage als besondere Qualifikation und als Wettbewerbsvorteil gewertet (Day, 2000, S. 581). Dabei wird vor allem zwischen transformationaler und charismatischer Führung unterschieden.

Der deutsche Soziologe Max Weber (1947) war einer der Ersten, der sich dem Thema Charisma annahm. Er war der Meinung, dass Charisma eine außergewöhnliche Eigenschaft sei, die einem als Gabe gegeben wurde und sich in Krisensituationen entfaltet (Weber, 1947, S. 358). Erst Jahre später haben sich weitere Theoretiker1 und Wissenschaftler mit der weiteren Forschung von Charisma beschäftigt und kamen zu unterschiedlichen Ansätzen. Conger und Kanungo (1987) entwickelten das C-K-Modell, eine Art Liste, anhand derer verschiedene Attribute, die eine charismatische Persönlichkeit ausmachen, ausgewiesen wurden. Beispielhafte Attribute sind: Beziehung zum Status-Quo, Visionen, Artikulation oder Expertise (S. 640). Trotz fehlender empirischer Arbeit waren Conger und Kanungo (1987) davon überzeugt, dass besagte Attribute Managern und Führungskräften mit viel Aufwand beigebracht werden konnten (S. 645). Ein charismatischer Führungsstil, bei dem Visionen durch den richtigen Einsatz von rhetorischen Mitteln überbracht und die Geführten inspiriert werden, ist heutzutage unabdinglich und fördert, dass die Geführten intellektuell stimuliert werden und ihre Aufmerksamkeit geweckt wird (Towler, 2003 zitiert in Towler et al., 2014, S. 221). Die Attribute, die eine charismatische Führungskraft mit sich bringt und welche einen direkten Einfluss auf die Geführten haben, sind Akzeptanz, Identifikation mit der Führungskraft, sowie das Nachahmen der Werte, emotionale Bindung, Vorbildfunktion, höheres Selbstwertgefühl und hohe Erwartungen (House, 1977, S. 189).

Einer charismatischen Führungspersönlichkeit wird eine starke Anziehungskraft und Magnetismus zugeschrieben, die ihre Anhänger oder Geführten in den Bann ziehen kann (Bligh/ Kohlers, 2009, S. 484). Berühmte Persönlichkeiten, die dieser Definition entsprechen sind Martin Luther King oder Barack Obama. Diese charismatischen Persönlichkeiten schaffen es eine gesamte Ideologie, Kultur oder Religion zu repräsentieren (Grabo/ Spisak/ van Vugt, 2017, S. 482).

Aufgrund der Relevanz für die Forschung und der Aktualität des Themas stellt sich im Rahmen dieser Seminararbeit die Frage, ob Charisma lernbar ist. Deshalb wird mithilfe der vorhandenen Forschungsliteratur analysiert, was eine charismatische Person auszeichnet und ob diese Attribute lernbar sind. Dazu werden im nächsten Schritt die begrifflichen Grundlagen definiert und erläutert. Außerdem erfolgt eine Abgrenzung vom transformationalen zum charismatischen, und vom charismatischen zum neocharismatischen Führungsstil. Im dritten Kapitel wird die Lernbarkeit von Charisma analysiert, indem zuerst auf die Attribute eingegangen wird, die Charisma kennzeichnen und einen erfolgreichen Führungsstil beeinflussen. Anschließend wird anhand von empirischen Studien gezeigt, wie und inwiefern Charisma lernbar ist. Es folgt eine Gegenüberstellung von Chancen und Risiken einer charismatischen Führung, die anhand von Beispielen ausgewählter Persönlichkeiten erläutert werden. Die Arbeit wird durch einen Ausblick in die Zukunft und einem Fazit abgerundet.

2. Definition und Erläuterung der begrifflichen Grundlagen

Um ein umfassendes Verständnis von Charisma und Führung zu erhalten, ist es erforderlich, die relevanten Führungsstile nach transformationaler, charismatischer und neocharismatischer Führung abzugrenzen.

