Management im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Begriff des Geschäftsmodells sowie der Stakeholder

3. Das Geschäftsmodell der Firma Campini
3.2 Das Geschäftsmodell anhand der "Business Model Canvas”
3.3 Die potenziell relevanten Anspruchsgruppen der Firma Campini

4. Diskussion

5. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Business Model Canvas (Quelle: Mettig (2018), S. 19)

Abbildung 2: Anspruchsgruppen (Quelle: Siegel (2019), S. 22)

Abbildung 3: Stakeholder Matrix (Quelle: Mettig (2018), S. 74)

1. Einleitung

Ein Unternehmen zu führen heißt, sich immer neuen Herausforderungen zu stellen. Dies zeigt sich nicht zuletzt darin, dass die Anforderungen, die an Unternehmen in der heutigen Zeit gestellt werden, immer höher werden und sich im Wandel der Gesellschaft immer wieder verändern oder weiterentwickeln. Völlig unterschiedliche Personengruppen erwarten ein bestimmtes Verhalten, eine bestimmte Linie, die das Unternehmen verfolgt, weil sie es aus ihrer Sicht für richtig halten.¹ Dieses Phänomen bedeutet für viele Gründer und Gründerinnen im Alltag, dass sie jede ihrer Handlungen bedacht wählen müssen, da sie es am Ende sind, die die Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens tragen. Und dieser wird - zumindest im Bereich gewinnorientierten Wirtschaftens - maßgeblich von externen Personen und anderen Organisationen beeinflusst. Allen voran die Kunden, die entscheiden, ob ein Unternehmen überhaupt eine Daseinsberechtigung hat oder ob es nur einen weiteren zum Scheitern verurteilten Versuch darstellt, sich neben bereits bestehenden und etablierten Konkurrenten zu behaupten.

Die Universität Duisburg Essen hat in diesem Jahr erhoben², dass fast 70% aller StartUps in Deutschland mit dem Problem der Kundengewinnung kämpfen. Zudem sehen sich über 40% mit der Aufgabe der Kapitalbeschaffung konfrontiert. Aufgrund dieser zunehmend relevanten Thematik ist es notwendig, dass Unternehmen ein Konzept entwickeln, dass ihnen hilft, sowohl intern als auch extern eine transparente Kommunikation zu gewährleisten und dass es ihnen ermöglicht, ihre Prozesse dementsprechend anzupassen³: Ein Geschäftsmodell.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit einer Variante eines Geschäftsmodells und stellt den Bezug zur Praxis durch die Veranschaulichung an dem fiktiven Unternehmen “Campini” dar. Im ersten Teil wird erläutert, wie das Unternehmen aufgebaut ist, welchen Nutzen es hat und wie es Erträge erwirtschaftet. Im zweiten Teil wird dann betrachtet, welche der oben genannten Personengruppen es beachten sollte.

2. Der Begriff des Geschäftsmodells sowie der Stakeholder

Ein Geschäftsmodell ist eine Kurzbeschreibung, sozusagen ein "Meta-Konzept” dessen, was eine Organisation ist, was sie tut, welchen Nutzen sie ihren Kunden bietet und wie sie sich finanziert. Es hilft bei der Unternehmensführung in der Planung, der internen sowie externen Kommunikation und der praktischen Umsetzung, da es die wichtigsten Faktoren des Unternehmens auflistet, eine Finanzstruktur aufzeigt und die wichtigsten Beziehungen innerhalb des Unternehmens sowie zu externen Anspruchsgruppen darstellt.⁴

Als Unternehmensführung wird in diesem Zusammenhang das gestaltende Eingreifen in den Wertschöpfungsprozess einer Organisation verstanden.⁵ Eine Organisation meint dabei ein soziales Gebilde, das zielgerichtete Leistungen für verschiedene Anspruchsgruppen erbringt und in einer engen Wechselwirkung zu seiner Umwelt steht.⁶ Kurz gesagt liefert ein solches Geschäftsmodell genau das, was die Führungsebene für die Lösung der in der Einleitung genannten Probleme benötigt.

