Entwicklung von Change Management Maßnahmen zur Unterstützung bei der Einführung flexibler Arbeitsformen


Hausarbeit, 2020

30 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Einführung in das Change Management
2.1.1 Wortherkünfte und Definitionen von Change Management
2.1.2 Grundsätzliche Notwendigkeit des Change Managements
2.1.3 Gründe und Auswirkungen von scheiternden Veränderungsprozessen ...
2.2 Modelle im Change Management
2.2.1 Das 3-Phasen-Modell von Lewin
2.2.2 Der integrative Ansatz nach Vahs
2.3 Einführung in die flexibilisierte Arbeitswelt und deren Auswirkungen
2.4 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen

3 Methodischer Teil
3.1 Entwicklung von Change Management Maßnahmen zur Unterstützung der Arbeitsflexibilisierung
3.1.1 Maßnahmen innerhalb der Analysephase
3.1.2 Maßnahmen innerhalb der Planungsphase
3.1.3 Maßnahmen innerhalb der Umsetzungsphase
3.1.4 Maßnahmen innerhalb der Kontroll- und Weiterentwicklungsphase
3.2 Eignung der Maßnahmen im Einzelnen und im Zusammenwirken
3.3 Herausforderungen auf psychologisch-emotionaler Ebene und deren Bewältigung im Veränderungsprozess

4 Kritische Diskussion

5 Zusammenfassung mit Ausblick

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen stehen im Hinblick auf die sich in unterschiedlichen Bereichen stetig wandelnden Umwelteinflüsse vor großen Herausforderungen. Um dem Wettbewerbsdruck standhalten zu können, sehen sich die Unternehmen gezwungen, mit den Neuerungen mitzugehen. Bspw. ist es erforderlich, den technischen und sozialen Anforderungen in Bezug auf die derzeit aufstrebenden flexiblen Arbeitsformen gerecht zu werden. Die Umsetzung solcher oder ähnlicher Veränderungsprozesse bringen i. d. R. jedoch Widerstände der Organisationsmitglieder1 mit sich, denn für die Beteiligten bedeuten Veränderungen erhebliche Einschnitte in den geregelten Arbeitsalltag. Damit verbunden sind große Unsicherheiten und Ängste, die dadurch bei den Mitarbeitern entstehen können.

1.2 Zielsetzung

Ziel ist es, angemessene Maßnahmen zu entwickeln, die zur Unterstützung der Ein- und Weiterführung von unterschiedlichen Formen des flexiblen Arbeitens, wie bspw. Home- Office im Zusammenhang mit Desk-Sharing, in Unternehmen beitragen. Die Maßnahmen sollen ebenso bei der Bewältigung von angenommenen Herausforderungen, die dabei möglicherweise entstehen können, unterstützen. Die Herausforderungen beziehen sich v. a. auf die Reaktionen der Mitarbeiter infolge der psychologischen bzw. emotionalen Auswirkungen, denen diese in Verbindung mit den Veränderungen ausgesetzt sind.

Die entwickelten Maßnahmen sollen schlussendlich dazu dienen, den Veränderungsprozess erfolgreich in Unternehmen zu implementieren, diesen weiterzuführen und als Grundlage für neue Weiterentwicklungsmaßnahmen zu verwenden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Ausgangspunkt dieser Arbeit sind die theoretischen Grundlagen, die mit einer Einführung in das Change Management beginnen. Dabei wird der Begriff zunächst definiert. Außerdem wird die Notwendigkeit des Change Managements zum Ausdruck gebracht. Durch das Hervorbringen der Gründe sowie der negativen Auswirkungen von relativ häufig scheiternden Veränderungsprojekten wird die Relevanz dieser Thematik noch stärker verdeutlicht. Im Anschluss daran wird das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin vorgestellt, welches aufzeigt, welche Phasen während eines Veränderungsprozesses bei den Mitarbeitern auf der psychologischen Ebene ablaufen. Der integrative Ansatz von Dietmar Vahs verbindet dieses Modell auf psychologischer Ebene mit den währenddessen auf sachlicher Ebene ablaufenden Phasen. Das Modell bietet einen Ansatz dafür, wie ein Change Prozess grundsätzlich ablaufen sollte, um diesen zum Erfolg zu bringen. Daraufhin wird in die flexibilisierte Arbeitswelt eingeführt. Dabei wird außerdem darauf eingegangen, welche Auswirkungen damit einhergehen können. Es folgt eine Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen. Im methodischen Teil werden Change Management Maßnahmen zur Unterstützung der Arbeitsflexibilisierung entwickelt. Diese beziehen sich auf die sachliche Ebene. Je Phase werden ein oder mehrere Vorschläge hervorgebracht. Daraufhin wird die Eignung der Maßnahmen sowohl im Einzelnen als auch im Zusammenwirken mehrerer Maßnahmen überprüft. Anschließend werden die Herausforderungen, die voraussichtlich auf psychologisch-emotionaler Ebene entstehen könnten, herausgearbeitet und bewertet, inwiefern die entwickelten Maßnahmen zu deren Bewältigung beitragen können. In der Diskussion werden die Vor- und Nachteile des methodischen Vorgehens in Bezug auf den Erfolg von Veränderungsprozessen bzw. das Vermeiden von scheiternden Veränderungsprozessen aufgezeigt. Schlussendlich folgt eine Zusammenfassung der Arbeit sowie ein daraus vorstellbarer Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Einführung in das Change Management