2.1 Abgrenzung der transformationalen Führung von charismatischer Führung

Transformationale Führung ist der bekannteste Führungsstil, der in der Forschung Beachtung findet (Judge/ Piccolo, 2004, S. 756). Als leitende Forschungsliteratur werden überwiegend die Werke von House (1977), Bass (1985) und Conger/ Kanungo (1987) genannt (Felfe, 2006, S. 163). Im Zentrum der transformationalen Führung steht das Erreichen kollektiver Ziele innerhalb einer Organisation (Hierzu und zum Folgenden Antonakis/ Avolio/ Sivasubramaniam, 2003, S. 264). Die Führungspersönlichkeit handelt proaktiv, sodass die Geführten inspiriert und motiviert werden. Manager, die ihre Mitarbeiter transformational führen, schaffen es ihre Zukunftsvisionen so zu kommunizieren, dass dieses Verhalten einen aktiven Einfluss auf die Zielerreichung der Organisation hat (Bono/ Judge, 2003, S. 554). Transformationale Führungskräfte lassen sich durch Charaktereigenschaften wie extrovertiert oder charismatisch beschreiben (Felfe, 2006, S. 170; Bono/ Judge, 2003, S. 554). Charisma ist demnach eine der Hauptkomponenten der transformationalen Führung. Diese Art von Führung, die als Gegensatz zu Laissez-Faire zählt, kann in jedem Führungsstil integriert werden, so auch im Mikro-Leadership (Führung von kleinen Gruppen), im Makro-Leadership (Führung von großen Organisationen) und im Meta-Leadership (Führung von Bewegungen und Gesellschaften) (Bass/ Avolio, 1993, S. 74).

Bass (1985 zitiert in Antonakis/ Avolio/ Sivasubramaniam., 2003, S. 265) erklärt, dass die transformationale Führung in der Theorie vier Faktoren umfasst, die als 4 I’s betitelt werden: idealisierter Einfluss, inspirierende Motivation, intellektuelle Stimulierung und individuelle Mitarbeiterorientierung. Idealisierter Einfluss bezieht sich zum einen auf die Integrität und das Handeln der Führungskraft und zum anderen auf die Fähigkeit, Respekt und Vertrauen aufzubauen. Durch die inspirierende Motivation werden Mitarbeiter motiviert, die kommunizierte Vision zu verstehen und zu erfüllen. Intellektuelle Stimulierung regt Mitarbeiter dazu an, innovativer zu Denken und ggf. ihre bisherige Herangehensweise kritisch zu hinterfragen. Es handelt sich hierbei um eine rationale Einflusstaktik. Die individualisierte Mitarbeiterorientierung bezieht sich darauf, dass der Vorgesetzte auf die individuellen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter eingeht. Letzterer Faktor gehört zu den entwicklungsorientieren Einflusstaktiken. Dem Mitarbeiter wird ermöglicht, sich selbst weiterzuentwickeln und seine Potenziale zu entfalten.

Schon durch diese Faktoren wird deutlich, dass sich transformationale und charismatische Führung in einigen Ausprägungen decken und Charisma als solche eine notwendige Voraussetzung für transformationale Führung ist (Khatri, 2005, S. 23). Nichtsdestotrotz besteht der gravierende Unterschied darin, dass der transformationale Führungsstil die Vermittlung von Werten und Zielen der Organisation in den Mittelpunkt rückt, während der charismatische Führungsstil auf die Identifikation der Geführten mit ihrem Vorgesetzten fokussiert (Dörr, 2006, S. 14). Des Weiteren ergreift eine transformationale Führungskraft eher Maßnahmen die Geführten zu befähigen und sie als Partner zu ernennen, um die gesteckten Ziele zu erreichen (Hierzu und zum Folgenden Yukl, 1999, S. 301). Der charismatische Vorgesetzte hingegen betont die Notwendigkeit eines radikalen Wandels, der wiederum nur erreicht werden kann, wenn die Anhänger ihr ganzes Vertrauen in die Kompetenzen und Fähigkeiten der Führungspersönlichkeit setzen. Trotz alledem können unter gewissen Aspekten des Kernverhaltens beide Führungsstile simultan auftreten (Yukl, 1999, S. 301). Um ein besseres Verständnis für charismatische Führung zu erlangen, wird im nächsten Kapitel dieser Führungsstil genauer erläutert und es folgt eine Abgrenzung von Charisma zu Neocharisma.