Allerdings ist die reine Definition dessen, was ein Geschäftsmodell leistet, immer noch sehr abstrakt und wenig greifbar. Daher gibt es in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur viele verschiedene Ansätze, ein solches Konzept in eine anschauliche und vor allem für die Praxis brauchbare Form zu bringen. Die wohl am weitesten verbreitete und bekannteste ist die "Business Model Canvas” nach Osterwalder und Pigneur:⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Business Model Canvas (Quelle: Mettig (2018), S. 19)

Wie in der Abbildung nun zu sehen ist, führt die Auflistung eines Geschäftsmodells alle wichtigen Einflussfaktoren und Merkmale des Unternehmens auf.⁸

In der Mitte befindet sich der Kern des jeweiligen Unternehmens: das Wert- oder Nutzenversprechen. Es beschreibt das Angebot der Organisation, für ein bestimmtes Kundensegment einen spezifischen Auftrag zu erledigen beziehungsweise ein konkretes Problem zu lösen. Der Kundennutzen kann durch eine Arbeitserleichterung, Preiseinsparungen, Bequemlichkeitsvorteile, die Anpassung an individuelle Kundenwünsche oder das Angebot von Neuheiten erzielt werden und sollte im Idealfall von dem Wettbewerb, das heißt von bereits bestehenden Angeboten oder Lösungen, abgrenzt sein.⁹ Dabei bestimmt der jeweilige Abnehmer der Leistungen, ob die Lösung des vorliegenden Unternehmens nun einzigartig oder auf eine bessere Weise erfolgt als bei der Konkurrenz. In dieser Entscheidung liegt die Alleinstellung oder Positionierung des Unternehmens.

Die oben genannte Umwelt, in der sich die Organisation befindet, ist im Wesentlichen durch die verschiedenen Anspruchsgruppen definiert, die auf das Unternehmen einwirken, Ansprüche stellen, es beeinflussen und von ihm beeinflusst werden.¹⁰ Die wohl wichtigste dieser Anspruchsgruppen sind die Kunden, da diese maßgeblich über den Wert des Unternehmens bestimmen. Die Quantität der Nachfrage der Kunden bestimmt darüber, ob das Unternehmen tatsächlich eine Daseinsberechtigung hat und die Leistungen aus dem Nutzenversprechen auch in der Praxis notwendig sind. Daher beschreibt der zweite wichtige Baustein der Matrix die Kundensegmente des Unternehmens.

In diesem Kontext werden auf der rechten Seite des Schaubildes außerdem die Kundenbeziehungen sowie die Kanäle der Kommunikation zu diesen aufgeführt. Diese Sektoren beschreiben die Art, wie die Interaktion mit den Kunden gestaltet ist, das heißt ob sie zum Beispiel eher persönlich, durch Selbstbedienung beziehungsweise über technisch gelösten E-Commerce, über Foren, oder komplett automatisiert abläuft. Auf welche Weise ein Unternehmen mit seinen Kunden interagiert kann die interne Kultur, das Marketing und noch viele weitere Bereiche stark beeinflussen.¹¹

Ähnlich wie es bei einer Bilanz eine Aktiv- und eine Passivseite gibt, stellt auch die "Business Model Canvas” die Unternehmenseinsätze auf der linken Seite den Unternehmensausgängen auf der rechten Seite gegenüber. Demnach findet sich rechts alles, was das Unternehmen zur Verbreitung des Nutzens an die Endnutzer benötigt, sozusagen um die produzierte Leistung "an den Mann zu bringen”. Auf der Gegenseite sind alle Faktoren aufgelistet, die zur Erstellung der jeweiligen Leistung benötigt werden.

Allen voran werden die Schlüsselressourcen genannt. Der Begriff der Ressource ist ein sehr weitläufiger und im jeweiligen Kontext zu betrachtender. Daher soll in diesem Zusammenhang und in Bezug auf den Kontext der Unternehmensführung eine Ressource als Mittel bezeichnet werden, welches zur Bewältigung der Schlüsselaktivitäten und damit zur Verfolgung der Unternehmensziele beziehungsweise der Erfüllung des Wertversprechens benötigt wird. Bei diesen Mitteln kann zwischen physischen oder materiellen, wie etwa Roh- und Betriebsstoffen, intellektuellen oder immateriellen, wie bestimmten Fähigkeiten, Technologien oder Prozessen, menschlichen und finanziellen Ressourcen, unterschieden werden.¹²

Besonderes Augenmerk sollte allerdings - auch in Bezug auf die Kostenstruktur im Kapitel 3.2 - auf diejenigen Ressourcen gelegt werden, die einen Wert erzeugen, für deren Erstellung allerdings keine oder nur sehr geringe Kosten anfallen. Bei diesen “kostenlosen” Ressourcen, etwa Rezensionen oder Beiträgen in sozialen Medien, erfolgt nämlich eine Ertragssteigerung ohne zusätzlichen Kostenaufwand.¹³