2.1.1 Wortherkünfte und Definitionen von Change Management

Der Begriff „Change Management“ setzt sich aus zwei Wortteilen zusammen.

Der englische Begriff „change“ lässt sich im Allgemeinen mit „eintauschen“ oder „auswechseln“ übersetzen. Demnach sind damit grundsätzlich Veränderungen verbunden. Auch das aus dem Französischen kommende Wort „changer“ hat dieselbe Bedeutung. Der zweite Wortteil „Management“ kann zum einen auf den lateinischen Begriff „manus agere“ zurückgeführt werden, welcher mit „an der Hand führen“ übersetzt werden kann. Außerdem lässt sich die Bezeichnung „Management“ aus dem französischen Begriff „ménagement“ ableiten. Dieser bedeutet „mit Aufmerksamkeit tun“ oder „Ordnung herstellen“. Demnach werden im Management Menschen geführt, Abläufe gesteuert und Probleme systematisch gelöst.

Das Change Management, d. h. das Veränderungsmanagement, beginnt innerhalb einer Organisation mit einem unbefriedigten Ausgangszustand. Davon ausgehend soll ein gemeinsam festgelegter Zielzustand erreicht werden, der in erster Linie die Wertschöpfung verbessern soll. Dieser Zustand kann erreicht werden, indem der Wandel und somit der Veränderungsprozess im Wesentlichen geplant, initiiert, realisiert, reflektiert und stabilisiert wird. Währenddessen ist es wichtig, alle beteiligten Personen zu begleiten, zu unterstützen und wertschätzend zu behandeln.2

Ein Wandel kann unterschiedlicher Art sein. Zum einen kann dieser geplant und zum anderen ungeplant ablaufen. Ein ungeplanter Wandel entsteht ohne konkrete Beabsich- tigung und bleibt daher oftmals zunächst unbemerkt. Mit einem geplanten Wandel hingegen wird einer Erhöhung der Effektivität und Effizienz erwartet. Es werden dafür bewusst Ziele festgelegt und der Prozess wird aktiv gesteuert, durchgeführt und kontrolliert. Auch der Umfang eines Wandels kann verschieden sein. Bei einem Wandel 1. Ordnung bleibt das Grundlegende einer Organisation, wie bspw. die Unternehmenswerte, die Prozesse und Strukturen bestehen. Dabei werden Änderungen lediglich in einzelnen Bereichen eines Unternehmens vorgenommen. Aufgrund der Veränderungen im eher kleineren Rahmen werden diese von den Mitarbeitern eher akzeptiert und für sinnvoll erachtet. Der Wandel 2. Ordnung umfasst von Grund auf jedoch alle Bereiche einer Organisation. Dieser ist sehr komplex und es gehen damit radikale Veränderungen einher, welche für die Betroffenen kaum nachvollziehbar und sehr belastend sein können.3

