Die Analyse von Geschäftsprozessen mit der erweiterten Ereignisgesteuerten Prozesskette (eEPK). Vor- und Nachteile im Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffserklärung
2.1 Projektmanagement
2.2 Geschäftsprozessanalyse
2.3 eEPK
2.4 SCRUM

3. Diskussion
3.1 Selbstmodelliertes Beispiel
3.2 Vor- und Nachteile der eEPK-Methode
3.3 Sinnvoller Einsatz
3.4 eEPK in SCRUM-Projekten

4. Fazit und Ausblick

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projekte im Geschäftsbetrieb

Abbildung 2: Beispiel für einen einfachen Prozess aus der Anfrageprüfung

Abbildung 3: Beispielhaftes Modellierungsschema der eEPK-Methode

Abbildung 4: SCRUM - Von der Vision zum fertigen Produkt

Abbildung 5: Selbstmodelliertes Beispiel der eEPK-Methode

Abbildung 6: Beispiel eines Sprint-Reviews per eEPK

1. Einleitung

Im Zuge des Digital-Gipfels der Bundesregierung am 01. Dezember 2020 erklärte Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier, dass digitale Technologien und datengetriebene Effizienzsteigerungen maßgeblich zur Erreichung gesetzter Nachhaltigkeitsziele beitragen.¹ Demnach wurden diese Potenziale auch vermehrt von deutschen Unternehmen erkannt. Diese Unternehmen sollen daher bei der Umsetzung der Digitalisierung unterstützt werden. Insbesondere sollen laut Altmaier Schlüsseltechnologien wie künstliche Intelligenz und die Technik des Quantencomputers gefördert werden.² Zusätzlich werde man sich für gemeinsame europäische Projekte, speziell in der Kommunikationstechnologie, einsetzen.³

Auch Bundeskanzlerin Angela Merkel äußerte sich im Zuge des Kongresses und lobte die gestiegene Geschwindigkeit mit der das Thema Digitalisierung bearbeitet wird.⁴ Doch die Dringlichkeit der Veränderungen ist in vielen Bereichen der deutschen Volkswirtschaft noch nicht ausreichend erkannt worden.⁵ Dies zeigt sich unter anderem in den Auswirkungen der Covid-19-Pandemie. Besonders in der Bildung verdeutlichen sich Mängel in der Digitalisierung. Die Bundesregierung beschloss daher im Herbst 2020 das Projekt digitale Bildung zügig voranzubringen.⁶ Dies soll, neben einem Zuschuss in Höhe von 6,5 Milliarden Euro, durch die Einrichtung von Kompetenzzentren und die schrittweise Entwicklung einer länderübergreifenden Bildungsplattform erreicht werden.⁷ Dabei ist für die Bundeskanzlerin eine zügige Herangehensweise und Umsetzung des Projektes entscheidend.

Doch um ein derartig umfangreiches Projekt erfolgreich umzusetzen werden nicht nur immense finanzielle Mittel benötigt. Viel mehr ist ein ausgereiftes Projekt- und Prozessmanagement gefragt. Um den Ablauf des Projekts digitale Bildung zu erläutern geht die folgende Ausarbeitung näher auf die Themen Projektmanagement und Geschäftsprozessanalyse ein. Dazu werden zu Beginn einige Grundbegriffe erläutert. Im Anschluss werden anhand eines selbst modellierten Beispiels die Vor- und Nachteile des eEPK zur Geschäftsprozessanalyse vorgestellt. Zudem wird deren Anwendung in Methoden des agilen Projektmanagements diskutiert. Zum Abschluss bietet die Ausarbeitung ein Fazit und einen Rückschluss zum Projekt digitale Bildung der Bundesregierung.

2. Begriffserklärung

Der folgende Abschnitt gibt einen kurzen Überblick wichtiger Begriffe, um die Zusammenhänge der Ausarbeitung besser verständlich zu machen.