2.2 Charismatische und neocharismatische Führung

Der Unterschied zwischen charismatischer und neocharismatischer Führung liegt grundlegend darin, dass sich Neocharisma auf organisatorische und psychologische Aspekte bezieht, während Charisma seine Herkunft in der Soziologie findet (Hierzu und zum Folgenden Antonakis/ Fenley/ Liechti, 2011, S. 375-376). Die neocharismatische Konzeptualisierung findet in Organisationen statt und kann theoretisch manipuliert werden2. Der charismatische Führungsstil bezieht sich auf das viert I von Bass‘ 4 I’s (1985). Der idealisierte Einfluss lässt sich in zweiteilen, attribuierter idealisierter Einfluss, welches die Fähigkeit der Führungskraft ist Vertrauen und Respekt aufzubauen, und behavioraler idealisierter Einfluss, welcher die Integrität und die Handlung der Führungskraft beschreibt (Antonakis/ Avolio/ Sivasubramaniam, 2003, S. 265). Somit wurden aus Bass‘ ursprünglichen 4 I’s, 5 I’s. Das System, welches sich hinter dem charismatischen Stil versteckt, beruht auf persönlicher Loyalität des Geführten , die durch den Glauben an die Außergewöhnlichkeit des Vorgesetzten und das Pflichtgefühl ihm gegenüber, legitimiert wird (Lepsius, 2006, S. 176). Charisma basiert vor allem auf Emotionen und ideellen Grundlagen, und gilt somit als emotionales Konstrukt (Khatri, 2005, S. 24). House (1977, S. 189) beschreibt Charisma und den damit zusammenhängenden Führungsstil wie folgt: „Leaders who by force of their personal abilities are capable of having profound and extraordinary effects on followers“. Um diesen einzigartigen Effekt auf die Geführten auslösen zu können, liegt der Schlüssel der charismatischen Führung in der symbolischen Kommunikation, die das Verständnis von Visionen und Zielen erleichtert (Hierzu und zu Folgendem, Antonakis/ Fenley/ Liechti, 2011, S. 375, 380). Außerdem werden einer charismatischen Führungspersönlichkeit verschiedene Attribute, wie Affekte für den Vorgesetzten, Vertrauen in den Vorgesetzten, Kompetenz des Vorgesetzten und die Fähigkeit des Vorgesetzten, andere zu beeinflussen, zugeschrieben. Wie stark diese Attribute ausgeprägt sind, hängt mit dem ausgestrahlten und wahrgenommenen Charisma zusammen, das die Führungskraft stark und selbstbewusst wirken lässt (Antonakis/ House, 2002, S. 8). Das Kernelement des charismatischen Führungsstils ist die Verwendung von verbalen und non-verbalen Einflusstaktiken, die der Vorgesetzte aktiv einsetzt, um seine Vision darzustellen und seine Nachricht verständlich zu kommunizieren.

Shamir/ House/ Arthur (1993, S. 577) stellen fest, dass Führungskräfte, die den charismatischen Führungsstil beherrschen, die Bedürfnisse, Werte, Präferenzen und Bestrebungen der Geführten von Selbstinteressen in Kollektivinteressen transformieren können und bewirken, dass sich die Geführten im hohen Maße für die Erreichung der Ziele der Vorgesetzten engagieren. Es resultiert eine intrinsische Motivation der Anhänger.

3. Analyse der Lernbarkeit von Charisma

In diesem Kapitel werden die charismatischen Führungstaktiken, die entscheidend für die Lernbarkeit von Charisma sind, genauer erläutert. Anschließend werden diese Führungstaktiken qualitativ untersucht, miteinander verglichen und in Bezug auf die Lernbarkeit validiert. Darauffolgend werden Chancen und Risiken, die mit charismatischer Führung einhergehen, anhand von ausgewählten Persönlichkeiten hervorgehoben.

3.1 Charismatic Leadership Tactics

Charismatic Leadership Tactics (CLTs) sind Führungstaktiken, die in verbale und non-verbale Taktiken eingeteilt werden können (Antonakis/ Fenley/ Liechti, 2011, S. 376). Viele Autoren, die sich mit Charisma beschäftigt haben, sagen, dass charismatische Führungskräfte meist Visionäre sind und die Geführten motivieren und inspirieren können (Conger/ Kanungo, 1987, S. 644; House, 1977 zitiert in Antonakis/ Fenley/ Liechti, 2011, S. 375; Shamir/ House/ Arthur, 1993, S. 577). Allerdings wurde der Art und Weise, wie es den Führungskräften gelingt ihre Geführten anzusprechen, weniger Beachtung geschenkt. Dabei stellen Mio et al. (2005) folgende spezifische Fragen: „How do charismatic leaders articulate and convey their visions? How specifically do they gain follower’s trust and respect? What is the process by which charismatics inspire and motivate others? “ (S. 288). Es geht folglich weniger, um die emotionale Ausdrucksfähigkeit, als vielmehr um das „wie“ die Emotion in Gestik, Mimik und Ton unterstützt wird und welche stilistischen Mittel eingesetzt werden (Riggio, 1987, 1998 zitiert in Mio et al., 2005, S. 288). Während die verbalen Taktiken von inhaltlicher Natur sind, geht es bei den Non-Verbalen darum, wie eine Nachricht übermittelt wird (Awamleh/ Garner, 1999, S. 349-350). Durch den richtigen Einsatz von Rhetorik und Verhalten können die Emotionen und die Informationsverarbeitung von den Geführten beeinflusst, unterstützt und vereinfacht werden. Antonakis/ Fenley/ Liechti (2011) bereiteten in ihrer Vorbereitung auf die Studien neun verbale und drei non-verbale CLTs vor, welche in der nachfolgenden Tabelle aufgelistet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht Charismatic Leadership Tactics