2.1.2 Grundsätzliche Notwendigkeit des Change Managements

Die Anwendung des Change Managements ist aus wirtschaftlicher Sicht unumgänglich. Durch das sich stetig wandelnde Umfeld von Unternehmen stehen die Organisationen unter dem Druck, diesen Wandel mitzugehen bzw. darauf zu reagieren, indem bereits bestehende Prozesse immer wieder in Frage gestellt, angepasst und implementiert werden. Zugleich wird die längerfristige Planbarkeit durch den schnell fortschreitenden Wandel erschwert. Die Ursachen dieses Wandels sind insbesondere die weltweite Vernetzung und somit auch der damit einhergehende stärkere Wettbewerbsdruck. Des Weiteren spielen dabei die zunehmenden gesellschaftlichen Veränderungen sowie der technologische Fortschritt eine große Rolle. Auch sich verändernde politische Rahmenbedingungen haben Einfluss auf Organisationen.4 Folglich steigen die Anforderungen an die Unternehmen hinsichtlich dieser unterschiedlichen Einflussbereiche. Eine Voraussetzung zur Bewältigung dieser Anforderungen ist auf der Managementebene zunächst ein tiefgründiges Fachwissen im Change Management.5 Dieses Wissen sollte konsequent angewendet werden, da dieses Thema sehr komplex ist und aus der Praxis bekannt ist, dass der Prozess an einigen Stellen Hindernisse birgt, wie es im Folgenden deutlich wird. Eine Folge von gescheiterten oder unzureichend abgeschlossenen Veränderungsprozessen ist, dass das Vertrauen und die Motivation der Mitarbeiter für darauffolgende Projekte verloren geht. Umso wichtiger ist es auch dahingehend, Change Prozesse zum Erfolg zu bringen.6

2.1.3 Gründe und Auswirkungen von scheiternden Veränderungsprozessen

Der Großteil der geplanten Veränderungen scheitert oder das Ergebnis liegt allenfalls deutlich unter den Erwartungen des Veränderungsprozesses. Diese Erkenntnis kann anhand mehrerer Messungen belegt werden. Z. B. erkannte McKinsey anhand der regelmäßigen Durchführung von Umfragen, dass 70% der Veränderungskonzepte misslingen.7 McKinsey ist eine weltweit führende Gesellschaft für Unternehmensberatung, die Organisationen insbesondere bei der Durchführung von Veränderungen unterstützt.8 Andere Studien, wie von David Miller oder John Kotter, zeigen ähnliche Ergebnisse und bestätigen somit die Erkenntnis McKinseys.

Gründe für den Misserfolg im Change Management sind einige bekannt. Bspw. steht dem Führungspersonal im Change Management die wichtige Aufgabe zu, die Mitarbeiter in großem Maße zu motivieren und mit diesen ausführlich zu kommunizieren. Jedoch wird diese Aufgabe oft vernachlässigt, weil die Zeit oder der Wille dazu fehlt. Die Prioritäten des Managements sind dagegen meist mehr auf den Markt ausgerichtet als auf die Organisation selbst, da der Erfolgsfaktor für die internen Prozessen oft unterschätzt wird.9 Des Weiteren können Veränderungsprojekte scheitern, weil auf Widerstand nicht angemessen reagiert wird und das Projekt stattdessen bereits vorzeitig beendet wird. Sobald bei den Mitarbeitern das Gefühl entsteht, dass die darin investierte Arbeit „umsonst" war, wird die Bereitschaft, bei einem zukünftigen Projekt mitzuwirken, noch weiter sinken.10

Die Problemstellung und das Ziel von Anfang an nicht eindeutig zu formulieren, stellt eine weitere große Schwierigkeit im Projekt dar. Dadurch gelingt in den meisten Fällen keine gemeinsame Vorstellung des Veränderungsprozesses. Daher ist es nicht zielführend, ohne eine solche vorhergehende Analyse voreilig mit der Durchführung von Maßnahmen zu beginnen.11 Vielmehr müssen bereits im Voraus ein ausdrückliches Ziel, der Nutzen davon und die Notwendigkeit für das Projekt deutlich gemacht werden, um die Beteiligten wiederum zur Mitarbeit zu animieren.12

Die nachfolgenden Modelle und die anhand derer entwickelten Maßnahmen sollen detaillierte Ansätze bieten, wie ein Change Management Prozess i. d. R. abläuft und wie infolgedessen angemessen agiert werden sollte, um den Prozess zum nachhaltigen Erfolg zu bringen.

2.2 Modelle im Change Management

Im Laufe der Zeit wurden einige Change Management Modelle entwickelt, die verdeutlichen, welche einzelnen Schritte in einem Veränderungsprozess ablaufen. Im Nachfolgenden werden zwei Modelle vorgestellt, deren Schwerpunkt auf dem Umgang mit den entstehenden Widerständen liegt. Zunächst wird auf das 3-Phasen-Modell nach Lewin eingegangen, welches im anschließenden integrativen Ansatz nach Vahs eingebunden wird.