2.1 Projektmanagement

Bei der Zielsetzung von Unternehmen wird meist zwischen operativen und strategischen Zielen unterschieden. Die strategischen Ziele werden dabei in der Regel von der Geschäftsführung oder dem oberen Management eruiert und mittels dem Linienmanagement auf alle Mitarbeiter des Unternehmens heruntergebrochen.⁸ Bei diesem Prozess entwickeln sich aus wenigen komplexen strategischen Zielen eine Vielzahl von exakten operativen Zielen.⁹ Viele dieser Zielsetzungen können dabei keiner genauen Hierarchieebene oder Abteilung des Unternehmens zugeteilt werden. Denn sie beschäftigen sich mit zielgerichteten, komplexen und innovativen Fragestellungen, welche meist den Horizont einzelner Abteilungen überschreiten.¹⁰ Diese Fragestellungen werden dann idealerweise in Projekten bearbeitet, welche sich durch ein exaktes Ziel, genaue zeitliche Vorgaben und strenge Budgetierung auszeichnen.¹¹

Abbildung 1: Projekte im Geschäftsbetrieb

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Madauss, B., Projektmanagement, 2017, S. 7

Dabei übernimmt das Projektmanagement alle Aktivitäten, die sich mit der Organisation, Planung, Steuerung und Koordination des Projektes befassen, während die zu bearbeitende Fragestellung unter der Projektarbeit eingeordnet wird.¹²

2.2 Geschäftsprozessanalyse

Ein Geschäftsprozess ist eine zeitlich und sachlogisch geordnete Menge an Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens.¹³ Diese Prozesse verfolgen ein bestimmtes unternehmensrelevantes Ziel und greifen auf Unternehmensressourcen zurück.¹⁴ Dabei beschreibt ein Geschäftsprozess alle Aktivitäten mit denen eine angestrebte Leistung erzielt wird.¹⁵ Der erschaffene Wert wird daraufhin entweder externen Kunden als Hauptprozess, oder internen Kunden als Serviceprozess zugerechnet.¹⁶ Dabei können Geschäftsprozesse verschiedene Aufgabengebiete abdecken. Neben der Angebotserstellung und Anfrageprüfung sind beispielsweise die Bereiche Beschaffung, Mahnwesen, Zahlungsabwicklung und Personaleinstellung in modernen Unternehmen in Geschäftsprozesse unterteilt.¹⁷

Abbildung 2: Beispiel für einen einfachen Prozess aus der Anfrageprüfung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Staud, J., Geschäftsprozessanalyse, 2006, S. 70

Die Geschäftsprozessanalyse hat dabei die Aufgabe, Prozesse und Abläufe systematisch zu untersuchen. Dabei sollen mögliche Schwachstellen erfasst und Verbesserungen entwickelt werden, um letztendlich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern.¹⁸ In diesem Zug ist es wichtig, die Geschäftsprozessanalyse von der Prozessoptimierung abzugrenzen. Denn die Analyse beschäftigt sich mit dem Istzustand eines Prozesses, während die Optimierung den Übergang zum Sollzustand verwirklichen soll.¹⁹

2.3 eEPK

Die erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette, oder eEPK, präsentiert einen Geschäftsprozess als grafische Folge von Ereignissen und Funktionen. Dabei wird die Reihenfolge von Tätigkeiten durch Konnektoren und Regeln dargestellt.

Abbildung 3: Beispielhaftes Modellierungsschema der eEPK-Methode

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gadatsch, A., Geschäftsprozesse, 2015, S. 20

Hierbei findet in den Funktionen eine nähere Beschreibung der Elemente statt. Dies können beispielsweise Informationsquellen, Organisationseinheiten und Informationssysteme sein.²⁰ Dabei lassen sich, aufgrund der einfachen und strukturierten Darstellungsweise, beliebige Prozesse detailliert beschreiben.²¹

2.4 SCRUM

Bei der SCRUM-Methode handelt es sich um eine agile Methode des Projektmanagements, welche zwischen drei Rollen unterscheidet. Dabei ist der Product Owner für die Entwicklung eines erfolgreichen Produktes und den wirtschaftlichen Erfolg verantwortlich.²² Dagegen ist der SCRUM Master für die Einhaltung der Regeln der Methode und deren Optimierung im Unternehmen entscheidend.²³ Für die Erstellung und Lieferung des Produkts ist das Entwicklungsteam zuständig.²⁴

Abbildung 4: SCRUM - Von der Vision zum fertigen Produkt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Goll, J., Hommel, D., SCRUM, 2015, S. 87

Ein SCRUM-Projekt folgt dabei simplen und festen Regeln. Hierbei beginnt jedes Projekt mit einer Produktidee, welche der Auftraggeber entwickeln möchte.²⁵ Beim Product Backlog wird eine Aufstellung der Schlüsselanforderungen des Produkts erstellt, welche kontinuierlich weiterentwickelt wird.²⁶ Daraufhin folgt das Sprint Planning Meeting, bei dem jedes Mitglied des Entwicklerteams eine Teilaufgabe für den kommenden Sprint oder Arbeitszyklus erhält.²⁷ Ein Sprint sollte dabei eine Zeitspanne von vier Wochen nicht überschreiten. Er endet mit der Präsentation der Arbeitsleistung und der Bewertung der angewandten Methoden.²⁸ Dabei wiederholt sich der gesamte Ablauf des SCRUM-Projekts bis einzelne Abschnitte oder das Gesamtprojekt erfolgreich abgeschlossen wurde.