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Antonakis/ Fenley/ Liechti (2011)

Towler et al. (2014, S. 486) betonen die Wichtigkeit des Instrumentariums von stilistischen Mitteln, eine Vision zu übermitteln. Der Einsatz der non-verbalen CLTs, also Tonfall, Mimik, Gestik und Pausen erhöhen die Intensität und die emotionale Bedeutung der Botschaft. Die Verwendung der richtigen visionären Rhetorik voller Anekdoten, Metaphern, Kontrasten, rhetorischen Fragen und Geschichten adressieren die Geführten auf direkte Art und Weise und regen sie zum Nachdenken an. Um die Anhänger final zu begeistern und zu überzeugen, muss die Vision in den situativen Kontext gebracht werden, das Gefühl des Kollektivs geteilt, Zuversicht kommuniziert und hohe Erwartungen ausgesprochen werden.

3.2 Qualitative Auswertung der Lernbarkeit von Charisma

In der Vergangenheit haben sich viele Forscher der Thematik von Charisma angenommen, u.a. Weber (1947), Conger und Kanungo (1987) oder Shamir/ House/ Arthur (1993). Deren Studien bauten in großen Teilen aufeinander auf und wurden durch neue Erkenntnisse ergänzt. Anfänglich wurde Charisma als Gabe oder Geschenk, die einer Person zugeschrieben wird, betitelt (Weber, 1947, S. 358). Antonakis/ Fenley/ Liechti (2011, S. 374-378) wollten die Forschung zur Lernbarkeit von Charisma empirisch vorantreiben und führten hierfür zwei unterschiedliche Studien durch, bei denen getestet wurde, ob einzelne Personen durch geplantes Eingreifen charismatischer auf unabhängige, unvoreingenommene Beobachter wirken können. Dafür wurde eine Feldstudie (Studie 1) und eine Studie unter Laborbedingungen (Studie 2) durchgeführt. Die Forscher hofften nicht nur herausfinden zu können, dass der bewusste Eingriff in das Verhalten Führungskräfte charismatischer machen kann, sondern auch inwieweit das erlernte Charisma Einfluss auf die Führungsergebnisse bei den Geführten hat. Konkret wurde anhand der Studien analysiert, ob das Training Einfluss auf die charismatische Führungspersönlichkeit hat. Außerdem wurde die prototypische Führung, welche die Führungskräfte als Vorbilder einstuft, analysiert. Als dritter Faktor wurde geschaut ob der Führungskraft charismatische Eigenschaften zugeordnet werden können. Diese charismatischen Eigenschaften sind: Affekt für die Führungspersönlichkeit (Ich mag die Person als Leader), Vertrauen in die Führungspersönlichkeit (Dem Leader kann ich vertrauen), Kompetenz der Führungspersönlichkeit (Die Person ist ein kompetenter Leader) und die Fähigkeit des Leaders andere zu beeinflussen.

Basierend auf den Annahmen wurden für die Studien Hypothesen von Antonakis/ Fenley/ Liechti (2011, S. 377-378) entwickelt, die es zu bestätigen oder zu widerlegen galt. Die aufgestellten Hypothesen und auf welche einzelne Studie sie sich beziehen, werden in der nachfolgenden Tabelle dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Aufgestellte Hypothesen für empirische Studien von Lernbarkeit von Charisma

Quelle: Antonakis/ Fenley/ Liechti, 2011, S. 377-378

[...]

1 In dieser Arbeit wird an vielen Stellen nur die männliche Schreibform verwendet. Dies dient ausschließlich der besseren und einheitlichen Lesbarkeit. Natürlich sind immer im gleichen Maße Frauen und Männer gemeint.

2 Im Rahmen dieser Arbeit beziehen sich die Ergebnisse auf die neocharismatische Führung, nichtsdestotrotz wird der Terminus charismatische(r) Führung/ Führungsstil verwendet, um den Lesefluss zu erleichtern.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Erlernbarkeit von Charisma. Charismatic Leadership Tactics
Hochschule
Philipps-Universität Marburg
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
23
Katalognummer
V1008354
ISBN (eBook)
9783346397430
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Charisma, Lernbarkeit Charisma, Studien, Charismatic Leadership Tactics, Personal, Transformationale Führung, Charismatische Führung
Arbeit zitieren
Pia Pfütze (Autor), 2020, Erlernbarkeit von Charisma. Charismatic Leadership Tactics, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1008354

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