2.2.1 Das 3-Phasen-Modell von Lewin

Die Schwierigkeiten hinsichtlich Veränderungsprozessen wurden im Bereich von gesellschaftlichen Veränderungen bereits von Kurt Lewin (* 1890, | 1947), einem bedeutenden Psychologen, erkannt. Er forschte daran, welche psychologischen Reaktionen auf Veränderungen innerhalb von Gruppen ablaufen. Dabei fand er heraus, dass dabei drei Phasen ablaufen. Sein Modell wird demnach als 3-Phasen-Modell bezeichnet.13 Dieses ist ein Teil seiner entwickelten Feldtheorie. Diese besagt, dass grundsätzlich zwei Kraftfelder existieren. Eines behält den bestehenden Zustand bei. Das andere treibt die Veränderungen an. Die beiden Kräfte sind normalerweise im Gleichgewicht. Während des Veränderungsprozesses kommen jedoch Ungleichgewichte zustande.

In der ersten Phase des „Unfreezings" bzw. des „Auftauens" muss der bestehende Gleichgewichtszustand aufgelöst werden14 und es sollte ein Bewusstsein für die Veränderung geschaffen werden. Diese kann z. B. mittels offener Kommunikation und Motivation erfolgen. Es soll ein Gefühl von Sicherheit trotz der anstehenden Veränderungen vermittelt und Vertrauen aufgebaut werden.15

In der darauffolgenden Phase des „Changings" bzw. des „Bewegens" sind die Kräfte weiterhin noch nicht im Gleichgewicht. Es verändert sich das Verhalten und es entstehen neue Lösungsansätze.16 Die Betroffenen sollen an dieser Stelle zu Beteiligten gemacht werden, indem diese aktiv am Prozess mitarbeiten und dadurch den Erfolg selbst maßgeblich beeinflussen.17

In der dritten und letzten Phase des „Refreezings" bzw. des „Einfrierens" wird die neu entstandene Situation stabilisiert. Es soll vermieden werden, wieder auf den Ausgangszustand zurückzufallen. Stattdessen soll sich für die neu entstandene Situation ein Gleichgewicht zwischen den beiden Kraftfeldern einstellen. An dieser Stelle äußert sich das Bedürfnis, wieder geregelte Abläufe herzustellen.

Auf keine der drei Phasen kann verzichtet werden. Vielmehr ist es wichtig, den Widerstand zuzulassen, sich den unterschiedlichen Anforderungen jeder Phase bewusst zu sein und diesen entsprechend zu handeln.18 Deshalb ist es z. B. unerlässlich, sich schon im ersten Schritt genügend Zeit und Mühe für das „Auftauen" zu nehmen, um mit dem Veränderungsprozess erfolgreich sein zu können.19 Denn je mehr zunächst das Bewusstsein für die Veränderung geschaffen wird, umso besser wird diese von den Betroffenen akzeptiert und vorangetrieben und es kann stattdessen weitere Widerstände, wie z. B. Rückzug oder Zorn, der Mitarbeiter möglichst gering halten.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das 3-Phasen-Modell nach Lewin21

2.2.2 Der integrative Ansatz nach Vahs

Dietmar Vahs (* 1961) entwickelte den integrativen Ansatz, der die auf der Sachebene grundsätzlich ablaufenden Phasen (die Analyse-, die Planungs-, die Umsetzungs- und die Kontroll-/Weiterentwicklungsphase) mit der psychologischen Ebene, auf deren Phasen im vorhergehenden Modell bereits detailliert eingegangen wurde, miteinander verbindet. Durch die Verknüpfung dieser beiden Ebenen sollen in erster Linie die persönlichen Einstellungen der Mitarbeiter zum Veränderungsprojekt positiv verändert werden, indem diese direkt im Prozess miteinbezogen werden. Der Veränderungsprozess kann dadurch erfolgreich durchgeführt und abgeschlossen werden.

Zunächst ist es in der Analysephase erforderlich, die aktuelle Unternehmenssituation ausführlich zu untersuchen und anschließend aus den sich daraus ergebenen Stärken und Schwächen Ziele für einen Wandel festzulegen.15 Die Analyse sollte nicht nur „harte" Faktoren, wie Zahlen, Daten und Fakten beinhalten, sondern auch „weiche" Faktoren, wie in der Organisation geltende Werte oder Beziehungen zwischen den Mitarbeitern berücksichtigen.16 Im nächsten Schritt sollte die Führungsebene den Beteiligten die Informationen offen kommunizieren und die Ziele des geplanten Veränderungsprojekts vorstellen. Dabei ist es wichtig, dass die Ziele verständlich formuliert und erreichbar sind. Bspw. kann dafür ein Leitbild eingesetzt werden, das eine festgelegte Vision aufzeigt. Dadurch sollen die Mitarbeiter in der schon währenddessen ablaufenden „Unfreezing- Phase" aus der psychologischen Ebene für das Veränderungsvorhaben motiviert werden, indem v. a. der Nutzen des Prozesses verdeutlicht wird.17