3. Diskussion

Für die folgende Diskussion wird sich die Ausarbeitung an einem selbst modelliertem Beispiel orientieren. Hierbei sollen die Vor- und Nachteile des eEPK, dessen sinnvollen Einsatzbereiche und die Zusammenarbeit mit SCRUM analysiert werden.

[...]

¹ Vgl. https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Pressemitteilungen/2020/12/20201201-digital-gipfel-2020- altmaier-digitalisierung-kann-enormen-beitrag-fuer-erreichen-der-klimaschutzziele-leisten.html, Zugriff am 04.02.2021.

² Vgl. https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Pressemitteilungen/2020/12/20201201-digital-gipfel-2020- altmaier-digitalisierung-kann-enormen-beitrag-fuer-erreichen-der-klimaschutzziele-leisten.html, Zugriff am 04.02.2021.

³ Vgl. https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Pressemitteilungen/2020/12/20201201-digital-gipfel-2020- altmaier-digitalisierung-kann-enormen-beitrag-fuer-erreichen-der-klimaschutzziele-leisten.html, Zugriff am 04.02.2021.

⁴ Vgl. https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/digitalisierung-irgendwann-bummelletzter-1.5134234, Zugriff am 04.02.2021.

⁵ Vgl. https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/digitalisierung-irgendwann-bummelletzter-1.5134234, Zugriff am 04.02.2021.

⁶ Vgl. https://www.bundeskanzlerin.de/bkin-de/aktuelles/digitale-schulen-1790072, Zugriff am 04.02.2020.

⁷ Vgl. https://www.bundeskanzlerin.de/bkin-de/aktuelles/digitale-schulen-1790072, Zugriff am 04.02.2020.

⁸ Vgl. Kuster, J. etal., Projektmanagement, 2019, S. 12.

⁹ Vgl. Kuster, J. et al., Projektmanagement, 2019, S. 12.

¹⁰ Vgl. Kuster, J. et al., Projektmanagement, 2019, S. 4.

¹¹ Vgl. Kuster, J. et al., Projektmanagement, 2019, S. 12.

¹² Vgl. Mende, W., Bieta, V., Projektmanagement, 1997, S. 6.

¹³ Vgl. Rump, F., Geschäftsprozessmanagement, 1999, S. 19.

¹⁴ Vgl. Rump, F., Geschäftsprozessmanagement, 1999, S. 19.

¹⁵ Vgl. Keller, G., Teufel, T., Prozessorientiert, 1997, S. 153.

¹⁶ Vgl. Keller, G., Teufel, T., Prozessorientiert, 1997, S. 153.

¹⁷ Vgl. Staud, J., Geschäftsprozessanalyse, 2006, S. 10.

¹⁸ Vgl. Staud, J., Geschäftsprozessanalyse, 2006, S. 13 f.

¹⁹ Vgl. Staud, J., Geschäftsprozessanalyse, 2006, S. 13 f.

²⁰ Vgl. Gadatsch, A., Geschäftsprozesse, 2015, S. 20.

²¹ Vgl. Gadatsch, A., Geschäftsprozesse, 2015, S. 20.

²² Vgl. Goll, J, Hommel, D, SCRUM, 2015, S. 88 f.

²³ Vgl. Goll, J, Hommel, D, SCRUM, 2015, S. 88 f.

²⁴ Vgl. Goll, J, Hommel, D., SCRUM, 2015, S. 88 f.

²⁵ Vgl. Rubin, K, SCRUM, 2014, S.50 ff.

²⁶ Vgl. Rubin, K., SCRUM, 2014, S.50 ff.

²⁷ Vgl. Rubin, K, SCRUM, 2014, S.50 ff.

²⁸ Vgl. Rubin, K., SCRUM, 2014, S.50 ff.