Um die übrigen Ressourcen zu Erträgen umzuwandeln, sind gewisse Schlüsselaktivitäten nötig. In diesem Abschnitt der Übersicht wird mithilfe der Wertschöpfungskette gezeigt, wie die bestehenden Probleme der Kunden gelöst werden.¹⁴ Dabei wird vor allem unterschieden in Primäraktivitäten, das heißt alle Tätigkeiten, die auch tatsächlich und direkt zu einer Steigerung des Ertrages führen, und Unterstützungsaktivitäten, die notwendig sind, um diese Primäraktivitäten auch durchführen zu können. Bei letzterem spricht man oft vom klassischen “Management”.¹⁵ Allerdings kann die Aufstellung dieser Schlüsselaktivitäten vor allem auch im Vergleich mit anderen Unternehmen der Branche nützlich sein, da hierbei der Einfluss auf den Markteintritt neuer Konkurrenten sowie die Auswirkungen von Veränderungen auf die Organisation und deren Branche analysiert werden kann. Darüber kann auf Organisationsebene festgestellt werden, welche Produktions- und Vermarktungsschritte die “money making activities“ darstellen, das bedeutet welche der Schritte ausschlaggebend für das abschließende Ergebnis sind. Durch diese Betrachtung kann auch im Rahmen von sogenannten “Make or Buy”-Entscheidungen festgelegt werden, ob gewisse Teile der Wertschöpfungskette fremdvergeben werden können, oder ob sie weiterhin im Hause bleiben sollten. Zusammenfassend können Schlüsselaktivitäten grundlegend in verschiedene Kategorien, wie beispielsweise die Produktion, die Problemlösung, und die Plattform beziehungsweise das Netzwerk, gegliedert werden. Außerdem haben sie maßgebenden Einfluss auf die Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur.¹⁶

Auf der Unterseite des Schaubildes ist die Wertgenerierung, im Genaueren die Kosten- und Einnahmenstruktur zu sehen. Hier wird erörtert, welche Ertragsmechanik das Unternehmen aufweist. Es werden alle Einnahmen und Kosten gegenübergestellt und so ermittelt, ob das Unternehmen gewinnbringend arbeitet oder Verluste erwirtschaftet.¹⁷ Dabei sind Kosten als negative Konsequenzen einer erfolgswirksamen Nutzung von Produktionsfaktoren zu verstehen.¹⁸ Das bedeutet, dass darunter vor allem die zu entrichtenden Zahlungen für die Nutzung der oben genannten Ressourcen, also insbesondere Material-, Betriebs- und Personalkosten, gefasst werden. Hinzu kommen noch kalkulatorische Kosten, wie etwa Abschreibungen der Gebäude und Geräte anhand der Nutzungsdauer.¹⁹ Die Einnahmen wiederum zeigen, über welche Mechanismen ein Unternehmen Erträge generiert. Dies kann unter anderem durch den Verkauf von Produkten, Nutzungs- oder Mitgliedsgebühren, Lizenzen, Provisionen oder Werbung erfolgen.²⁰

Zum Schluss sind auf der linken Außenseite noch alle Schlüsselpartnerschaften aufgeführt. Darunter können unter Anderem Kapitalgeber, der Staat, Lieferanten, Wettbewerber, die Öffentlichkeit, die Mitarbeiter, die Eigentümer, und die Kunden gezählt werden - also alle Einheiten der Umwelt, die einen Einfluss auf das Unternehmen haben und von ihm beeinflusst werden.²¹

Um eine Betrachtung dieser Anspruchsgruppen überhaupt erst zu ermöglichen ist es jedoch vorerst nötig, den "Stakeholder-Ansatz” als Grundlage zu erläutern. Der Begriff "Stakeholder” beschreibt dabei nach der englischen Wortherkunft alle "Teilhaber” oder "Anspruchsgruppen”, die in Verbindung zu dem betrachtenden Unternehmen stehen.²² Der Ansatz selbst geht von der Annahme aus, dass ein Unternehmen nicht unabhängig und im freien Raum agiert, sondern sich immer in einer gewissen Wechselwirkung zu verschiedensten ”Stakeholdern” befindet.²³ In gewisser Weise erfolgt also eine bipolare Betrachtung des Unternehmens, weil gleichzeitig auf das Interesse des Unternehmens (oder deren Eigentümer) und die unterschiedlichen Ansprüche der anderen Personengruppen geachtet wird und die Betrachtung nicht rein aus der Perspektive der Organisation selbst erfolgt.²⁴

Wie die nachstehende Abbildung zeigt, können die verschiedenen Anspruchsgruppen nach ihren Interessen und Zielen grundsätzlich in vier Kategorien unterteilt werden, von denen zwei als interne und nochmals zwei als externe Stakeholder-Gruppen bezeichnet werden.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anspruchsgruppen (Quelle: Siegel (2019), S. 22)

In der ersten Kategorie - Gründer, Eigentümer und Kapitalgeber - befinden sich alle Personen, die finanziell am Unternehmen beteiligt sind. Daher steht hier neben dem autonomen Arbeiten als persönliche Komponente vor allem das Einkommen und die Stabilität im Vordergrund.²⁶