In der Planungsphase wird die Vorgehensweise, mit dem der Veränderungsprozess bis zu den festgelegten Projektzielen erfolgen soll, anhand eines Konzeptes geplant. Das Konzept beinhaltet außerdem die Kommunikationswege, über die regelmäßig die erforderlichen Informationen mitgeteilt werden sollen. Dieser „Weg bis zum Ziel" sollte möglichst detailliert geplant werden, um möglichst dasselbe Verständnis zu erhalten und um dadurch die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.18

Auf psychologischer Ebene schließt die „Unfreezing-Phase" während der Planungsphase langsam ab und es beginnt parallel dazu die „Changing-Phase". Dabei sollen gemeinsam mit den Beteiligten Lösungsansätze entwickeln können. Eine stetige Einbindung der Mitarbeiter fördert das Vertrauen und die Akzeptanz dieser. Erste Erfolge verstärken bei den Beteiligten die Nachvollziehbarkeit des Projektsinns zusätzlich.19

In der anschließenden Phase der Umsetzung wird das Geplante dementsprechend in der Organisation implementiert. Parallel dazu läuft die „Changing-Phase" weiter, in der die Beteiligten durch die aktive Mitarbeit motiviert werden, selbst zum Erfolg beizutragen. Die Aufgabe des Managements ist es dabei, das Projekt zu überwachen und die Veränderung aktiv vorzuleben, um die Mitarbeiter zusätzlich motivierend mitzuziehen.

Im Anschluss daran beginnt ebenso auf psychologischer Ebene die Phase des „Refree- zings", in der verhindert wird, dass die Mitarbeiter erneut „alte" Gewohnheiten annehmen. In der unterdessen abschließenden Phase auf der Sachebene wird die Stabilisierung der vorhergehenden Umsetzung weiterverfolgt. Diese läuft überwiegend in der Kon- troll- und Weiterentwicklungsphase ab. Es muss v. a. auch nachhaltig dafür gesorgt werden, dass der zunächst abgeschlossene Veränderungsprozess beibehalten wird. Entscheidend ist dabei außerdem, dass trotz erstmaligem Abschließen des Projekts eine kontinuierliche Verbesserung angestrebt wird, indem die Prozesse auch hinsichtlich der sich weiterentwickelnden Umweltfaktoren angepasst werden können.20 21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der integrative Ansatz nach Vahs28

[...]


1 Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden in dieser Hausarbeit durchgehend die männlichen Sprachformen verwendet. Jedoch sind bei allen Personenbezeichnungen die weiblichen Formen immer gleichermaßen mitgemeint.

2 Vgl. Kostka (2016), S. 7 f.

3 Vgl. Vahs (2015), S. 264 f.

4 Vgl. Lauer (2019), S. 17

5 Vgl. Frei (2018), S. 3 f.

6 Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 9 ff.

7 Vgl. Frei (2018), S. 4

8 Vgl. McKinsey & Company (o. J.)

9 Vgl. Frei (2018), S. 4 f.

10 Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 11

11 Vgl. Kostka (2016), S. 31 ff.

12 Vgl. Wildenmann (2015), S. 346

13 Vgl. initio Organisationsberatung (o. J.)

14 Vgl. Geiger/Schreyögg (2016), S. 369

15 Vgl. Vahs (2015), S. 376 ff.

16 Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 77 f.

17 Vgl. Vahs (2015), S. 376 ff.

18 Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 203 ff.

19 Vgl. Vahs (2015), S. 376 ff.

20 Vgl. Vahs (2015), S. 376 ff.

21 Enthalten in: Vahs (2015), S. 376

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Entwicklung von Change Management Maßnahmen zur Unterstützung bei der Einführung flexibler Arbeitsformen
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
30
Katalognummer
V1011568
ISBN (eBook)
9783346401984
ISBN (Buch)
9783346401991
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change Management, Change-Management, Changemanagement, flexible Arbeitsformen, Vahs, Lewin, SWOT, Balanced Scorecard, KVP, Kaizen, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, PDCA
Arbeit zitieren
Corinna Schönweiler (Autor), 2020, Entwicklung von Change Management Maßnahmen zur Unterstützung bei der Einführung flexibler Arbeitsformen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1011568

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