Indirekt beeinflusst dieses Interesse auch die zweite Gruppe der sogenannten Bezugsquellen, da sie von dem Erfolg des Unternehmens profitieren. Daneben ist es selbstverständlich auch im Sinne der Mitarbeiter einen in Bezug auf die Arbeitsbedingungen zufriedenstellender Arbeitsplatz inne zu haben. Für die Lieferanten wiederrum ist eine für sie möglichst vorteilhafte Kooperation mit der Organisation von hoher Priorität.²⁷

Bei der dritten Anspruchsgruppe der Abnehmer steht vor allem das bestmögliche Erfüllen des Nutzenversprechens im Vordergrund. Insbesondere eine qualitativ hochwertige Leistung zu niedrigen Preisen bei umfassender Betreuung trägt hier zur Zufriedenheit bei.²⁸

Zuletzt bleibt noch die Kategorie der übrigen externen Stakeholder - der Öffentlichkeit einschließlich der Mitbewerber sowie aller beteiligten Behörden. Diese Gruppe weist wiederum sehr individuelle Interessen auf, die sich teilweise mit den bisher genannten decken oder diesen entgegenstehen. So ist der finanzielle Erfolg hier beispielsweise weniger von Bedeutung als die wirtschaftliche Stabilität, selbst wenn dies oft Hand in Hand geht. Zudem wird hier ein Beitrag zur Gesellschaft gefordert, sei es durch die Mitwirkung in politischen Themen, die Förderung der Wissenschaft oder durch die Sicherstellung der Arbeitsplätze.²⁹

Durch die verschiedenen Anspruchsgruppen kommt es in der Praxis oft zu Konflikten kommen, deren Bereinigung zu einer der Hauptaufgaben der Unternehmensführung zählt.³⁰ Wie die Wechselwirkung zwischen den unterschiedlichen Personengruppen gestaltet ist wird im Rahmen der praktischen Analyse der Firma Campini im Kapitel 3.3 vertieft.

[...]

¹ Vgl. Siegel (2019), S. 18; Vgl. Faust/Lotter (2017), S. 437

² Vgl. Bundesverband Deutsche Startups (2020)

³ Vgl. Übelhör (2018), S. 458 ff.; Vgl. Vgl. Wehrum/Mainoo (2014), S. 63

⁴ Vgl. Mettig (2018), S. 18; Vgl. Lukas (2018), S. 157; Vgl. Jodlbauer (2020), S. 2 f.

⁵ Vgl. Mettig (2018), S.12

⁶ Vgl. Mettig (2018), S. 20

⁷ Vgl. Faust/Lotter (2017), S. 434; Vgl. Schlimbach/Ashghari (2020), S. 867 f.; Vgl. Lukas (2018), S. 146 ff.

⁸ Vgl. Osterwalder/Pigneur (2010), S. 44 ff.

⁹ Vgl. Mettig (2018), S. 22 f.; Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 372 ff.

¹⁰ Vgl. Mettig (2018), S. 20 ff.

¹¹ Vgl. Mettig (2018), S.31 f.

¹² Vgl. Mettig (2018), S. 48 ff.; Vgl. Knoke (2017), S. 30 ff.; Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 385 ff.; Vgl. Jodlbauer (2020), S. 28 ff.

¹³ Vgl. Mettig (2018), S. 34

¹⁴ Vgl. Mettig (2018), S. 23 ff.

¹⁵ Vgl. Mettig (2018), S. 24

¹⁶ Vgl. Mettig (2018), S.23 ff.; Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 356 ff.

¹⁷ Vgl. Mettig (2018), S. 33 f.

¹⁸ Vgl. Olfert (2010)

¹⁹ Vgl. Mettig (2018), S. 34

²⁰ Vgl. Mettig (2018), S. 34 ff.

²¹ Vgl. Wehrum/Mainoo (2014), S. 63

²² Vgl. Siegel (2019), S. 19

²³ Vgl. Wehrum/Mainoo (2014), S. 59 ff.; Vgl. Siegel (2019), S. 19 ff.

²⁴ Vgl. Mettig (2018), S. 11; Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 597 f.

²⁵ Vgl. Siegel (2019), S. 22

²⁶ Vgl. Siegel (2019), S. 23 und 55 ff.

²⁷ Vgl. Siegel (2019), S. 23 und 107 ff.

²⁸ Vgl. Siegel (2019), S. 24 und 149 ff.

²⁹ Vgl. Siegel (2019), S. 24 f. und 179 ff.

³⁰ Vgl. Siegel (2019), S. 22 ff.; Vgl. Mettig (2018), S. 30 ff.; Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 150 ff.; Vgl. Faust/Lotter (2017), S. 439; Vgl. Porter (1985), S. 5 f.; Vgl. Wehrum/Mainoo (2014), S. 61